경영의 최전선을 가다

PART 1 로고스: 경영은 논리이다



갈수록 복잡해지는 조직, 위험관리는 어떻게 해야 하는가



네트워크로 구성된 모든 조직의 강도는 해당 네트워크를 구성하는 여러 인자들 가운데 가장 허약한 인자에 따라 결정된다. 겉으로는 근육질의 몸을 가진 사람이라도 영양소 하나가 조금이라도 부족하면 삼투압과 pH를 조절하지 못하거나 항체가 형성되지 못해 인체가 병들게 된다. 가장 낮은 분야에서 발생한 위기가 인체 내의 연결고리, 즉 네트(Net)를 통해 건강한 다른 분야까지 확산되는 것이다. 인체와 마찬가지로 기업 등 모든 산업조직 역시 취약고리(Weakest Link)에 따라 건강도가 결정된다. 오늘날 기업과 그 기업의 복합체인 경제는 디지털 기술과 인터넷을 매개로 점점 더 복잡한 시스템으로 얽히면서 발전하고 있다. 이는 기업 내부에 감춰진 취약고리의 존재나 취약의 정도, 파급효과 등을 파악하기 어렵게 하고 있으며, 기업내부와 외부로의 상호 연계성이 커지면서 한두 개의 취약고리가 시스템 전체를 결정적으로 붕괴시킬 가능성도 높아지고 있다.



미국의 헷지펀드 LTCM(Long Term Capital Management)의 스토리는 네트시대가 가져온 위기증폭의 과정을 극명하게 보여준다. 두 명의 노벨 경제학상 수상자를 포함한 월스트리트의 천재들이 만든 이 펀드는 출범초기 연 30%의 경이적인 수익률을 실현하면서 전 세계 기관투자가들로부터 천문학적인 돈을 투자 받았다. 펀드규모가 눈덩이처럼 불어나자 LTCM은 돈을 굴릴 곳을 찾아 리스크가 큰 브라질이나 러시아 등 신흥시장의 채권에 투자하기 시작했다. LTCM의 일부 파트너들은 이러한 위험한 투자에 반대했지만 초반승리에 도취한 트레이더 출신 파트너들이 대세를 장악하면서 투자가 아닌 도박과 투기의 영역으로 접어들었던 것이다. 결국 1998년 러시아의 채무불이행 사태가 네트로 연결된 금융시스템을 통해 전 세계로 확산되자 LTCM은 투자한 모든 곳에서 돈을 잃고 파산직전의 상황에 몰렸으며 LTCM을 믿고 돈을 빌려줬던 미국의 우량한 금융기관들도 함께 붕괴될 위기에 처했다. 수많은 금융기관의 동반 몰락은 사실상 미국경제의 붕괴를 의미하는 것이기 때문에 결국 미국연방준비은행이 사태해결에 개입하는 상황까지 발생했던 것이다. LTCM의 성장과 붕괴과정은 네트로 연결된 현대의 경제시스템 내에 존재하는 한두 군데의 취약고리가 시스템 전체에 얼마만큼 치명적인 영향을 미치는지를 보여주는 단적인 교훈이라고 할 수 있다.



