한국의 20/20 클럽

제 1부 한국의 20/20 클럽



1. 한국식 경영의 세계화, 코리안 웨이

세계 일등 기업으로 도약하는 한국기업의 선전이 눈부시다. 10년 전만 해도 소니의 납품업체였던 삼성전자는 2004년 순이익 100억 달러를 기록하면서 초일류 기업의 반열에 올랐다. LG전자도 디지털 TV, 휴대전화, PDP 등 사업 분야에서 철저한 선택과 집중으로 강력한 글로벌 경쟁자로 부상하고 있다. 과거 미국방송국의 심야토크쇼에서 "가장 안 좋은 상황 10가지 중 8번째가 현대차를 타는 것이다."라는 우스갯소리의 소재가 되었던 현대자동차는 세계 유명 자동차와 어깨를 나란히 하고 있다. 이처럼 한국기업은 글로벌 리더가 될 수 있는 잠재력을 갖고 있으며, 이미 몇몇 기업들은 글로벌리더의 대열에 진입하기 시작하고 있다. 이제 세계유수의 기업들이 한국기업, 한국식 경영에 주목하고 있다. 이른바 "글로벌 스탠더드"라 불리는 서구식 경영기법에서 벗어난 우리만의 경영방식, 즉 한국식 경영기법이 세계무대에서도 통하기 시작했다는 사실의 방증인 셈이다.



80년대 한국기업의 화두는 일본 따라잡기였고 90년대는 미국식 경영문화의 답습이었다. 2000년대 들어서 엔론 등 미국 대기업의 회계부정사건이 터지면서 많은 사람들이 이제 미국식 혹은 일본식 경영을 따라하는 것이 최선이 아니라는 사실을 알게 되었다. 글로벌 스탠더드란 것도 선진기업이 오랜 세월 만들어온 그들만의 게임법칙이다. 그들에게 유리하게 게임의 규칙을 정했으니 따라 하는 우리기업이 불리한 것은 당연한 일이다. 또 다른 의미에서 한국기업은 더 이상 벤치마킹할 대상이 없어졌다. 아직 미국이나 일본기업에서 배워야 할 것이 많지만 그들은 한국기업을 위협적인 존재로 인식하고 도와주지 않는다. 그렇다면 방법은 하나이다. 가르쳐주지 않으면 스스로 만들어가는 길밖에 없다. 바야흐로 코리안 웨이가 필요한 시점이다. 남과 같아서는 결코 이길 수 없다. 앞으로는 핵심기술은 물론 경영기법, 경영시스템 하나하나까지 스스로 만들어 가야 한다. 남의 것을 모방한 것이 아닌 한국기업의 창조적인 혼을 담은 경영기법, 즉 코리안 웨이야 말로 미국과 일본 기업을 뛰어넘는 유일한 방법이기 때문이다.



2. 왜 한국의 20/20클럽인가

현대는 수많은 경영기법과 지식이 범람하는 시대이다. 많은 경영자들이 이러한 이슈에 얼마만큼 적극적으로 대응하느냐가 경영자의 자질을 증명하는 길이라 여긴다. 선진기업이 하기만 하면 무조건 따라하는 경영이 만연한 것도 이와 같은 맥락이다. 물론 남의 장점을 배우자는 것이 나쁜 것은 아니지만 한국적 특수성을 고려하지 않고 무조건적으로 벤치마킹 하는 것은 문제다. 과거 한국의 경영관련 이슈를 떠올려 보면 지식경영, ERP, 6시그마, e-비즈니스 등이 경영의 뜨거운 화제로 시대를 풍미한 적이 있지만 이것들은 마치 여름 한철 유행하는 패션처럼 순식간에 모든 기업에 전파되고 시간이 지나면 이내 사람들의 관심 속에서 사라지곤 했다. 소녀들의 패션에 대한 관심처럼 기업경영에 대한 사람들의 관심도 정점이 지나면 가파르게 하락하고 또다시 새로운 유행에 목말라 하는 것이다. 이러한 맹목적인 벤치마킹에서 벗어나기 위해서는 어떻게 해야 할까? 해답은 우리 스스로 무엇인가 만들어 내야 한다는 것이다. 치열한 생존경쟁에서 살아남기 위해서는 우리만의 독특한 무엇이 있어야 하기 때문이다.



