경영노트

프롤로그



일반적으로 직장인들의 현명한 스승이란 직장 상사 혹은 선배들이다. 신참 회계사, 변호사, 카피라이터들은 동료나 관리자들로부터 요령을 배운다. 의대생들은 대학 병원의 레지던트나 의사들로부터 수련을 받는다. 그리고 가업을 이어받는 대부분의 사람들은 아버지로부터 훈련을 받는다. 나는 곧 깨달았다. 창업자는 누구의 가르침을 받는 것이 아니라, 오히려 모두로부터 괴롭힘을 받는다는 걸…. 그 괴롭힘은 간판을 내거는 날부터 시작된다. 실수를 하자마자 기다렸다는 듯이 시작된다. 하지만 제 스스로 그런 상황을 초래했음을 깨닫기까지는 수년이 걸린다. 또 그것을 바로잡는 데 다시 몇 년이 더 걸린다. 사업에서 실수는 고통이다. 정말 참기 힘들다. 그래서 나는 '고통' 대신 '고문'이라는 말을 쓴다. 사업을 한 지 몇 년이 지나도 고문은 멈추지 않는다. 사업을 새로운 수준으로 끌어올릴 때마다 새로운 실수가 기다리기 때문이다.



나는 요즘 큰 실수는 거의 하지 않는다. 사업을 시작한 이후 15년 동안 '책에서' 열거하는 실수들을 모조리 경험했기 때문이다. 하지만 내가 '책에서'라고 말한 것은 상징적 의미일 뿐이다. 사실 기업을 운영하다 보면 생각지 않은 의외의 일들이 일어나는데 그것은 그 어떤 책에도 언급되어 있지 않다. 그 많은 실수를 저지르는 동안에도 다행스러운 것은, 내가 몇 가지는 제대로 했다는 것이다. 오늘날 내 사업은 판매ㆍ제조ㆍ서비스 등의 분야를 총망라하고 있는데, 나는 그 과정을 통해 소수의 기업가만이 알 수 있는 폭넓은 사업의 관점을 터득했다. 내가 이 책을 쓴 이유는, 내가 경험한 고통 중 최소한 몇 가지만큼은 다른 창업주들이 피할 수 있기를 바라서다. 우리는 다른 사람들의 실수로부터 뭔가를 배운다. 당신도 그럴 수 있으리라 믿는다.



기업가의 삶은 끊임없는 도전의 연속이다



근면성이 성공의 열쇠라면 세상 대부분의 사람들이 성공했을 것이다. 당신의 자산을 지렛대 삼는 것이 근면성 못잖게 중요하다. 내가 말하는 '자산'은 단순히 재산을 의미하지는 않는다. 당신이 활용할 수 있는 모든 이점과 유용한 자질을 의미한다. 아버지로부터 사업을 배우는 젊은이는 부모가 지렛대가 되며, 세일즈에 뛰어난 사람은 그의 인성이 지렛대가 된다. 간병인 파견 업체 경영자에게 간호사와 관리직 경험은 훌륭한 지렛대가 된다. 나는 창업의 지렛대로 세 가지 자산이 있었다. 친구의 아버지가 액자 사업을 하고 있었고, 내 아버지의 구멍가게에서 고객 서비스를 배웠으며, 내 머리는 수학에 밝았다. 어떤 사람은 밑바닥부터 다져야 한다고 강조한다. 그러나 활용할 수 있는 지렛대가 많은 사람보다는 성공하는 데 더 오래 걸린다.