기업을 도산으로 몰아가는 치명적인 취약고리의 형태에는 여러 가지가 있다. LTCM의 사례에서 보듯, 경영진의 오만일 수도 있고, 변화를 두려워하는 기업주의 마음이나 직원들에 대한 잘못된 성과보상제도일 수도 있다. 때로는 내부통제 시스템의 미비나 경영자의 도덕적 해이가 네트구조를 붕괴시키는 결정적인 취약고리가 될 수도 있다. 그럼 이러한 취약고리를 조기에 발견하고 보강하는 것을 포함해서 네트 시대의 기업위험관리는 구체적으로 어떻게 해야 하는가? 네트 시대의 기업위험관리는 분자재무이론(Theory of Particle Finance)에서 해결의 단초를 얻을 수 있다. 분자재무이론의 핵심은 금융상품의 위험을 기본구성요소(Basic Building Block)로 분해한 후 유형에 따라 위험을 관리하는 것이다. 복잡한 네트시대의 취약고리 역시 회계위험과 내부통제위험, 성과시스템 위험, 전산시스템 위험 등 유사한 구성요소별로 분해한 후 적절한 대응책을 마련하고 상시적으로 점검하는 것이 좋다. 이러한 위험관리를 분석할 때 중요한 것은 위험관리를 담당하는 부서가 종합적인 기능을 수행해야 한다는 것이다. 예를 들어 감사실처럼 회계 등 특정 전문분야만을 감독하도록 할 경우 잘못된 관행이나 내부통제시스템 등 다른 분야를 종합적으로 점검할 수 없다는 한계가 있다. 또한 위험관리 담당부서는 실무부서와 독립적이어야 한다. 실무부서와의 유착관계로 제대로 보고하지 못하는 문제가 발생할 수 있기 때문이다.



그리스로마 신화에 등장하는 아킬레스는 전신이 창칼이 뚫을 수 없는 특수체질이었지만 발뒤꿈치만은 일반인과 똑같았고, 결국 그는 이 약점 때문에 트로이 전쟁에서 발뒤꿈치에 독화살을 맞아 죽음을 당하고 만다. 하루하루가 전쟁인 이 무한경쟁 시대에 조직 내ㆍ외부의 아킬레스건을 찾아내어 보강하는 것은 기업의 장기적 생존을 위해 가장 시급하고 필수적인 일이라 할 수 있다.



나노기술은 경영의 세계를 어떻게 바꿀 것인가



나노기술은 넓은 의미에서 각각의 원자와 분자를 조직하고 재배열해 유용한 물질ㆍ장치ㆍ시스템을 창조하는 기술이자 과학이다. 난쟁이를 뜻하는 그리스어 나노스(Nanos)에서 유래한 나노(Nano)라는 용어는 10억분의 1을 의미하며, 1 나노미터(Nanometer)는 1 미터의 10억분의 1에 해당한다. 나노기술은 미리 설정된 유형대로 분자를 재배열해 회로를 구성하는 것인데 누구든지 분자회로(Molecular Circu-it)의 상업적 이용에 성공한다면 기존 제품의 성능개선 수준을 넘어 수백억 달러 규모의 산업을 금세 진부하게 만들어 버릴 수 있다. 이러한 와해성 기술이 시장에서 상용화 되면 산업계의 선두 기업들을 포함한 모든 사람들이 무의 세계에서 다시 시작해야만 한다. 한 예로 나노기술을 이용하여 컴퓨터의 크기를 100배 줄이면 잠재적으로 컴퓨터의 성능을 1만배 향상시킬 수 있다. 이렇게 엄청나게 강력한 컴퓨터를 이용하면 실시간 육성전송 정도는 아주 쉬워질 것이며, 앞으로 UN에서 각국의 대표들이 회의할 때 그토록 많던 실시간 통역사들이 필요하지 않게 될 것이다.



광학, 자기, 온도의 전도와 관련된 모든 것들은 물질의 원자구조가 바뀜에 따라 완전히 달라질 수 있는 잠재성을 갖게 된다. 그 결과 금속, 세라믹, 중합체, 반도체부터 유리와 합성물에 이르기까지 모든 물질이 새로운 기능을 갖도록 조작될 수 있다. 나노시대에는 완전히 새로운 물질들이 원자 수준에서 새로 창조되는데 이는 과학과 기술에 있어서 크나 큰 패러다임의 변화라고 할 수 있다. 수천억 달러 규모의 플라스틱ㆍ철강ㆍ유리산업은 거대한 기술의 변동에 쉽게 흔들릴 것이다. 나노 수준에서는 물질이 거의 완벽에 가깝게 만들어질 수 있으며, 이러한 원자수준의 정확성은 품질을 보장해 주고 신뢰성을 부여해 준다. 나노기술로 인해 이제까지 보지 못했던 강력한 컴퓨터와 정교한 소프트웨어가 가능해지고 있다. 이렇게 개발된 것들은 다시 나노기술의 발전을 가속화 시킨다.



