FAST SECOND

프롤로그 - 왜 재빠른 2등이 되어야 하는가



대부분의 기업들이 새로운 시장에 맨 먼저 진입한 기업은 최초 진입자의 이점과 확실한 경쟁우위를 누릴 수 있다고 믿어왔다. 하지만 신시장을 지배하는 기업은 맨 먼저 시장에 들어간 기업이 아니다. 신시장을 지배하기 위한 핵심 성공 요인은 '빨리 움직이는 것'이 아니라 '적절한 시점에 움직이는 것'이다. 그리고 적절한 시점이 맨 먼저인 경우는 극히 드물다. 신시장에 들어가 진정한 마켓 리더가 되기 위해서는 움직여야 할 최적의 타이밍을 찾아내야만 한다. 우리는 이것을 '재빠른 2등 전략(Fast Second Strategy)'이라고 부른다. 재빠른 2등 전략은 업계의 표준이 되는 지배적 디자인이 출현하는 타이밍을 알아차리고 최적의 시점에 시장에 진입, 지배적 디자인의 등장에 참여함으로써 실질적인 선도 기업이 되는 전략이다. IBM이 메인프레임 컴퓨터시장에서 성공한 것이 대표적인 사례이다. 또한 P&G가 일회용 기저귀시장에서, GM이 자동차시장에서 성공한 것도 모두 재빠른 2등 전략의 산물이다.

신시장을 창조하는 것과 지배하는 것은 다르다



세상에 처음 선보인, 근본적으로 새로운 시장을 열었던 개척자는 거의 항상 뒤이어 따라붙은 후발 주자에게 주도권을 빼앗기고 패배했다. 신기한 일이다. 왜 초기 개척자들은 스스로 개척한 시장을 지배하지 못하고 계속해서 다른 기업에 넘겨주게 되는 것일까? 그 이유는 최초 진입자들의 규모가 작거나, 보유한 자원이 빈약하거나, 경영 관리 상태가 엉망이어서가 아니다. 게다가 그들의 제품이 뒤늦게 들어온 경쟁사의 제품보다 낮은 수준이어서는 더욱더 아니다.



새로운 시장을 만들어내는 것은 바로 '근본적 혁신(Radical Innovation)'이다. 혁신이 '근본적'이 되기 위해서는 반드시 다음 두 가지 조건을 충족해야 한다. 첫째, 혁신이 기존 소비자의 습관이나 행동에 변화를 가져올 수 있을 정도로 매우 새로운 가치를 제시해야 한다. 둘째, 새로 창조된 시장은 기존 경쟁자들이 성공의 발판으로 삼았던 역량이나 자산을 무력화시킬 수 있어야 한다. 혁신에는 여러 종류가 있고 각 혁신이 가져오는 효과는 서로 다르다. 이 책에서의 혁신은 오직 '근본적 혁신'만을 의미한다. 그 이유는 근본적 혁신만이 완전히 새로운 시장을 만들어내는 혁신이기 때문이다. 근본적 혁신은 소비자와 생산자 모두에게 엄청나게 큰 효과가 있는 혁신이다. 이러한 혁신은 기존과는 다른 새로운 과학적 원리에 기반을 두고 있으며 완전히 새로운 시장을 만들어내고 소비자로부터 새로운 행동을 이끌어내며, 기존의 경쟁자에게는 거대한 도전이 된다. 19세기 말에 등장한 자동차는 근본적 혁신의 대표적 사례로 볼 수 있다.



사실 보다 혁신적이 되고 싶지 않은 기업이 어디 있겠으며, 누구의 발길도 닿지 않은 신천지를 개척해서 가슴 떨리는 새로운 시장을 찾고 싶지 않은 CEO가 어디 있겠는가. 그러나 대기업은 근본적으로 새로운 시장을 창조할 수 없을뿐더러 창조하기를 원해서도 안 된다. 그 이유는 두 가지이다. 첫째, 대기업은 근본적 혁신의 프로세스를 도입할 수 없다. 둘째, 대기업은 근본적 혁신에 필요한 능력(Skill)과 태도(Mind Set)를 갖고 있지 않다.