우리현실과 거리가 먼 외국사례가 아닌 국내사례로 만든 기업의 성공비결이야 말로 현실에 기반을 둔 생생한 교훈이다. 더 나아가 이러한 차별성이 있어야만 한국기업이 선진기업을 뛰어넘어 세계적인 기업으로 우뚝 설 수 있다. 이 책은 선진국의 경영기법을 단순히 모방하는 것을 넘어서 우리만이 가진 경영사례를 만들기 위해 4가지 관점에서 한국형 경영사례를 살펴보았다. 첫째는 한국의 20/20클럽을 통해 알아보는 기업의 성장이다. 야구에서 한 시즌에 홈런과 도루가 각각 20개 이상인 경우를 "20/20클럽"이라고 하는 것처럼 기업도 매출액 성장률 20% 이상, 순이익 성장률 20% 이상을 기록한 20/20클럽이 바로 "수익을 동반한 성장"을 하는 기업인 셈이다. 둘째는 20년 지속 흑자 기업이다. 생존도 버거운 오늘날의 경영현실에서 20년 넘게 흑자를 지속할 수 있다면 이는 분명 주목받을 일이다. 셋째는 한국기업의 수명에 관한 연구인 100년 기업의 조건이다. 우리나라 상장기업의 평균 나이는 24세에 불과하나 치열한 경쟁 속에서 60년 이상 살아남아 번영한 기업들을 살펴보았다. 마지막은 한국의 장수 CEO에 관한 연구다. CEO의 재임기간은 단순히 개인의 문제가 아니라 기업의 장기적인 생존여부와 관련이 깊기 때문이다.



3. 수익을 동반한 성장 더 이상 꿈이 아니다

기업은 페달을 밟지 않으면 굴러가지 않는 자전거와 같아서 끊임없이 성장하지 못하면 조직이 늙고 병든다. 그 결과는 기업수명의 심각한 훼손이다. 반면 활력 있게 성장하는 기업은 조직구성원의 사기가 유지되고, 개인도 자아실현의 기회를 가질 수 있다. 하지만 성장이 한 가지 종류만 있는 것은 아니다. 대다수 사람은 성장이라 하면 시장점유율, 매출액, 자산 규모가 커지는 것만 생각한다. 이러한 외적 성장과 더불어 고려해야 할 것이 성장의 질적인 측면, 바로 수익성의 측면이다. 단적인 예로 매출을 늘리기 위해 저가제품이나 가격인하만을 추구하는 기업은 장기적인 경쟁력을 훼손하게 된다. 결국 진정한 의미의 성장을 달성해 기업을 살찌우기 위해서는 양적인 측면의 성장성과 질적인 측면의 수익성을 동시에 고려해야 한다.



많은 경우 성장과 수익은 물과 기름에 비유될 정도의 양립하기 어려운 존재로 인식된다. 그러나 성장성과 수익성을 함께 추구하는 것은 어렵지만 불가능한 일은 아니다. 고정관념을 뒤집는 혁신기업이나 창조적인 기업에서는 수익을 동반한 성장이 가능하기 때문이다. 최근 미국의 한 연구에 따르면 전 세계 CEO의 3/4이 "수익을 동반한 성장이야말로 기업경영에 있어 가장 어렵고도 핵심적인 이슈"라고 답했다고 한다. 문제는 수익을 동반한 성장이 많은 경영자들이 공감하는 부분이기는 해도 실제 경영현장에서 달성하기란 하늘의 별을 따는 것만큼 어려운 일이라는 데 있다. 이제부터 한국에서 수익을 동반한 성장에 성공한 기업들인 20/20클럽을 찾아 그들의 성공비결을 알아보자.