나노기술은 우리가 인지하지 못하는 사이에 이미 여러 분야에서 사용되고 있다. 일본 도요타 자동차는 나노기술로 기존 범퍼보다 60% 가볍고 두 배 이상 충격강도를 가진 새로운 물질로 만든 범퍼를 개발해 사용하고 있다. 탄소나노 튜브를 사용한 평면 디스플레이는 이미 선을 보였으며, 컴퓨터와 PDA의 화면이 탄소나노 튜브로 대체되고 있다. 일본의 토토(ToTo) 사는 이산화티탄 나노 입자가 코팅된 타일을 판매하고 있는데, 이 타일을 입힌 건물은 매년 물청소나 페인트칠을 할 필요가 없다. 미국에서는 나노 알루미늄 입자가 생산되어 우주비행선의 연료첨가제로 사용되고 있다. 나노 입자는 크기가 작고 표면적이 넓어서 연료연소율을 30배나 증가시킨다. 이렇듯 나노 기술은 이미 현실화되기 시작했으며 앞으로 10년 이내에 나노기술로 인한 기술혁신은 교통, 통신, 에너지, 의학, 전자공학 등 전 산업에 혁명적인 영향을 끼칠 것이다.



급격한 기술혁신의 시대를 맞아 우리사회의 경영방식과 형태도 나노식으로 급속히 바꿔나가야 한다. 고도의 분자공학인 나노기술이 이끄는 시대는 점점 더 복잡해지고 있다. 이런 시대를 살아가려면 자신만의 전략과 계획이 필요하다. 비즈니스에 있어서도 마찬가지다. "파이팅, 열심히 한번 해보자!"는 구호만으로는 아무것도 해낼 수 없다. 남들은 10억분의 1 수준으로 치밀하게 비즈니스를 경영하는데, 열심히 해보자는 공허한 구호만으로 경쟁에 뛰어든다면 얼마 버텨내지도 못하고 나가떨어지게 될 것이다. 삼성그룹은 1980년대 말 일본 반도체 업체들이 불황으로 주춤거릴 때 오히려 미래를 예측해 신제품개발과 연구에 대한 투자를 획기적으로 감행함으로써 우리나라 기업 가운데 제일 먼저 세계 100대 기업에 들어가는 개가를 올렸다. 이는 세계의 기업들과 경쟁해 살아남기 위해서는 경영을 혁신하고 과감한 투자를 해야 한다는 전략적 사고를 한 때문이었다.



이제 인간은 만물의 가장 기본단위인 원자와 분자를 조작할 수 있는 수준에 도달해 있다. 사회 역시 변화하고 있다. 나노기술의 발전으로 모든 제품들이 각 개인의 상황ㆍ체질ㆍ사이즈 등에 맞게 무한대로 분화되고 있다. 과거의 마케팅은 소비자의 취향에 대해 큰 범위만 정해놓고 접근하는 식이었지만, 지금은 소비자를 연령대와 성별, 경제력 등 세부적으로 분석해서 마케팅을 하고 있다. 앞으로는 생산된 제품을 소비자가 선택하는 것이 아니라, 소비자가 요구하는 모델에 따라 기업이 수많은 종류의 제품을 만들어 주는 고객맞춤형 마케팅으로 변해갈 것이다. 이것이 바로 나노마케팅이며 이것은 정밀경영의 일부분에 불과하다.



