세계가 나의 시장이다

프롤로그 글로벌화가 생존의 조건이다



소버린이 SK 주식을 전량 매각하면서 2년4개월을 끌었던 소버린과 SK와의 싸움이 끝이 났다. 이 사태는 금융에 대해서 상대적으로 무지했던 우리 국민들에게 외국자본의 국내유입에 대한 새로운 시각 등 금융의 중요성을 다시 한번 일깨워주었다. 우리나라는 1990년대 중반부터 중국과 동남아에 비해 노동력의 비교우위를 상실했고 금융자율화와 개방이라는 큰 파고를 맞고 있다. 현재는 중국의 성장으로 2차 산업이 공동화되고, WTO 체제 심화로 1차 산업도 공동화되는 어려움을 겪고 있다. 이로 인해 우리는 새로운 성장모형을 찾지 않을 수 없게 되었다.



새로운 성장모형의 대표격인 서비스부문에서 가장 큰 부가 가치를 내는 것이 바로 금융부문이다. 제조업을 기반으로 120여 년의 역사를 가진 GE도 현재는 전체 매출의 절반을 금융서비스 부문에서 벌어들이고 있다. 그러나 우리나라 자체 금융서비스 수요만으로 국가경제를 선도하는 것은 불가능하다. 외국인이 우리나라에 와서 관광, 교육, 의료 등 각종 서비스를 구매할 수 있도록 하고 국내설비와 인력을 운영할 수 있도록 여건을 마련해 주어야 하며, 이와 동시에 해외로의 직접투자를 통해 금융을 포함한 서비스를 판매할 수 있어야 한다. 그리하여 우리나라 금융기관들이 금융서비스를 외국인에게 판매하여 얻는 수익이 국민소득의 중요 공헌 요인이 되도록 해야 한다. 그렇게 해야 동북아 금융허브계획이 가능하게 되는 것이다.



최근 정부는 '선진 통상국가 추진과제'를 마련하여 골드카드, 복수사증 발행을 통한 외국 전문인력 유치, 첨단기술을 보유한 이중 국적자 대체복무 허용, 영어전용 라디오 방송 및 수업확대, 10대 서비스 시장 종합 개방계획, 외환유출 규제완화, 해외부동산 취득완화 등의 방법을 통해 사람과 돈, 국경장벽을 낮춰 적극적인 선진 통상국가의 모습으로 경쟁력을 확보하려고 노력하고 있다. 또한, 정부지원을 등에 업은 한국의 글로벌 브랜드 경영은 동북아부터 시작하여 위세를 떨쳐 나갈 전망이다. 한, 중, 일이 포함된 동북아 국가들은 세계인구의 24%, 세계 GDP의 19%를 창출하는 시장으로 무한한 잠재력을 갖고 있다. 이를 기반으로 한국 산업계가 동북아는 물론 글로벌 시장에서도 파워를 발휘하려면 이를 추진할 역량을 갖추어야 한다. 이러한 기반은 물론 그 일을 감당할 만한 글로벌 인재를 양성하는 것부터 시작되어야 한다.



정부차원에서 일찌감치 나라 전체를 '싱가포르 주식회사'로 규정하고 미래 생존전략을 찾는데 주력해온 싱가포르는 블루오션 전략을 국가전략으로 채택해 정부 주요 부처와 공기업, 대학 등이 참여하는 가치혁신실행단을 발족시켰다. 회사를 다니더라도, 개인사업을 하더라도 남들과 같아서는 절대로 성공할 수 없다. 남과 비교도 되지 않는 월등한 경쟁력이 있으면 모를까 그렇지 않다면 남들이 넘볼 수 없는 나만의 블루오션을 창출해야 한다. 쉽지는 않겠지만 '나의 블루오션은 무엇일까'하는 고민을 시작하는 것이 경쟁력을 갖추는 시발점이다. 그런 관점에서 접근해야 서커스와 예술공연을 접목하여 천문학적인 수입을 올리는 서커스단처럼 누구도 흉내 낼 수 없는 독특한 가치를 지닌 상품과 서비스를 창출할 수 있는 것이다. 저성장의 늪을 탈출할 수 있는 새로운 성장동력을 마련하기 위한 국가차원의 전략을 세워야 한다. 이는 이 어려운 시기에 우리에게 주어진 미션인 것이다