우선 첫 번째 이유에 대해서 살펴보자. 근본적 혁신이 고객의 니즈와 수요에서 나오는 경우는 드물다. 수요 측면이 아닌 공급 측면에서 유발되는 근본적 혁신 프로세스는 다음의 일정한 네 가지 공통점을 지닌다.

- 근본적 혁신은 고객의 니즈에 바탕을 두지 않고 우연히 나오는 경우가 많다.

- 근본적 혁신은 대부분 독립적으로 일하는 많은 과학자와 엔지니어들에 의해 나온다.

- 근본적 혁신은 과학자의 개인적인 기술 개발로 시작되지만 다른 연구자들에게 영향을 미친다.- 근본적 혁신은 아무것도 일어나지 않은 긴 숙성 기간을 거쳐서 갑자기 시장에 튀어나온다.

자, 이제 스스로 질문을 해 보자. 혁신 프로세스는 대기업의 연구실에서 따라할 수 있는 것일까? "아니오."라는 대답이 돌아올 것이다.



두 번째 이유는, 대기업은 근본적 혁신에 필요한 능력과 태도를 갖고 있지 않기 때문이다. 혹 그들이 필요로 해서 혁신에 필요한 능력과 태도를 배우려고 해도 소용없는 일이다. 왜냐하면 그들이 이미 지니고 있는, 기존 사업을 위해 필요한 능력과 태도는 근본적 혁신을 위해 필요한 그것과 충돌하기 때문이다. 결국 대기업들이 혁신에 필요한 능력과 태도를 그들 조직의 DNA에 이식하려는 시도를 한다면, 그 시도는 분명 실패로 끝나게 될 것이다. 그러나 이러한 사실에도 불구하고 많은 학자들은 대기업들에게 새로운 시장을 찾아내기 위해 필요한 능력과 태도를 갖추라고 계속해서 충고해 왔다. 문제는 그런 다양한 처방들이 나왔음에도 불구하고, 근본적으로 새로운 시장을 창조한 대기업을 찾아보기는 쉽지가 않다는 데에 있다. 그 이유는 무엇일까?



시장을 개척하는 데 필요한 능력과 태도는 그 시장을 육성하는 데 필요한 능력 및 태도와 다를 뿐만 아니라 충돌하기까지 한다. 게다가 시장 창조에 필요한 능력을 기존 기업의 조직 내부로 이식하는 것도 매우 어렵다. 그러나 이러한 사실이 기존 대기업들에게 아주 치명적인 것만은 아니다. 왜냐하면 근본적으로 새로운 시장을 창조하는 것은 돈이 되는 일이 아니기 때문이다. 진짜 돈이 되는 것은 새로운 사업을 강화하고 키워나가는 일이다. 따라서 새로운 시장을 창조하는 데 적합하지 않은 기존 대기업들은 굳이 돈이 안 되는 새로운 시장 창조에 매달릴 필요가 없다. 또 하나 그들이 기억해야 할 것은 새로운 시장을 키워나가기 위해서는 먼저 새로운 시장을 발견해야 한다거나, 새로운 시장을 키우고 지배한 기업은 바로 그것을 발견한 기업이 아니라는 점이다. 결국 기존 대기업들에게 필요한 조언은 새로운 시장을 어떻게 창조하느냐가 아니라, 어떻게 키우느냐에 관한 것이 되어야 할 것이다.