나노기술이 정교한 수준으로 발전해감에 따라 사회 역시 세분화 되고 있다. 그런 만큼 기업경영도 정밀하고 치밀해져야 한다. 그리고 그런 노력과 함께 전체를 볼 수 있는 통합적인 시각도 가지고 있어야 한다. 다시 말해서 세상이 분화될수록 부분에 함몰되지 않고 시스템적으로 통합하는 자기 경영이 더욱 요구된다 하겠다. 나노기술이 생명공학과 통합되면서 정교한 인공장기가 만들어 진다거나, 나노기술과 컴퓨터 기술이 통합되어 실리콘 반도체 칩을 대체할 나노칩이 개발됨으로써 지금보다 몇 백배 더 성능이 우수한 컴퓨터가 나올 가능성이 커지고 있다. 각 분야는 정교하게 분화되어 가지만 시스템적인 통합을 통해서 고난이도의 나노제품과 나노기술이 가능해지고 있는 것이다.



나노시대의 또 다른 화두는 '스피드'다. 급속도로 발전하는 나노기술을 이용해서 먼저 신제품을 개발하고 출시하는 기업이 시장을 선점할 수 있다. 선두자리를 빼앗긴 기업은 2위에 머무르는 차원이 아니라 아예 생산을 중단해야 할지도 모르는 상황이 되어버리는 것이다. 한 예로 최초의 온라인 서점 아마존은 '선점효과'를 극대화함으로써 강력한 인터넷브랜드를 구축하는 데 성공한 대표적인 기업이다. 이는 아마존이 인터넷 비즈니스의 핵심이 고객과의 일대일 관계에 있음을 가장 먼저 인식하고 이를 가장 빨리 실천에 옮겼기에 가능했다. 그러므로 나노 시대에 살아남기 위해서는 스피드에 관심을 기울여야 한다. 선점의 기회를 빼앗기고 나면 선두를 다시 따라잡는 것은 거의 불가능해진다.



이제는 새로운 패러다임으로 새로운 시대를 준비해야 한다. 나노경영은 정밀하고 치밀하게 분석하고 전략적으로 대응할 것을 요구한다. 그러다 보면 가장 합리적으로 효율적인 길을 찾을 수 있고 빨리 목표지점에 도달할 수 있다. 나노 시대에는 수없이 분화되는 것들로 인해 방향성을 상실하기 쉽다. 따라서 한 가지 분야에 국한된 시각으로는 나노경영을 완성할 수 없으며, 통합적 시각을 가져야 한다. 또한 지속적인 미래예측을 통해 목표를 새롭게 수립하고 수정해나가는 노력이 필요하다. 이는 개인이든 기업이든 혹은 어떤 형태의 조직이든 간에 예외일 수 없다.



한국기업의 경쟁력은 기업가 정신에 달려있다



산업화 시대에서 정보화 시대로 가는 과정에서 경영 패러다임이 바뀌고 있다. 따라서 새 패러다임에 맞게 구조조정하는 것만이 생존을 보장할 수 있는 길이며, 세계경쟁에서 앞서갈 수 있는 길이다. 그렇다면 한국기업의 경쟁력은 어떤 수준일까? IMF 이후 대기업을 중심으로 수익위주 경영ㆍ선진경영기법 도입ㆍ투명경영을 통한 기업체질 강화로 경쟁력이 향상되고 있지만 아직까지 세계 경쟁에서는 많이 뒤처지고 있다. 그 이유는 한국기업이 근본적으로 경영을 잘 못하기 때문이다. 우리나라 제조업의 ROA(총자산경상이익율)가 1%선에 머무르고 있는데 비해, 미국과 독일은 9~10%, 일본은 4%이다. 이 수치는 한국기업이 경쟁력 확보를 위해 경영의 수준을 한 단계 더 높여야 함을 보여주고 있다.



한국기업이 경쟁력을 제고하기 위해서는 구조조정과 경영혁신이 필요하다. 이는 경영의 3요소인 환경, 자원, 사람의 3가지 방향에서 이루어져야 한다. 우선 변화하는 환경에 적응하기 위해서는 기업의 방향을 설정하는 전략적 관리가 필요하며, 다음으로 전략목표 달성을 위해 필요한 활동에 자원을 배분하는 체계적 관리와 조직구성원들이 열정적으로 일할 수 있도록 분위기를 조성하는 인간적 경영이 필요하다. 즉, 경쟁력 강화를 위해서는 전략적, 체계적, 인간적 측면에서 우수한 경영을 해야 한다. 세계적 기업인 GE의 사례를 살펴보면 전략적 측면에서 세계 1, 2위 사업 위주로 사업방향을 뚜렷하게 정비했고, 체계적 측면에서는 6시그마 프로그램을 도입하여 경영시스템 전반의 품질을 향상시켰으며, 인간적 측면에서는 변화가속프로그램(GAP)를 이용하여 체계적 프로그램에 대한 공감대를 형성하고 변화에 대한 의지를 지속시켜 나갔다.



