착한 기업이 성공한다

기업의 사회참여 사업에 불어온 변화의 바람



'포춘 500대 기업'의 웹사이트를 검색해보면, 기업의 사회적 책임이 여러 가지 다른 이름들로 지칭되고 있음을 알 수 있다. 즉 기업의 사회적 책임 외에 기업시민정신, 기업의 사회공헌 활동, 기업의 자선 활동, 기업의 지역사회 참여, 지역사회 개발, 사회 마케팅, 공익 마케팅 등 다양한 명칭들이 사용되고 있다. 이 책에서는 앞으로 전개될 설명과 논의에서 편의를 도모하고자 '기업의 사회적 책임'이라는 용어를 주로 사용하기로 하고, 다음과 같은 정의를 내렸다.



기업의 사회적 책임이란 임의의 경영 프랙티스와 내부 자원의 기부 활동을 통해 지역사회의 복지를 향상시키는 의무를 말한다.



이 정의에서 핵심 요소는 '임의'라는 단어이다. 즉 법률이나 윤리적 기준에 의해 강제성을 띤 것이 아니라 기업 스스로 자발적으로 실천하는 의무임을 강조하는 것이다.



1994년 5월 <하버드 비즈니스 리뷰>에 크레이그 스미스가 '새로운 개념의 기업 사회공헌 활동'이라는 주목할 만한 논문을 발표했다. 기업의 사회공헌 활동이 단순히 현금을 기부하는 방식을 넘어서서, 특정 사회문제의 개선을 지속적으로 지원하는 사회참여 사업의 형태로 변하고 있다는 주장의 논문이었다. 스미스는 이 논문을 통해 사회공헌 활동을 담당하는 전담 부서가 기금을 모금하거나 예산을 따로 편성하며 타 조직과 전략적 제휴를 형성하는데, 그 모든 노력들이 비즈니스의 실적 증진에 이득이 되는 방향으로 진행된다고 설명했다. 스미스는 1950년대 연방대법원의 결정이 그러한 변화에 이정표를 제시한 첫 번째 획기적인 사건이었다고 지적했다. 당시 연방대법원의 결정은 사회문제에 대한 기업의 참여를 금지하거나 최소한 제한하고 있던 법 규정 및 관습들을 폐지한다는 내용이었다.



1990년대에 이전에는 기업이 지원할 사회문제를 선택할 때 "남들 보기에 그럴듯하게만 보이면 된다."는 압박감이 반영되는 예가 많았다. 기업들은 대부분 직접적인 기부 활동에 할당된 고정 예산에 의해, 혹은 총수입이나 순이익에 비례하여 기부 금액의 규모를 결정했고, 그 결과에 대해서도 어디에 얼마를 전달했다는 정도의 간단한 보고만 하면 끝나는 식이었다. 그리고 기부금은 가능한 한 많은 단체에 나누어 전달됐는데, 그 이유는 지역사회의 여러 단체를 두루 만족시키면서 기업의 자선 활동을 최대한 가시적으로 드러내기 위함이었다. 기부 활동의 성과에 대해서도 이렇다 할 측정이나 평가가 이뤄지지 않았다. 즉 기부 활동이 사회문제 개선과 기업의 이익에 어떤 도움이 되었는지를 파악하는 작업은 대부분의 기업에서 이뤄지지 않았고 요구되지도 않았다. 결국 과거의 기업 사회참여 사업은 그저 체면치레만 하면 되는 수준이었던 셈이다.