새로운 시장에 관한 잘못된 생각은 여기에서 그치지 않는다. 최근에는 새로운 시장을 창조하지 못한다면 남들보다 먼저 그 시장에 진입하면 된다는 생각도 널리 퍼져 있다. 다시 한 번 말하지만 새로운 시장을 개척하라는 것은 기존 기업들에게 해가 되는 잘못된 조언이다. 근본적으로 새로운 시장의 개척자들은 시장이 일정한 규모로 커져서 그들이 주목받기도 전에 빨리 사라져버리고 만다. 그 결과 그들은 사람들의 기억에서 사라지고, 그들에게 돌아가야 할 새로운 시장 개척의 영광은 그들의 뒤를 따라 들어와 새로운 시장을 대중시장으로 키운 후발 기업이 가져가게 된다. 이것이 바로 많은 사람들이 에디슨이 전구시장을 개척하고, 질레트가 면도기시장을 개척했다고 생각하는 이유이다. 하지만 이는 전혀 진실이 아니다(최초의 전구는 독일의 시계제조업자인 하인리히 괴벨이, 최초의 전기면도기는 미국의 육군대령 제이콥 쉬크가 발명했다).



혁신은 시장을 창조하지만 완성하지는 못한다



근본적 혁신이 어떻게 나오는지를 이해하기 위해서 반드시 명심해야 할 것이 하나 있다. 근본적 혁신은 소비자와 생산자 모두에게 파괴적이라는 점이다. 근본적 혁신에 의해 만들어진 새로운 제품이 나오면 소비자들은 이들 제품과 서비스가 무엇이며, 이를 어떻게 활용할 것인지 배워야만 한다. 또한 소비자들은 기존의 습관을 버려야 하고 구매 및 사용패턴도 바꿔야 한다. 가끔은 새로운 제품의 사용 방법을 배우기 위해 시간과 돈을 투자해야 할 때도 있다. 이러한 변화의 장애 요인들은 점진적 혁신보다는 근본적 혁신의 경우 훨씬 더 높게 나타나기 마련이고 경제학에서는 이를 '전환비용(Switching Cost)'이라고 부른다. 생산자에 대한 영향도 마찬가지다. 소비자의 전환비용과 유사한 개념으로 볼 수 있는 생산자의 부가적 비용을 '조정비용(Adjustment Cost)'이라고 한다. 이런 관점에서 보면 근본적 혁신에 기반을 두고 있는 신제품은 완전히 새로운 가치사슬을 갖게 된다.



이처럼 새로운 제품과 서비스를 가져오는 근본적 혁신은 새롭고 낯설게 마련이다. 따라서 혁신의 이점이 무엇이냐를 평가하는 것은 생산자나 소비자 누구에게나 힘든 일이다. 반면 리스크는 훨씬 직접적이고 누구나 평가하기 쉽다. 그래서 혁신에 대한 초기의 반응이 긍정적인 것만은 아니다. 이런 상황에서 혁신적인 제품과 서비스를 내세워 성공하겠다고 진지한 관심을 갖는 것은 어느 기업에게나 쉽지 않은 일이다. 근본적 혁신은 소비자와 생산자 모두에게 커다란 변화를 요구하는데, 그 변화의 이점을 조기에 파악하기는 매우 어렵다. 결국 소비자나 생산자 모두 변화를 행동으로 옮겨야 할 동기부여 요인이 없다는 얘기다. 이런 상황에서 누가 우리 삶에 근본적으로 새로운 혁신을 가져올 수 있을 것인가?



새로운 시장을 창출하는 근본적 혁신이 고객의 니즈나 수요에 의해 유발되지 않는다는 점은 그리 놀라운 사실이 아니다. 제품이나 서비스에 대한 수요는 그 제품이 생산된 후에 나타나는 것이 일반적이다. 비가 오는 긴긴 밤이면 엄청난 무료함을 느꼈을 19세기 가족들을 생각해보자. 이들 중에서 시간을 재미있게 보낼 수 있도록 텔레비전이 발명되었으면 좋겠다고 생각한 사람들이 몇 명이나 되었겠는가. 무엇보다 수요가 근본적 혁신의 주된 요인이라는 주장은 새로운 혁신을 만들어내려는 시도들이 대부분 실패로 끝났다는 사실 앞에서 힘을 잃는다. 사실 수요가 있는 상황에서 신제품이 개발돼 나왔다면 어떻게 실패할 수 있단 말인가? 그렇다고 해서 가끔은 소비자나 사용자가 혁신을 촉발하는 데 중요한 역할을 한다는 사실까지 부인하는 것은 아니다. 다만 그러한 경우가 매우 드물다는 것이다.