한국기업의 직원들이 가지고 있는 회사에 대한 충성심은 외국기업에도 연구 대상이다. GE 같은 기업들도 삼성 등 한국기업들이 가지고 있는 충성심을 배우려는 노력이 한창이다. 맹목적인 것이 아니라 급변하는 사회분위기에 맞게 자유로운 분위기를 받아들이면서도 직원들이 충성심을 갖고 회사의 위기상황을 극복하려는 분위기는 한국기업이 가진 큰 장점 중 하나이다. 충성심은 회사 분위기를 긍정적인 경쟁으로 이끄는 매개체가 된다. 아무리 개성이 존중되고 자유로움을 추구하는 분위기가 좋아도, 책임감과 애사심으로 발현되는 로열티를 가진 한국 기업들이 이러한 장점들을 살리고, 벤치마킹과 최신 성공사례 공유를 통해 세계적인 기업들의 장점을 받아들이면 누구도 흉내 낼 수 없는 우리만의 강점을 만들어 낼 수 있을 것이다. 어느 곳에도 정답은 없다.



글로벌 기업은 우수한 인재가 있는 곳은 어디든 찾아간다. 인도출신 소프트웨어 개발자든 러시아인 엔지니어든 상관없다. 국가를 단위로 하지 않고 사업부 혹은 생산라인을 중심으로 조직을 재편하는 추세는 국경의 장벽을 무너뜨리는데 일조하고 있다. 이제는 본사가 있는 모기업에서 경영자를 현지로 파견하기보다 현지상황을 잘 알고 글로벌 트렌드에도 익숙한 현지인을 경영자로 내세우고 그에 맞는 현지화 전략을 세우는 것이 일반적인 현상이다. 글로벌 기업의 현지화 전략에 따라 임명된 비즈니스 리더들은 세계 경제 트렌드에 대해서 정부와 현지기업을 교육시켜 규제 당국이 신경제를 사회적으로 책임감 있는 형태로 이끌어 가도록 해야 한다.



조기퇴직과 취업난 등 비즈니스맨들은 그 어느 때보다 견뎌내기 힘들고 부담이 큰 사회에 살고 있다. 그러나 글로벌 기업의 현지화 추세와 국내 우량 기업과의 제휴 등 그 어느 때보다 능력을 갖춘 인재에게는 기회가 많아진 상황을 간과하면 안 된다. 기업, 정부, 학교를 막론하고 누구나 최고의 인재를 확보하는데 열을 올리고 있다. 아르키메데스는 '내게 지렛대를 준다면 지구를 움직이겠다.'고 말했다. 현실을 직시하고 어느 곳에서나 필요한 인재가 되겠다는 목표는 지금의 피곤한 상황을 견디게 해 줄 것이다. 더 이상 남의 잔치에 박수나 쳐주는 청중의 역할을 그만 하고, 세계무대로 나아가기 위해 알차게 준비해야 한다. 이제 때는 무르익었다. 제시 잭슨의 말대로 눈물과 땀은 모두 짠맛이 나지만 서로 다른 결과를 가져온다. 눈물은 동정을 가져오지만 땀은 우리를 변화시킨다.





제1부 글로벌 컴퍼니



글로벌 컴퍼니 인사이드



글로벌기업에서 제일 바쁜 사람은 결재권한이 많은 사람이다. 글로벌 기업에서는 '직급이 높아질수록 더 많은 일을 한다.'는 말이 있는데, 실제로 근무를 해본 경험으로는 그 말이 맞다. 부서의 책임자는 기획도 해야 하고 부서 업무의 일부를 직접 챙기기도 해야 하지만, 부하직원의 업무에 지속적인 자문을 해주는 것도 중요하기 때문에 바빠질 수밖에 없는 구조이다. 글로벌 기업 최고경영자가 파워포인트나 워드자료를 직접 챙기는 모습을 볼 때면 한국의 최고 경영자와 비교하게 된다.