앞에서 언급했던 크레이그 스미스는 1990년대 초반이 되어 많은 기업들이 새로운 사회참여 사업 방식에 대한 고민, 즉 어떤 사회문제에 참여하는 것이 기업 이익에 도움이 되는지, 그러한 사회문제에 참여하기 위한 프로그램은 어떻게 개발하고 실행해야 하는지, 그리고 그에 대한 평가는 어떻게 해야 하는지에 대한 전략적 고민을 시작했다고 지적했다. 실제로 최근 기업들에서 사회참여 사업이 결정되고 실행되는 과정을 보면 '비즈니스도 잘하고 선행도 잘하려는' 욕구가 매우 커졌음을 알 수 있다. 평가 문제 또한 매우 비중 있게 다뤄지고 있다. "우리가 얼마나 좋은 일을 했나?"라는 질문에 대답하는 일은, 이제 기업의 사회참여 사업에서 결정적인 과제라 할 만큼 중요해졌다. 이러한 피드백 과정을 통해 반드시 필요한 수정, 보완 작업이 이뤄지고, 지역사회를 비롯한 여타 사회구성원들의 구체적인 반응도 읽어낼 수 있다.



대부분의 건강관리 전문가들은 정기적인 운동과 신체 활동이 몸매를 날씬하게 만들어주고, 기분을 좋게 해주며, 일을 더 잘하게 해주고, 더 오래 살 수 있게 해준다고 조언한다. 기업의 사회참여 사업도 비즈니스상의 실리와 관련해서 이와 같은 잠재적 이득을 불러온다고 말하는 이들이 많다. 기업의 사회참여가 잠재적인 소비자, 투자자, 애널리스트, 주주, 언론, 그리고 심지어는 국회와 법정에까지 좋은 기업 이미지를 전달할 수 있다는 것이다. 내부 고객인 직원들에게는 애사심과 일에 대한 의욕을 북돋우는 동기가 되고, 이사회 멤버와 소속 지역사회로부터는 지지를 이끌어내는 요인이 되기도 한다. 또한 잠재 고객과 기존 고객 모두에게 긍정적인 브랜드 이미지와 선호도를 심어 준다는 사례도 점차 늘어나고 있다. 기업의 사회적 책임을 충실히 이행하는 기업은 그렇지 못한 기업에 비해 더 오래 생존한다는 주장도 있다.



기업의 사회참여 사업을 담당하는 경영자나 실무자들은 참여할 사회문제를 선택하거나 프로그램을 기획하고 성과를 평가하는 것과 같은 근본적인 결정을 내려야 할 때마다 구체적인 지침이나 방법을 몰라 어려움을 겪는 경우가 많다. 지금부터 이러한 근본적인 결정들과 관련된 사항들에 관해서 하나씩 점검해보도록 하자.



■ 참여할 사회문제 선택하기

어떤 사회문제를 다루는 게 가장 적절한지는 경험을 통해 아는 수밖에 없다. 게다가 이 첫 번째 결정에 따라 프로그램 기획과 성과가 지대한 영향을 받기 때문에 다음과 같은 의문과 함께 첫 단계에서부터 기업들은 난감해지지 않을 수 없다.

- 선택된 사회문제가 기업의 참여를 필요로 할 만큼 크고 중대한 문제인가?

- 선택된 사회문제에 참여했다가 괜히 긁어 부스럼을 만들어 회사 이미지만 실추시키는 것은 아닐까?

■ 사회참여 유형 선정하기

어떤 사회문제의 개선에 참여할 것인지를 선택하고 나면 그 다음엔 사회참여 사업의 6가지 유형 가운데 어떤 유형을 선정할 것인가 하는 문제가 기다리고 있다. 다시 말해서 다음과 같은 까다로운 질문들에 대답할 준비가 돼 있어야 하는 것이다.

- 우리 회사의 사회참여 사업에 소비자들은 어떤 반응을 보일까? 별 도움도 없이 생색만 내고 있다는 비판을 받지는 않을까?

- 직원들의 지역사회 자원봉사 활동에 시간을 할애한 결과 생산성이 예상보다 많이 떨어지면 어떻게 할 것인가?