새로운 시장을 창조하는 근본적 혁신의 주된 요인이 사용자가 아니라면, 이러한 혁신은 공급자에 의해 시장으로 나왔음이 분명하다. 즉 대부분의 근본적 혁신은 기술의 발전에 따른 연구개발의 성과물인 경우가 많다. 텔레비전을 비롯한 포스트잇, 비아그라 등의 개발 과정에 대한 이야기를 들으면, 사람들은 신기술이 단지 운이 좋아서 나오게 된 것이 아닌가 하는 생각을 하게 된다. 과학자나 기술자들이 일하는 모습을 보면 이런 생각은 더 강해진다. 그들의 연구 결과는 주관적인 짐작이나 단순한 우연, 행운에 의해서 나온 것도 많기 때문이다. 그러나 겉으로 드러난 모습만 갖고 판단하는 것은 옳지 않다. 사실 이런 혁신도 일정한 패턴을 보인다. 이것을 경제학자들은 '기술의 궤적'이라고 부른다. 기술의 궤적은 특정 주제나 영역에 대해 연구하는 전 세계의 과학자들이 기본적인 전제와 가정, 그리고 패러다임을 공유하는 것을 의미한다. 정리하면 새로운 기술은 수요 측면과 관련이 없는 기술의 궤적을 따라서 개발되는 경우가 많다.



근본적 혁신의 핵심 유발 요인이 공급 측면에 있다고 해서 혁신 프로세스에서 수요가 아무런 관련이 없거나 전혀 중요하지 않은 것은 아니다. 사실 수요의 힘은 근본적 혁신에서 세 가지 중요한 역할을 수행한다. 첫째, 수요는 '연구의 우선순위'를 결정한다. 소비자의 니즈가 명확할수록 니즈 충족을 위한 새로운 혁신 과정은 자금 등 여러 측면의 지원을 받기 쉽다. 둘째, 수요는 새로운 혁신이 '상용화'되는 데 중요한 역할을 한다. 과거의 사례를 보면, 수요가 늘어남에 따라 시장이 확장되고 심화되는 상승기에 혁신 제품이 등장했다. 셋째, 혁신 프로세스에서 수요의 가장 중요한 역할은 '선택'이다. 어떤 제품이 살아남을지는 오직 소비자의 선택과 선호가 밝혀지기 전까지는 누구도 알 수 없다. 대부분의 근본적 혁신에서 수요가 궁극적인 유발 요인이 아니라는 점은 명백하다. 그러나 시장에 등장한 시점에 소비자의 지원 없이 성공한 혁신은 거의 없다는 것 또한 분명한 사실이다.



새로운 혁신이 공급 측면에서 나올 때, 그것은 거의 구체화되지 않은 상태이다. 그렇게 나온 혁신은 가능성의 집합에 불과하고, 앞으로 어떻게 발전되어갈지는 누구도 모르는 상태인 것이다. 이 같은 공급 압력형 혁신에 의한 시장은 진입 장벽이 없기 때문에 필요한 기술만 이해할 수 있으면 진입할 수 있고, 많은 기업들이 그렇게 한다. 초기 시장이 발전하기 위해서는 소비자와 생산자가 선택이라는 과정을 통해서 공급 압력형 혁신이 만들어낸 제품의 다양성을 좁혀나가야 한다. 이때의 선택 과정은 매우 중요하다. 어떤 기업이 승자가 되고, 제품이 어떤 모습으로 발전해나갈 것인가를 결정하기 때문이다. 바로 표준이 되는 제품이나 서비스가 나오기 직전의 모습인 것이다. 다시 말해 근본적 혁신은 시장을 만들지만 완성하지는 못한다.