글로벌 기업의 모든 일은 성실성(Integrity)이라는 덕목 하나로 요약된다. 물론 글로벌기업에서도 직원들을 평가할 때 가장 중요한 것은 당연히 성과이며, 그에 상응하는 보상을 해 준다. 하지만 의외로 글로벌 기업이 강조하는 것은 정직과 성실이다. 많은 기업들이 윤리강령 또는 그에 준하는 도덕적인 기준을 가지고 있으며 그것이 나중에 승진이나 발탁에 아주 많은 영향을 미치고 있다. 성실이란 하는 일을 성실하게 정해진 기간 내에 한다는 의미도 포함되어 있다. 만약 어떤 사람이 불성실하다고 많은 사람에게 평가받는다면 개인적인 평판에 치명적일 수 있다. 이것이 아무리 조직이 방대한 회사라도 최일선 조직부터 본사 조직까지 일사불란하게 돌아가는 이유다.



글로벌 기업에는 『우체부 프레드』의 실제 주인공인 '프레드'와 같은 사람들이 한국기업보다 더 많다. 성실하게 고객만을 위해 맡은 일을 했던 프레드는 이제 기업의 내적 혁신을 의미하는 상징적인 인물이다. 미국 기업에서 일하는 프레드들은 자기가 하는 일을 통해서 지속적으로 고객에게 감동을 준다. 누군가 그들에게 도움을 요청할 때 상상도 하지 못할 정도로 세심하게 일을 도와주는 것을 보면서 가끔 진한 감동을 받을 때가 많다. 많은 사람들이 고객에게 몸에 밴 정성으로 끊임없이 감동을 주고 있음을 부인할 수 없다.



한국기업이나 외국기업이나 부하직원을 평가하는 직속상사의 권한은 막강하다. 하지만 외국기업의 직속상사는 아주 바쁘다는 점에서 차이가 있다. 한국기업의 상사들이 입으로 일하고 머리로 생각한다면, 글로벌 기업의 상사는 머리로 생각하고 몸으로 일한다. 글로벌 기업에서는 해당 부문의 리더로 책임을 져야 하는 이들이 작성한 요약보고서를 리더십 서머리(Leadership Summary)라고 부르고, 그 권위를 인정하고 존중해 준다. 그는 이 보고서를 통해 최고 경영자에게 자신을 보여주는 기회를 갖기 때문에 자기만의 스타일로 만드는데 온 힘을 기울인다. 이러한 훈련과정을 거쳐 최고경영자의 자리에 오르기 때문에 회사의 사업방향을 결정하는 중요한 문서는 직접 작성하는 것을 흔히 볼 수 있다.

글로벌 기업에서는 언제 무슨 일을 해야 하는지 늘 예측할 수 있다. 이런 회사들은 내부에서만 쓰는 독특한 전문용어를 가지고 있다. 구성원 모두 같은 용어를 쓰고 있으며 그 용어는 함축적이면서도 모든 사람들에게 잘 전달된다. 글로벌 기업은 아무리 많은 계열사로 구성되어 있어도 모두 같은 용어를 쓰기 때문에 의사전달이 명확하고, 동일한 마감시점에 일을 마치게 된다. 국내기업에서는 경영계획을 세울 때 사소한 부분까지 소상하게 작성을 하려고 해도 한 사람에게 거의 모든 일이 집중이 되기 때문에 취합하고 분석하는 과정이 힘이 든다. 하지만 글로벌 기업에서는 모든 사람들이 십시일반으로 중장기경영계획이든 단기계획이건 간에 참여하기 때문에 생각보다 쉽게 처리가 된다. 그만큼 그들만의 용어가 있다는 것은 많은 의미가 있다.