■ 사회참여 프로그램 개발 및 실행

프로그램의 개발 및 실행에 있어서 핵심은 외부 조직과 제휴를 맺을 것인지, 제휴를 맺는다면 어떤 조직을 파트너로 선택할 것인지를 결정하는 것이다. 홍보 및 커뮤니케이션에 관련된 주요 전략을 짜고 사업에 참여하는 구성원들의 역할과 책임을 분배하며, 구체적 행동을 실천에 옮길 일정을 짜고, 예산 확보 및 기금 마련에 대한 계획을 세우는 것도 이 단계에서 해야 할 일들이다.



■ 사회참여 사업의 결과에 대한 평가

기업의 마케팅 노력과 투자 성과를 평가하는 현재의 방식은 오랜 세월을 통해 완성될 수 있었다. ROI(투자대비 이익률)를 분석하고, 그 결과를 여타 결과들과 비교할 수 있도록 데이터베이스를 구축하고, 정밀한 추적 시스템을 만들어내는 데 수십 년이 소요됐다. 이와는 대조적으로 기업의 사회참여 성과를 투자 수익으로 측정하는 방식은 매우 최근에 등장한 것으로서 그 역사나 노하우가 미미한 수준에 머물러 있다. 많은 난제들이 있음에도 불구하고 앞으로 기업의 사회참여 사업에 대한 결과를 객관적으로 평가해야 한다는 요구는 더욱 높아질 것이다.



기업의 사회적 책임이라는 기치 아래 행해지는 대부분의 사회참여 사업은 공익 캠페인, 공익연계 마케팅, 사회 마케팅, 사회공헌 활동, 지역 사회 자원봉사, 사회 책임 경영 프랙티스라는 6가지 유형으로 구분된다. 그러면 기업의 사회참여 사업 유형을 왜 이러한 6가지로 구분하는 것일까? 그것은 각종 공구를 용도에 맞게 제대로 활용하려면 그 쓰임새를 제대로 알고 익숙해져야 하는 것처럼 사회참여 사업도 마찬가지 이치에서 이해하면 될 것이다. 또한 기존에 나타났던 기업의 사회참여 사업들이 사회공헌 활동에 집중돼 있었던 반면에, 최근에는 기업의 사회참여 사업에서 비즈니스상의 목표 및 전략을 결부시킨 치밀한 방식이 요구되고 있다는 점도 그 이유 중 하나이다.



공익 캠페인



공익 캠페인이란 특정 사회문제에 대한 대중의 인식과 관심을 확산시키기 위해서, 또는 특정 사회문제에 대한 참여, 모금, 자원봉사자 모집을 독려하기 위해서 기업이 기금, 현물 기증, 기타 기업 자산을 제공하는 사회참여 방식이다. 역사적으로 공익 캠페인은 사회공헌 활동, 지역사회 자원봉사 활동과 더불어 가장 일반적으로 행해지던 기업의 자선 활동이었다. 이러한 공익 캠페인은 특정 사회문제의 해결을 위한 행사 및 광고를 실시할 때 의도적으로 회사 로고를 드러내거나, 매장 안에 캠페인 활동을 위한 공간을 배치하는 등의 다양한 형태로 펼쳐진다. 가장 흔히 볼 수 있는 형태는, NGO나 공익기관들과 연합하여 공익 캠페인을 벌이는 경우이다. 또한 기업이 특정 사회문제의 해결을 위해 지원하기로 결정하고, 그 사회문제와 연관된 지역사회의 단체들과 제휴를 맺는 경우도 드물지 않게 볼 수 있다. 그러나 기업이 독자적으로 공익 캠페인을 개발하고 진행하는 사례는 매우 희박한 편이다.