성공의 관건은 아이템보다 실행력이다. 물론 하루빨리 부자가 되고 싶다면 새로운 아이템을 찾아내야 한다. 모든 사업들이 새로운 아이템에서 나온 것은 아니지만, 그렇게만 할 수 있다면 더 많은 돈을 벌 수 있다. 이상적으로 얘기하면 이렇다. "새로운 아이템을 찾아내라. 그러나 몇 배 더 제대로 실행하라." 우리는 흔히 각광받는 신개념 아이템의 사업이면서도 실행력이 부족해 시들어 버리는 경우를 자주 본다. 실행력은 내 사업에서도 성공의 열쇠였다. 오래된 개념의 아이템이라도 잘 실행하면 돈이 들어옴을 직접 경험했다. 그렇다고 우리 회사가 단순히 구식 액자를 적당히 개량해 팔았다는 의미는 아니다. 액자 사업 자체를 대폭적으로 개량했다. 나는 항상 최신의 개념과 아이템을 추구했다. 하지만 그보다는 몇 배 더 무엇 하나라도 제대로 실행하고자 노력했다. 그리고 그 덕을 톡톡히 보았다. 현재 진행 중인 사업에서도 그 원칙은 변함없다.



어떠한 회사라도 저렴한 가격, 우수한 품질, 최상의 서비스 세 가지를 모두 충족시키면서 오랫동안 사업성을 유지할 수는 없다. 가장 성공적인 회사라도 보통 이 중에서 두 가지만을 고객에게 제공한다. 나머지 하나는 다른 두 가지에 배합시킬 뿐이다. 나는 항상 고품질의 상품과 최상의 서비스를 제공하려 노력했으며, 가격도 시중에서 가장 저렴하게 공급하기를 바랐다. 하지만 나는 곧 최상의 서비스와 우수한 품질을 제공하는 데는 많은 비용이 든다는 것을 깨달았다. 그래서 가격을 조정했다. 당시 회사가 가격, 품질, 서비스를 어떻게 배합하든지 간에, 중요한 것은 시장이 이를 지지해 주어야 한다는 사실이다. 시장에는 한창 성업 중인 할인 음식점이 있는가 하면, 실패한 할인 약국도 있다. 왜 그럴까? 성공 여부는 저가 정책이 낮은 수익률을 메울 수 있을 만큼 충분히 사업성이 있느냐이다. 따라서 창업할 때 가격, 품질, 서비스의 배합 비율을 결정하기에 앞서 시장, 자신의 능력, 자산 등을 면밀히 분석해야 한다.



나는 다년간 다른 동업자 관계들을 지켜보았다. 그리고 그 관계가 성공하고 실패함에 있어서 공통적 특징이 무엇인지를 파악했다. 대부분의 사람들은 어릴 적부터 친구 사이였던 상대와 사업을 시작한다. "너는 요리를 좋아하고 나는 사람들을 좋아하니 함께 식당을 해 보자." 대충 이런 식이다. 그런 동업자 관계는 쉽게 깨진다. 그러한 경우 그들의 재능과 능력이 상호 보완적인지, 특정한 분야의 사업을 하는 데 필요한 기술을 갖고 있는지를 심사숙고하지 않았기 때문이다. 반면에 전략적 제휴에 의한 동업자 관계는 회사 생존에 더 나은 기회가 될 수 있다. 그들의 관계는 재능과 능력으로 결합되기 때문에 사업 성공에 자신감을 준다. 어떤 사람은 "절대 동업자 관계를 맺지 마라. 그건 세상에서 가장 최악의 형태다."라고 말한다. 나는 동의하지 않는다. 많은 동업자 관계들이 불행하게 끝을 맺었지만 전략적 제휴로 사업을 성공으로 이끈 훌륭한 파트너십도 많다.



세상에는 불행한 백만장자가 많다. 자신의 모든 에너지를 일에 바친 사람들은 불행한 자식들, 불행한 아내, 불행한 자신의 인생에 휩싸이기 쉽다. 그들의 책장에는 성공한 사업가들의 전기들로 가득 차 있다. 하지만 그들의 부인, 자식들이 남편과 아버지에 대해 책을 쓴다면 분명 전혀 다른 이야기를 쓸 것이다. 사장인 당신이 행복한 가정을 일구고 이를 유지하려면 몇 가지를 타협해야 한다. 즉 당신이 모든 에너지를 일에 쏟을 때 가족들도 그 값을 치른다는 것이다. 많은 직장인들이 가족을 잃는 이유는 일과 가족 사이에서 균형을 잃기 때문이다. 그 균형을 잃으면 결국 이혼 통계에 포함되게 된다. 사업을 하다 보면, 회사 성장기에는 어쩔 수 없이 가족들과의 시간을 더 많이 희생시켜야 한다. 하지만 어떠한 경우든 집과 멀어지면서까지 다른 것을 해야 할 필요가 있는지 가끔씩은 자문해 보는 것이 좋다. 이것이 나중에 자신에게 상처를 주지 않는 방법이다.