야구의 20/20클럽을 생각해 보자. 홈런을 20개 넘게 치려면 체격이 클수록 유리하다. 그러나 선수의 체격이 크면 달리기 능력이 떨어져서 도루까지 잘하기는 힘들다. 그런 만큼 이를 달성하면 진기록으로 인정받는 것이다. 수익을 동반한 성장이란 야구의 20/20클럽과 같은 의미이다. 어려운 일이지만 매년 20% 이상 몸집을 불리면서, 수익성도 20% 이상 늘리는 두 마리 토끼를 한꺼번에 잡은 기업들이 있다. 구체적으로 대상기업을 실증하기 위해 국내거래소 상장 677개 기업을 대상으로 분석한 결과 20/20클럽의 대상회원으로 21개 기업이 선정되었다. 이들 기업의 76%가 대기업, 24%가 중소기업이며 업종별로는 의약, 무선전화, 레저, 의류, 게임, 음식품 등 다양한 업종에 넓게 포진해 있었다. 이는 20/20클럽이 특정 성장산업이나 뜨는 업종과 상관없이 다른 기업과 확실히 차별화 되는 성과를 이루어냈다는 것을 의미한다.



# 참고: 2005년 한국의 20/20클럽 기업

미창석유공업(윤활유 및 유지제조), KTF(무선전화), 제일약품(의약용 화합물), 한미약품(의약용 약제품), 풀무원(가공식품 도매), 유유(의약용 약제품), 대한방직(면방적업), 한섬(여성정장 제조), SKC(비감광성기록매체), 케드콤(방송수신기), 케이씨텍(반도체제조기계), 한국특수형강(철강선), 태경산업(화학제품), 현대모비스(차체 및 특장차), LG필립스 LCD(액정표시장치), 유엔젤(소프트웨어), 엔씨소프트(게임소프트웨어), GJ CGV(영화관 운영), 강원랜드(도박장 운영), 동원F&B(식품제조), 유니퀘스트(상품종합도매)



4. 한국의 20/20클럽 성공비결 10가지



경쟁이 없는 시장을 개척한 블루오션 기업이다

인간의 사고는 수직적 사고와 수평적 사고로 나뉘는데, 전자는 논리적 사고이고 후자는 창의적 사고이다. 기업전략을 만드는 것도 일련의 사고과정이다. 이 경우 비용절감, 가격인하 등 주어진 게임의 법칙 하에서 노력하는 것은 수직적인 전략이고 경쟁 자체를 회피하며 새로운 시장을 찾아내려는 전략을 수평형 전략이라고 한다. 최근 유행하는 블루오션 전략도 수평형 전략의 개념과 일맥상통한다.

20/20 클럽을 자세히 살펴보면 상당수가 미답의 시장을 개척해 블루오션을 창출한 기업들이다. 즉 해당 사업에서 독보적인 위치를 점하며 경쟁이 심하지 않은 매력적인 사업군을 보유해 고수익을 향유하고 있다. 예를 들어 CJ CGV는 멀티플렉스를 처음으로 도입해 극장을 복합문화 공간으로 바꿔 놓은 기업이다. 이를 통해 CJ CGV는 시장을 선도하는 기업 이미지를 구축하였고, 영화산업의 특성상 대규모 초기투자가 필요하다는 점은 경쟁업체의 시장진입을 막는 장벽으로 존재해 큰 이득을 얻고 있다. 그 결과 동사의 지난 5년간 매출액과 순이익의 연평균 성장률은 각각 45%와 72%를 기록했다. 남과 같은 방식으로 경쟁해서는 결코 앞서갈 수 없다. 역사의 승자는 항상 새로운 비즈니스 모델을 제시해 패러다임을 바꾼 기업이었다는 사실을 잊지 말아야 할 것이다.