펫츠마트(PETsMART)는 풍족한 자산, 즉 여유로운 매장 공간을 제공하는 독특하고도 효과적인 방식을 통해서 집을 잃거나 버려진 애완동물에 대한 관심을 호소함으로써 기업의 이윤이 향상되는 실질적인 이득을 거뒀다. 매년 400만 마리 이상의 집 잃은 애완동물들이 입양되는 성과를 거둔 펫츠마트는 고양이와 강아지를 판매하지 않겠다는 양심적인 결단을 내리기에 이르렀다. 펫츠마트는 입양센터 운영을 위한 공간과 비품 마련을 위해 매년 500만 달러 이상을 기부하며, 집 잃은 애완동물의 입양 수수료는 2,700곳 이상의 동물보호단체들에게 돌아간다. 이런 활동을 통해 펫츠마트가 얻는 이득은 어렵지 않게 추측할 수 있다. 집 잃은 애완동물들을 위한 이 기업의 선행을 지켜본 사람들, 나아가 이 기업의 매장 내 입양센터에서 동물을 입양한 사람들이 애완동물의 먹이와 각종 물품을 구입하기 위해 펫츠마트 매장을 다시 찾을 가능성을 따져본다면 그 이익은 족히 헤아리고도 남을 것이다.



2002년 앨리브는 관절염을 앓는 환자들을 주요 고객층으로 삼고 집중 공략하기 시작했으며, 이들 타깃 고객층에 자사의 브랜드 이미지를 확실하게 심어주기 위해 관절염재단과 손을 잡았다. 그리고 이 재단이 전국적 규모로 실시하는 '관절염환자걷기대회'의 후원 기업이 됐다. 관절염재단과 제휴 관계를 맺음으로써 앨리브는 관절염을 앓는 7,000만 이상의 미국인들에게 자사의 이미지를 분명하게 전파할 수 있었다. '관절염환자걷기대회'를 후원하는 제휴 활동을 통해 앨리브와 관절염재단 모두 이득을 거뒀고 이는 기업과 NGO의 제휴를 통한 공익 캠페인의 전형적인 윈-윈 사례로 알려졌다. 앨리브는 관절염재단과의 제휴 관계를 모든 마케팅 요소에 결부시킴으로써 브랜드 이미지를 제고함과 동시에 인류를 위해 선행을 베푸는 착한 기업이라는 이미지를 확고하게 다질 수 있었고, 그 결과 소비자들로부터 강한 신뢰를 받았다. 이로써 앨리브가 얻은 비즈니스상의 이익은 사실상 측정하기가 힘들 정도로 막대한 것이라 할 수 있다.



브리티시항공(British Airways)의 사회참여 사업은 고객들이 쉽고 간편하게 선행을 할 수 있는 기회를 제공함으로써 보다 많은 사람들이 기부에 참여하도록 유도하는 효과를 거두고 있다. 매년 약 1,600만 명의 미국인들이 유럽으로 여행을 떠나고, 그들 대부분은 주머니와 가방에 외국 화폐를 지닌 채 귀국한다. 1994년 브리티시항공은 탑승객들로부터 외국 화폐를 수거하여 유엔아동기금(UNICEF, 유니세프)에 지원하는 사회참여 사업을 시작했다. 2002년, 유럽연합에 속한 12개 국가들이 유로화로 인해 화폐 전환을 하자 이 프로그램은 더욱 활성화됐다. 쓸모 없어진 이전의 구화폐를 사용할 좋은 기회가 됐기 때문이다. '사랑의 동전 모으기' 홍보 자료에도 유니세프가 유럽의 구화폐를 수거하여 계속 활용하고 있다는 사실을 강조했다. 2002년에 브리티시항공은 기내에서 모금된 3,100만 달러를 유니세프에 전달했는데, 이 금액은 유니세프가 '사랑의 동전 모으기' 캠페인을 통해 거둔 총모금액의 2분의 1에 해당할 정도의 큰 금액이었다.



기업이 어떤 사회문제 개선에 참여해 공익 캠페인을 펼치려면 구체적인 활동 계획을 세워야 한다. 그것을 다른 사회참여 사업에 연계해 실행하든지, 아니면 다른 사회참여 사업보다 우선해 실시하든지 간에, 공익 캠페인은 다음과 같은 상황이 갖춰졌을 때 실행해야 효과를 거둘 수 있다.