경쟁력 제고를 위한 경영혁신은 지속적으로 이루어져야 한다. 성공적인 경영혁신을 위해 가장 먼저 할 일은 위기의식을 조장하는 것이고, 다음 단계가 비전을 설정하고 공감대를 형성하는 것이다. 비전설정은 기업의 방향이나 관행이 달라질 수 있도록 새로운 패러다임을 제시하고, 기본적으로 구성원들의 의식이 바뀌는 것을 목표로 해야 한다. 비전을 실행하는 단계에서는 여러 가지 장단기 목표를 종업원들에게 할당해서 목표가 달성될 수 있도록 행동계획을 수립하고, 혁신을 추진할 수 있는 구심력이 강한 추진체를 결성하는 것이 필요하다. 예를 들면 한국중공업은 CEO가 신임하는 사람들로 팀을 구성해 기업의 문제를 분석하고 해결책을 내놓는 권한을 가진 집단을 만들었다. 비전을 설정하고 공감대를 형성하는 것이 비전달성의 문화적 측면에서 해야 할 일이라면, 구조적 측면에서는 사업구조 개선ㆍ제품구조 개선ㆍ조직구조 개선ㆍ유통구조 개선ㆍ전략적 제휴와 같은 것들이 필요하다.



경쟁력 향상을 위한 경영혁신에서는 '전략의 고리'개념을 이해하는 것이 중요하다. 경영의 기본은 이익을 남기는 것이지만, 이를 위해서는 고객ㆍ품질ㆍ기술ㆍ현장ㆍ사람ㆍ가치의 전략적 고리가 잘 구축되어 있어야 한다. 전략의 고리에서 마지막 단계에 있는 가치는 전략의 고리를 실천하는 추진체인데 사업적 가치와 인간존중의 가치가 있다. 사업적 가치는 사업을 하는 목적을 말하는데, 무슨 일이든 잘하려면 "일생을 걸고 해볼만한 일"이라는 도전적 가치가 확립되어 있어야 한다. 인간존중의 가치는 종업원을 가족처럼 생각하고 작은 부분까지 세심하게 배려하고 관심을 가져주는 것이다. 이러한 전략적 고리에서 역시 기본이 되는 것은 원가절감과 품질향상이다. 삼성전기는 1997년 원가절감과 품질향상을 위해 "월드 톱 라인 만들기"라는 생산성 혁신운동을 시작하였으며, 기존의 생산개념을 뛰어넘는 노력 끝에 많은 결실을 얻어냈다.



산업화시대의 경영체제에 젖어있는 한국기업은 문화적 측면에서 정보화시대의 경영체제로 근본적인 전환이 이루어져야 한다. 문화적 요소 중에서 가장 중요한 것은 일의 문화와 관계의 문화를 확립하는 것이다. 일의 문화는 "열정"이고 관계의 문화는 "우리는 하나"라는 소속감이다. 관계의 문화를 확립하려면 조직의 문화를 민주적ㆍ개방적ㆍ자율적으로 만들고 수직적, 기능적 조직을 팀 중심의 수평적 조직으로 바꾸어야 한다. 예를 들어 한국전기초자는 관계의 문화를 확립하려고 노력을 기울이고 있는데, 이 회사의 사장실에는 책상이 없고 마주보고 대화하기 좋은 장방형 탁자만 두고 있다고 한다. 상하간의 대화도 친구처럼 할 수 있어야 한다고 생각하기 때문이다.