전 임직원이 고객섬기미를 꿈꾼다

시장변화를 예측하고 더 나아가 시장을 선도하기 위한 출발점은 고객에서 비롯된다. 20/20클럽 중 하나인 KTF 조영주 사장의 취임사 핵심도 한국 최고의 고객섬김 경영인이 되겠다는 것이다. 사실 KTF의 고객섬기기 경영은 현실적인 문제에서 출발한 것이다. 국내통신시장의 가입자 수가 이미 포화상태에 이르러 더 이상 성장의 여지가 없어졌기 때문이다. 그렇다면 방법은 하나다. 가입자를 새로 늘리는데 주력하는 것이 아니라 기존가입자를 대상으로 음성통화 이외의 새로운 시장을 만들어 돈을 버는 것이다. 기존고객을 대상으로 이러한 전략을 성공적으로 추진하려면 고객만족 경영이 필요하다.



그렇다면 고객만족 경영은 어떻게 해야 잘할 수 있는가. 첫째, 고객만족을 한 순간의 구호로 생각하지 않도록 지속적으로 추진하는 CEO의 강력한 리더십이 중요하다. 둘째, 고객접점에 있는 종업원들이 현장에서 고객이 원하는 바를 즉각 해결할 수 있도록 권한을 위임해 주어야 한다. 셋째, 개인과 팀을 평가하는데 있어 고객만족 여부가 최고의 지표가 되어야 한다. 넷째, 인터넷의 발달로 특정고객의 불만이 여러 사람에게 순식간에 전파되므로 불만을 토로하는 고객을 절대 소홀히 해서는 안 된다. 마지막으로 고객만족 경영도 상품과 서비스의 실질적인 변화가 뒷받침되지 않으면 장기적인 성공을 유지할 수 없다는 것을 명심해야 한다.



10년 앞을 내다보고 준비한다

20/20클럽을 자세히 살펴보면, 미래를 내다보는 전략적 의사결정도 탁월하지만 이에 대한 준비 또한 남달랐음을 알 수 있다. 의사와 약사의 이해관계가 첨예하게 대립했던 의약분업 사태를 기억할 것이다. 5년이 지난 지금 의약분업사태를 경영학적인 입장에서 바라보면 흥미로운 현상이 발견된다. 바로 일반약품 시장이 죽고 전문 의약품이 대세가 되면서 제약업계 순위가 바뀐 것이다. 한미약품은 이러한 시대변화를 잘 읽고 한발 앞서서 준비한 기업이다. 의약분업에 대비하여 전문의약품 분야를 집중적으로 연구하고 역량을 배양하여 시장지위를 크게 향상시킨 것이다. 특히 한미약품은 전문의약품 중에서도 특허기간이 끝난 개량신약 분야에 일찌감치 주력하였는데, 이는 고령화가 급격하게 진행되면서 노인들이 많아지면 당뇨나 심장병 등 새롭지 않은 질병이더라도 의약품 수요는 점차 늘어나는 점에 착안한 것이다. 그 결과 한미약품은 1999년 제약업계 순위 6위에서 2004년 매출액 3천 170억의 업계 3위 기업으로 부상하는 기염을 토했다.



모든 직원들이 회사의 주인처럼 생각하고 행동한다

빙산이론이라는 것이 있다. 몸체의 대부분이 바닷물에 잠긴 빙산처럼 눈에 보이는 것이 전부가 아니란 것이다. 사람을 관리하는 일은 빙산이론이 정확히 들어맞는 부분이다. 다른 기업의 전략, 조직, 마케팅을 아무리 모방하려고 해도 안 되는 근본적인 이유는 바로 기업이란 시스템이고 시스템은 사람 자체에 의해 돌아가기 때문이다. 20/20 클럽은 직원들이 스스로를 회사의 주인이라고 생각하고 행동하게 만들기 위해 많은 노력을 기울인 기업들이다.