근본적 혁신에는 '대체' 활동이 포함된다. 새로운 제품은 기존 제품을 대체하는데, 이는 기존 제품이 처음 등장할 때 그 전에 있었던 옛 제품을 대체한 것과 같은 현상이다. 우리는 보통 신제품을 대체의 의미로 사용한다. 예를 들어 자동차는 자전거와 마차를 대체했고, PC는 타자기를 대체했다. 사실 새로운 제품이 처음 시장에 나올 때는 틈새시장이 형성되는 것으로 보인다. 그러나 그 시점에는 틈새처럼 보일지 모르지만, 실제로 틈새시장은 아니다. 신제품들은 정신없을 만큼 어지러운 특성을 갖고 있고 타깃 고객도 모호하다. 하지만 새로운 기술이 더 발전되고 제품 개발이 가속화되면서 어지럽게 늘어서 있는 제품들 대부분이 사라지고 몇 개의 핵심 제품 혹은 지배적 디자인만 남게 된다.



신제품이 자리 잡은 틈새시장이 대중시장으로 성장하기 위해서는 다양한 소비자들의 눈길을 끌 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 잠재적 소비자들이 신제품을 사용하면서 거부감을 느끼지 않아야 한다. 우선 가격이 인하되어야 하고, 다양한 소비자들이 원하는 주변장치나 부가적 혜택들도 제공해야 한다. 무엇보다도 신제품은 소비자의 마음속에 자리 잡아야 하는데, 이를 사회학에서는 '합리화'라고 한다. 합리화 과정은 다른 사람을 따라하는 모방심리의 형태로 나타나는 경우가 많다. 많은 신제품들은 틈새시장을 벗어날 수 있는 스스로의 잠재력을 알아차리지 못하고 틈새시장에 머물러 있거나 사라지고 만다. 소수의 뛰어난 신제품만이 이러한 초기 틈새시장 단계를 뛰어넘어 대중시장으로 나아간다. 그리고 이렇게 성장한 신제품은 그들의 성장 기반이 되었던 기존 시장을 대체해버린다.



새로운 틈새시장을 대중시장으로 확대하는 전략



공급 압력형 혁신은 시장에 적합한 하나의 제품을 단번에 내놓을 수가 없다. 따라서 초기 시장은 소비자들에게 받아들여질 수 있는 적합 제품을 찾아내기 위한 테스트용이라고 봐야 한다. 즉 자사의 제품이 고객의 니즈에 들어맞기를 바라면서 경쟁사 제품을 몰아내기 위해 새로운 제품들을 계속 출시하는 것이다. 초기 산업의 진화 과정에서 소비자들 또한 학습과정을 거친다. 소비자들은 새로운 제품을 접하면 쓰임새가 무엇인지를 이해하고, 이것을 어떻게 하면 더 잘 이용할 수 있는지 알아간다. 이러한 소비자들의 학습과정을 통해 제품을 구성하는 속성들은 다양한 방식으로 조합되어 소비자들의 평가를 받게 된다. 그래서 어떤 제품군에서는 부가장치나 주변기기들이 만들어지기 쉽도록 표준 설정에 대한 요구가 나오기도 한다.



새로운 시장에 많은 기업들이 뛰어드는 데에는 세 가지 요인이 영향을 미친다. 첫 번째 요인은 '정보의 폭포 현상'에 의한 것이다. 하나의 기업이 열정을 갖게 되면, 이는 구전을 통해서 다른 기업으로 퍼져나간다. 그 결과는 열정의 거품으로 나타나 새로운 시장의 매력은 엄청나게 과장된다. 두 번째 요인은 '인프라의 존재'이다. 진입을 희망하는 많은 기업들이 선발 기업들이 닦아놓은 인프라에 무임승차하고자 하면, 선발 기업이 만든 인프라는 단기간 내에 새로운 시장 진입의 발판이 된다. 세 번째 이유는 '최초 진입자의 이점'이다. 최초 진입자의 이점은 최초 진입자가 시장의 조건을 능동적으로 바꿈으로써 후발 진입자들이 불이익을 받게 되는 것이다. 최초 진입자의 이점이 존재하고, 또 중요하기