- 기업이 비즈니스를 펼치는 시장을 쉽게 이용할 수 있어야 한다.

- 해당 사회문제가 기업의 상품과 연관성을 가질 수 있을 때 더욱 효과적이다.

- 회사에서 더 이상 사용하지 않는 각종 비품이나 설비, 또는 자사가 보유한 독특한 경영 노하우를 지역사회를 위해 제공하면 좋은 의미로 활용될 수 있다.

- 직원들이 동참하여 해당 사회문제를 지원하고 그 과정에서 기쁨을 느낄 수 있는 기회가 돼야 한다.- 기업이 사회문제를 지원하기는 하되 참여의 수준은 제한하고자 할 때 효과가 크다.

- 공동 브랜딩의 기회가 있을 때 실행하면 효과가 크다.



공익연계 마케팅



공익연계 마케팅이란 기업이 특정 상품의 판매량을 기준으로 수익의 일정 부분을 특정 사회문제를 위한 기부금으로 제공하는 방식이다. 특정 상품의 판매 촉진과 특정 자선단체의 기금 마련을 위해 한시적인 기간을 정해놓고 실시하는 경우가 대부분이다. 상품의 판매량과 참여 사업을 연결시킨다는 점이 여타 참여 유형과 구별되는 특징으로, 자선 활동을 위한 기금을 마련하는 동시에 기업의 상품 판매를 촉진할 수 있는 일석이조의 사회참여 사업이라 할 수 있다. 기부 금액은 실제 판매액 또는 판매율을 근거로 계산한다. 1999년 미국 콘 로퍼의 조사결과에 따르면 "가격과 품질이 대등한 상품들일 경우 건전한 공익사업을 펼치는 브랜드 또는 기업을 선택하겠다."는 응답이 전체의 3분의 2를 차지했고, 이후 이어진 여타 여론조사들도 유사한 결과를 내놓았다. 이는 기업의 사회참여에 대한 소비자들의 관심이야말로 공익연계 마케팅의 중요한 성공 요인임을 알 수 있게 해주는 대목이다.



에이본의 유방암 퇴치 운동은 이 시대에 가장 많이 알려지고 가장 오래 진행된 공익연계 마케팅 캠페인으로서, 기업과 사회 모두 큰 성과를 거둔 윈-윈 사례로 꼽히고 있다. 해미시 프링글과 마조리 톰슨은 그들의 저서 『공익 마케팅』에서 다음과 같이 설명했다. "글로벌 브랜드 에이본은 화장품업계에서 두터운 신뢰도를 갖춘 기업이었기 때문에 사람의 몸과 관련된 사회문제, 즉 유방암 퇴치에 주력하는 야심만만한 공익연계 마케팅을 시작할 수 있었다. 여성들의 두터운 신임을 받는 브랜드가 시작한 이 캠페인은 죽음에까지 이를 수도 있는 여성 질환을 널리 알리고 교육하며 예방하는 데 있어서 어떤 정부기관이나 자선단체보다 더 많은 기여를 했다." '에이본 유방암 퇴치 운동'은 다양한 활동을 펼치며 기금을 형성한다. 그렇게 모은 기금은 각 지역사회의 암치료센터를 비롯해 유방 건강 관련 단체 등 다양한 조직에 전달된다. 10년 이상 진행한 유방암 퇴치 운동을 통해 에이본은 바라던 기업의 위상을 확고하게 굳혀놓았다.



또한 라이솔은 무려 100년이 넘는 세월 동안 일반 가정에서 병원균의 폐해를 몰아내는 데 앞장서겠다는 목표로 살균과 청결 유지를 위해 노력해왔다. 2003년 봄 라이솔은 4,000만 장의 신문 전단을 통해 새로운 사회참여 프로그램을 실시한다고 발표했다. 미국 전역에 1만 4,000군데 이상의 지부를 두고