그렇다면 직원들에게 주인정신이 생기게 하려면 어떻게 해야 할까. 우선 자부심을 갖도록 만드는 것이다. 예를 들어 풀무원은 전 직원에게 제품이 아닌 기업이념을 파는 것을 교육시킨다. 영업팀은 판매라는 단어를 금기시 하는데 그 이유는 '바른 식생활'이라는 개념을 얼마나 잘 전파하느냐가 사업의 핵심이기 때문이다. '풀무원레이디'라고 불리는 방문판매조직은 풀무원의 핵심적인 성장 동력인데 이러한 판매조직의 성공도 판매보다 이념중심으로 조직을 꾸려온 것이 그 비결이다. 직원들이 회사의 주인으로 일하게 만드는 또 다른 방법은 재미난 직장을 만드는 것, 즉 펀 경영이다. 펀 경영의 핵심은 재미가 성과로 연결되어야 한다는 것이다. 현대모비스 박정인 회장은 "딱딱한 기계를 만드는 일도 결국 사람이 하는 것"이라는 지론을 갖고 있는데, 이것은 재미로 충만한 조직원들이야 말로 기업성장의 핵심역량이라는 뜻이다. 그가 펀 경영을 실천하기 위해 재미없는 회의는 절대 사절이라는 점을 강조하며 회의석상에서 가수 이정현의 <바꿔>를 부른 일화는 유명하다.



숨겨진 틈새시장을 찾는다

경영의 생태계에는 시장을 지배하는 선두기업만 있는 것이 아니다. 이를 모방하는 기업도 있고, 남들이 원치 않는 틈새시장을 찾는 기업도 있기 마련이다. 모방하는 기업이나 틈새시장을 찾는 기업이 나쁜 것은 아니다. 모방하는 기업이 있어야 시장의 확산을 가져오고 틈새 기업이 있어야 대량 소비시장에서 채워지지 않는 소비자의 욕구를 만족시킬 수 있다.



20/20클럽인 유니퀘스트는 주요 IT제품에 장착되는 비메모리 반도체를 수입해서 판매하고 이와 관련된 기술을 지원하는 회사이다. 일반적으로 반도체 유통회사는 전자업체가 필요한 물량을 확보하고 공급하는 역할만을 하지만 동사는 시장의 흐름과 기술발전의 과정을 미리 연구 예측하여 최신기술이 적용되는 다양한 반도체 솔루션을 미리 확보해 둔다. 예를 들어 일반가정에 초고속 인터넷이 보급되면서 비대칭 디지털 회선이 널리 쓰이게 되면 이 회사는 사람들이 앞으로 더 빠른 속도를 원할 것이라고 판단해 초고속 디지털회선 기술과 관련된 핵심반도체 솔루션 사업을 미리 확보해 두는 전략적인 행동을 취하는 것이다. 미래를 예측하는 위험부담이 결코 만만하지 않지만 고객의 채워지지 않는 니즈를 찾아 이를 창조적인 방식으로 충족시키는 비즈니스 모델이 바로 성공비결인 셈이다.



문화를 창조한다

스타벅스는 단순히 커피만 파는 찻집을 휴식과 문화를 파는 공간으로 바꾼 최초의 회사다. 스타벅스의 특징은 상품만의 판매를 넘어 하나의 문화로 연결하고 고부가가치 산업으로 탈바꿈시킨데 있다. 20/20클럽 기업들의 중요한 특징 중 하나는, 이처럼 고객의 가치표준을 적극적으로 만들어 감으로써 새로운 문화를 창출해 내는 것이다.



CJ CGV는 극장을 영화만 보는 곳이 아니라 쇼핑하고 노는 문화공간으로 바꾸어서 전체 매출의 25% 이상을 입장료 이외의 수익에서 벌어들이고 있다. 웰빙 바람이 불기 훨씬 전인 20년 전부터 먹거리 문