아이를 보살피고 싶으면 차라리 탁아소를 차려라. 사장이 최악의 직원에게 엄청난 돈과 시간을 투자함으로써 다른 능력 있는 직원들과 회사에 손해를 끼쳐서는 안 된다. 우리 회사는 신입 사원이 첫 출근 때 회사가 무엇을 기대하는지 말해준다. 그들이 규칙을 지키지 못하거나 기대치에 미치지 못하면, 회사는 그들과 한두 번만 논의할 뿐 더는 주저하지 않는다. 오래 전에 상습적으로 지각하는 직원이 있었다. 몇 주 동안 나는 그의 사과를 받거나, 아침 9시 1분이 정말 지각인지 아닌지 논쟁하느라 매일 20분씩 허비했다. 그러다 나는 더 이상 그럴 필요가 없음을 깨달았다. 전혀 개선될 여지가 없는 직원의 응석을 받아 주는 그 시간에 상담해야 할 고객들, 해결해야 할 문제들, 찾아내야 할 기회들이 날아가고 있었다. 개선될 여지가 없는 직원은 빨리 포기하라.



이 세상에 '사장 학교'란 없다



사업주는 고객, 직원, 거래처 등과의 약속에 신중해야 한다. 누군가 거래를 제안해오고, 마음에 드는 신입 사원을 만나면 기분이 들떠 지키지도 못할 약속을 하기 쉽다. 나는 신입 사원 앞에서 승진이나 임금 인상을 약속하지 않는다. 모든 것이 잘 풀리면 더 많은 급여를 받을 수 있고, 실패하거나 다른 문제가 생기면 일자리를 잃을 수도 있다고 알려 준다. 고객들의 경우, 특별한 상황이 아니면 절대로 할인해 주지 않으며, 일정한 물량을 주문하는 경우에도 일관된 가격을 제시한다. 또한 일정 기간 이후 비용 상승을 감안해 가격을 올릴지도 모른다고 알린다. 마찬가지로 거래처와 시한 없는 계약은 하지 않는다. 오직 경쟁력 있는 공급자여야 하고, 일정 수준의 품질을 유지해야만 거래한다. 관계는 좋아지기도 하고 때로는 나빠지기도 한다. 항상 신중하되 빠져나갈 여지를 가져야 한다. 그것이 바로 원칙이다.



뛰어난 쿼터백에게는 훌륭한 감독이 있다. 훌륭한 기업의 사장은 회사의 기준을 엄격히 세운다. 어떠한 상황이 벌어지더라도 기준 앞에서는 비타협적이어야 하고 관용을 베풀면 안 된다. 유약한 사장이 경영하는 기업은 유약해진다. 나는 아직까지 직원들이 나서서 "사장님, 제품 품질과 서비스를 개선해야 합니다."하고 제안해 사업에 성공했다는 말은 들어 본 적이 없다. 달성하기 어려운 기준을 세운다는 것은 사장의 요구가 많다는 것을 의미하며, 그 기준들을 계속 유지한다는 것은 사장이 비타협적이라는 말이다. 반드시 기준을 고수하라. 그것이 무너지면 기업도 무너진다. 사장이 지속적으로 관찰하지 않으면 모든 기준이나 정책은 적당히 타협한다. 당신이 고집스럽게 버텨야 흐지부지되지 않는다. 관용을 보이지 말라는 말은 회사의 기준을 계속 어기는 직원은 해고하라는 뜻이다. 이에 대해서는 더 덧붙일 말이 없다.