글로벌 기업에서는 모든 정보를 공유하도록 시스템이 갖추어져 있다. 필요한 것이 있으면 관련 직원에게 요청하면 제대로 정리된 자료를 언제든지 받아 볼 수 있다. 그렇게 하는 이유는 간단하다. 그것이 노하우가 되고 경쟁력이 되기 때문이다. 모든 것이 개방되어 있기 때문에 자료를 공유하지 않는 것에 대해서 의아하게 생각한다. 오히려 내가 가진 자료를 나만이 아는 곳에 저장해 놓는 것은 스스로 무덤을 파는 행위이다. 나만 아는 장소에 저장을 해놓고 내가 일일이 찾아 준다면 그로 인해 업무효율이 너무 떨어져 결국 근무시간만 늘어나기 때문이다.



글로벌 기업내부에서 운용되는 시스템 중에는 보면 볼수록 경탄을 자아내는 것들이 많다. 인사평가 시스템을 예로 들면 한국기업이나 글로벌 기업이나 기술적 측면에서는 별 차이가 없다. 그러나 실제 운용 면에서는 차이가 많다. 예를 들어 중간평가 면담을 하고 그 결과를 입력하는 과정이 있으면 한국기업에서는 전체 공지로 언제까지 그 결과를 입력하라고 한다. 담당자는 결과에 대해 파악할 수는 있지만 그렇게 하라고 강제하는 수단은 효과적이지 못하다. 글로벌 기업에서는 이러한 과정들에 대해 운영하는 과정이 아주 단순하면서 합리적이다. 시스템을 개발할 때부터 운영할 때 예상되는 문제점들을 찾아내서 그 대비책을 시스템에 삽입한다. 앞의 예에서 며칠이 지나도 평가가 입력되지 않으면 자동적으로 며칠이 경과되었다는 메일이 생성되고 그래도 하지 않으면 마감 며칠 전이라는 메일로 지속적으로 기억을 되살려 주는 것이다. 이렇게 하여 모든 직원들의 적극적인 참여를 유도하는 것은 업무의 생산성을 높이는 역할을 한다.



한 글로벌 기업에서 있었던 일이다. 아시아 총괄사장이 한국을 방문해서 라운드 테이블에서 일반직원 몇 명과 대화를 시작하려는 참이었다. 그때 인사팀장이 동석해서, 대화가 시작되자 대화내용을 받아 적으려고 했다. 그 때 사장은 인사팀장이 동석하면 누가 속 시원히 속마음을 얘기할 수 있겠느냐며 인사팀장을 바로 내보내고 나서 사원들과의 대화를 시작했다. 일선의 목소리를 꼼꼼하게 듣고 모두가 회사의 목표와 방침을 이해하고 그것에 따라오도록 하는 것, 그리고 더 나은 회사의 미래를 위하여 책임 있는 고민을 하게 하는 것이 바로 라운드 테이블이고, 이런 문화가 일상화된 조직은 그렇지 못한 조직보다 더욱 경쟁력이 있는 것은 자명한 일이다.



글로벌 기업은 내부적으로 아주 엄격한 잣대를 가지고 있다. 그렇기 때문에 명성을 유지하면서 존경받는 기업으로 굳건히 자리를 지키고 있는 것이다. 글로벌 기업은 구체적이고 명확한 규범을 만들어 놓고 그것을 어긴 행동이 신상에 어떤 영향을 미치는 지를 알려주고 또 이를 지키겠다는 서약을 매년 받는다. GE의 경우 사소한 점심값 정도의 부적절한 비용지출부터 돈세탁과 밀수에 이르기까지 엄격한 원칙을 가지고 있으며, 아무리 유능한 직원이라도 룰을 어기면 일진아웃을 적용하여 퇴직시켜 버린다. 그 바탕은 정직이다. 규범을 지키지 못해 발생하는 손실은 당장의 금전적인 부분보다 무형의 비용이 훨씬 더 크기 때문에 기업의 존속차원에서 다루는 것이다.