쓸데없이 직원들을 불안하게 만들 필요가 없다. 나는 감정을 숨기는 법을 터득했다. 사장은 직원들의 하루 기분을 좌지우지할 수 있음을 깨닫는 것이 중요하다. 직원들과 마주칠 때 "안녕 수잔, 당신은 늘 나를 도와주고 있어."라는 얘기만 해줘도 된다. 그러나 사장이 직원들에게 예민한 것처럼, 직원들 역시 사장을 생각하고 있다고는 기대하지 마라. 몇 년 전, 나는 사업상 어려운 결단을 내린 후 수석 간부에게 이렇게 말했다. "참 우습군요. 아무도 사장을 위로해 주지 않는군요. 하다못해 '사장님, 나이 많은 직원을 해고하는 게 얼마나 어려운 일이었는지 저는 알아요. 사장님이 하시는 일은 언제나 회사를 위한 일이죠.' 한다든지, '우리가 그 주문을 놓쳤다는 걸 압니다. 다음 주에는 더 열심히 해서 만회하겠습니다.' 하는 사람이 하나도 없군요." 그 간부는 물끄러미 나를 쳐다보더니, 이렇게 말했다. "그야 쉬운 일이죠. 하지만 문제는, 모든 사원들이 사장은 인간이 아니라고 생각한다는 거죠." 내가 서글픔을 느낀 것은 농 반 진 반에 담겨 있는 그 의미였다.



나는 다른 사람들이 내 판단에 의문을 제기하고 내 행동에 충고해주기를 바란다. 내 결정에 동의하지 않아도 된다. 결과적으로 필요한 것은 내가 실수했을 때 나를 도와줄 사람이다. 나는 회의에서 대다수가 동의하는데 한 사람만이 용감히 나서서 "제가 보기에 그건 잘못된 생각인 것 같습니다. 그 이유는 이렇습니다." 하고 말하는 것을 본 적이 있다. 결국 그 사람이 옳았다. 회사는 계급 구조를 가진 사회이므로 자연스럽게 '예스맨'을 만들어낸다. 그리고 고용주는 흔히 반대 의견을 갖고 있는 직원을 무시하거나, 품위를 손상시키거나, 아니면 잘 따르는 직원을 보상해주어 상황을 더 악화시킨다. 예전에 어떤 사장이 직원들에게 좋은 의견이 있으면 서슴없이 말해보라고 하면서, 정작 의견을 말한 직원에게 이렇게 면박 주는 것을 본적이 있다. "그 의견은 내가 들어본 것 중 가장 최악입니다." 누군가 항상 당신의 의견에 찬성하는 사람이 있다면, 그는 언젠가는 반드시 당신을 구렁텅이에 빠뜨린다.

완벽주의는 일종의 병일 수 있다. 완벽을 추구하는 것은 존경받을 만하지만, 완벽을 바라는 것은 비현실적이다. 완벽성은 당신이 어떤 제품, 어떤 서비스를 제공하느냐에 따라 다소간 달성될 수 있다. 배달 서비스 업체를 운영하고 있다면 화물을 오전 10시 30분까지 배달하는 정도의 완벽성은 쉽게 달성된다. 제설 서비스를 하고 있다면, 한 주택의 진입로부터 차고까지 눈 한 점 없이 깨끗이 치워 버리는 완벽성은 충분히 얻어진다. 그러나 눈보라가 몰아칠 때마다 눈을 치워야 가능한 일이다. 농장 경영은 완벽성 추구가 거의 불가능하다. 같은 토지, 같은 도구, 같은 기간에 농사를 지어도 해마다 수확량이 다르고, 투입한 만큼 생산량이 늘지도 않는다. 완벽주의는 사장과 직원 모두의 사기를 저하시키는 질병이다. 직원들이 일정 기간 99% 이상 뛰어난 성취도를 보였는데도, 나머지 1%가 모자란다고 질책하는 것이 무슨 도움이 되겠는가. 당신 자신과 직원들에게 완벽을 기대하고 있다면 그것은 스스로 병을 만드는 결과를 낳는다.



평범한 직원이 평점 낮은 직원보다 더 많은 문제점을 안고 있다. 왜 그럴까? 능력 없는 직원은 해고하기 쉽지만, 평범한 직원은 그렇게 하기 어렵기 때문이다. 사장이 훌륭한 업무 환경과 교육, 그밖에 업무를 제대로 수행할 수 있도록 모든 것을 제공했는데도 10점 만점에 6,7점밖에 못 받는 평범한 직원들이 있다면 절대로 그들에 연연할 필요가 없다. 혹시 기존 직원 중에 누구라도 지금 당장 잃는다고 해도 별로 서운한 생각이 안 드는 직원이 있는가? 오늘 당장 그 직원을 급여 대장에서 날려 버려라. 그것이 나의 권고다. 사실 제대로 일하지 못한다는 이유로 직원을 해고한다는 것은 매우 어렵다. 어떤 사장은 정년 퇴직까지 그대로 두기로 결정한다. 나도 몇 명은 그렇게 처리했다. 그러나 모든 직원을 그렇게 처리할 수는 없었다. 월급을 동결하고, 타 부서로 옮기고, 다른 일자리를 찾게 하고, 그리고 결국 해고했다. 5, 6점대의 직원들로써는 초일류 조직을 만들 수 없다. 최고의 직원들마저 그들로 인해 망가진다.



사업주의 역할은 지속적으로 변한다. 특히 회사의 성장도에 따라 바뀐다. 더욱이 사장급의 역할은 회사의 성장도, 사업 분야, 사업주인 당신의 개인적 역량에 따라 달라진다. 나는 다른 사업주들과 마찬가지로 창업 초창기에는 다양한 역할을 수행해야 했으며, 또한 여러 가지 미약한 부문에서 내 역량을 키우려고 노력했다. 그러나 회사가 커 가면서 관리부장, 판매부장, 기획부장, 경리부장 등 전문인을 고용했다. 그들을 제자리에 배치하면서 나는 회사 경영에 변화를 꾀했다. 사업이 망할까 봐 우려해 취약 부분에 온통 신경을 쓰는 데서 벗어나, 내 역할은 내 역량에 따라 달라져야 한다는 사실을 깨달았다. 사업주는 개인 역량과는 상관없이 몇몇 산업 분야의 경우에 판매, 신제품 개발, 혹은 사업 성공을 위한 필수 분야에서 일해야 한다. 하지만 그 업종이 무엇이든지 간에, 그리고 회사가 어떤 발전도상에 있든지 간에 사업주는 지속적으로 이렇게 자문해 봐야 한다. '내 회사에 지금 가장 중요한 것이 무엇인가? 그리고 회사를 경영하면서 내 능력을 어떻게 지렛대로 활용할 것인가?'



사장은 매월 말 임금 지급 여부가 자신에게 달려 있음을 안다. 그것이 주는 스트레스는 세상에 비교 대상이 없다. 또한 큰 수금이 제대로 이루어지지 않아 사업이 흔들릴 수 있음도 상상을 초월한 스트레스다. 사업주로서 우리는 종종 해결책과는 거리가 먼 결정을 내릴 때가 있다. 당신은 그런 스트레스에 익숙해져 있는가? 완전히 그렇지는 못할 것이다. 당신이 더 많은 돈을 벌수록 업무 스트레스는 더 커진다. 스트레스 없는 직업은 더 많은 스트레스를 동반하는 일보다 훨씬 수입이 적다. 직원들이 일이 어렵다고 불평하면 나는 이렇게 이야기한다. "우리 회사의 판매부장은 다른 회사의 동급자보다 100%나 더 많은 월급을 받는다. 그가 더 많은 책임, 즉 더 많은 스트레스를 받기 때문이다." 많은 돈을 벌려면 스트레스와 대적해야 한다. 그 점을 인정해야 한다. 또한 스트레스가 많은 일을 맡은 직원에게는 더 높은 임금을 지급해야 한다는 사실도 인정해야 한다.



경영을 제대로 하고 싶다면 훌륭한 관리자가 돼라