글로벌 기업에서 일하는 직원들은 휴가를 제대로 즐기지도 못하며 정시에 퇴근하는 경우도 별로 없다. 통신이 발달해서 출장이나 휴가 때 심지어는 주말에 집에서 쉬는 경우에도 일과 떨어지지 못한다. 일하는 방식이 한국 사람처럼 면대면 방식이 아니라 이메일이나 전화로 충분히 할 수 있기 때문이다. 실제로 출장을 간 사람들이 현지 시간으로 새벽 4~5시가 되었는데도 이메일을 보내고 메신저에 로그인 해 있으면서 마치 사무실에서처럼 일하는 경우를 흔히 본다. 그럼에도 그들이 사생활을 희생한다고 생각하지 않는 것은 철저한 오너십을 갖고 일을 하기 때문이다.



한국기업에서 구성원들이 오너십을 발휘할 수 없는 이유는 간단하다. 일의 책임 한계가 명확하지 않아서 정확히 평가 및 보상을 받는 체계로 연결되지 않기 때문이다. 한국회사에서는 기획하는 사람과 실행하는 사람이 나누어져 있지만 글로벌 기업에서는 담당자가 기획부터 실행에 이르는 모든 일을 해야 하기 때문에 평가와 보상이 쉽게 연결이 된다. 글로벌 기업의 또 하나의 특징은 모든 업무가 병렬식 구조라는 점이다. 누가 휴가로 자리를 비운다 하더라도 병렬식 구조에서는 모든 업무가 자연스럽게 흘러간다. 내가 아무리 중요한 일을 한다고 해도 언제든지 보충이 될 수 있다고 생각하면 섬뜩한 느낌마저 든다.



우리도 글로벌 기업이 되고 싶다



글로벌기업 GE가 한국기업의 특성 중 벤치마킹 하려고 연구하는 것이 있다. 바로 삼성인들이 가지고 있는 주인의식이다. 삼성정신 중에 합리추구라는 것이 있는데 삼성에서 업무를 수행하는데 아주 중요한 기준이다. 일을 하면서 합리적으로 판단을 할 경우에는 자신감을 가지고 소신 있게 일을 추진해 나가게 된다. 스스로 합리성에 대해서 무장이 되어 있으므로 정신적인 만족감이나 보상감까지 느끼게 된다. 신입사원 때부터 이런 식으로 훈련이 되어서인지는 몰라도 삼성맨들은 철저하게 주인의식을 가지고 일을 하는 것을 볼 수 있다.



일을 하면서 많은 전화를 하게 되지만 공통적으로 느끼는 점은 전화 받는 사람의 응대여하에 따라 회사의 흥망이 가려질 수도 있다는 것이다. 글로벌 기업에서는 전화를 받은 사람은 잘못 걸려온 전화라 하더라도 친절하게 여러 곳을 연결하면서 찾아 주거나 아니면 전화번호를 남기라고 하고는 담당자를 찾아서 다시 연락해 주는 것을 종종 발견한다. 반면 우리나라의 상황은 어떠한가. 십중팔구 어디로 연락해 보라는 답변만 듣게 된다. 만일 그 전화가 물건을 주문하는 중요한 전화였다면 바이어는 경쟁사로 구매선을 돌릴 지도 모른다. 생각이 거기까지 미친다면 그렇게 전화응대를 해서는 안 된다

우리는 직접 만나서 일하는데 익숙한 반면 글로벌기업에 근무하는 사람들은 다양한 방법으로 일을 한다. 사람을 만나지 않으면서도 어떤 일이든지 처리가 잘되는 것을 보면 신기하게 느껴질 때도 많다. 사실 우리는 전화로 하면 될 일을 만나서 하는 경우가 많으며 이렇게 되면 차라도 한 잔 해야 하고, 그러다 보면 한 시간이 훌쩍 넘어가게 된다. 근무강도가 높은 회사에서는 이만저만한 낭비가 아니다.