성장기업의 조건

제 1장 이윤이 나는 성장에 도전하라



성장은 모든 사람들이 이루려는 최우선 목표이지만 경영진의 관심이 비용절감에 치우쳐 있거나, 성장을 홈런, 즉 혁신적 기술이나 혁명적 비즈니스 모델, 기업 간 합병 같은 거창한 것으로 여기거나, 생산성향상과 매출증가를 별개의 것으로 생각한다면 지속적인 성장은 이룰 수 없다. 생산성향상이란 한편으로는 성장을 뒷받침할 자금을 조성하면서, 다른 한편으로 새로운 기회창출이나 경쟁적 지위를 개선하는 결과를 가져오는 것이다. 이와 반대로, 산발적인 대규모 비용절감은 매출성장의 결과에 대한 고려 없이 일시적인 성과를 이루어 내려는 시도로 기업에게 좋은 결과를 가져다 주지 않는다. 다음에 소개하는 퍼니처월드 케이스는 성장하고 있는 기업과 그렇지 못한 기업에서의 기업과 개인의 결말을 잘 보여준다.



<<퍼니처월드 케이스>>

퍼니처월드의 지점장 빌 카터는 마이애미 지역에서 12년간 점포를 관리하면서 매년 꾸준한 이익증가를 기록했으며 실적순위에서도 전국의 지점장 중 매번 상위 10% 안에 들곤 했다. 하지만 카터가 정말로 만족했던 것은 사업의 번창을 목격할 수 있었다는 것이다. 그에겐 고객, 즉 상류 히스패닉계라는 독특한 수요층의 요구에 맞는 제품을 판매할 수 있는 재량권이 있었다. 그가 매출을 늘리기 위해, 그리고 지역사회에서 최고가 되려고 노력하는 동안 이러한 판단의 자유는 그의 창조성을 최대한 발휘하게 해 주었다. 그런데 퍼니처월드가 <포춘>지 선정 100대 기업에 드는 한 기업에 엄청나게 비싼 가격으로 인수된 후 모든 것이 변했다. 인수에 소요된 비용을 충당하기 위해 모회사는 강제적인 인원감축안을 발표했고, 이로 인해 카터는 자신의 직원을 줄여야 했다. 여기에 제품구매와 광고, 재고품의 종류와 양, 그리고 각 점포로의 출시시기에 대한 모든 결정을 중앙에서 하겠다고 회사가 밝혔다. 카터는 이 회사가 이윤을 내는 매출성장을 추구하기보다 비용절감과 현금창출에 주력하고 있다는 것을 감지했다. 얼마 지나지 않아 매장의 매출 성장은 감소했고, 매장을 찾는 고객의 수는 점점 감소하였다. 히스패닉계 고객들은 제품의 다양성이 떨어졌고 자신들의 취향에 맞지 않다고 불평하기 시작했다. 카터가 깨달았듯이 인원감축 결정은 결국 회사에 해가 되어 돌아온 것이다.



성장은 객관성과 창의성을 필요로 한다

퍼니처월드 케이스에서 볼 수 있듯이 지속적인 매출성장을 위해서는 비용절감이나 생산성향상 중 한 가지만 중시하는 사고방식과는 전혀 다른 사고방식이 필요하다. 비용절감이나 생산성향상 중 한 가지만 중시하는 사고방식은 결정론적이며 내부 중심적이다. 반면, 지속적인 매출성장은 창의성과 외부의 시각에서 기업 내부를 들여다 볼 수 있는 능력을 필요로 한다. 성장은 창의적 활동이다. 그러나 성장은 또한 견실한 매출증가를 위해 조직내 부서들을 연계하는 사회적 프로세스이기도 하다. 이 책은 당장 사용할 수 있는 이윤이 나는 매출성장을 위한 핵심도구 10가지를 제시한다.



제 2장 성장에 대한 생각을 바꿔라



당신 회사는 매일매일의 일상적인 업무를 통해 성장기회를 찾고자 노력하고 있는가? 아마 대부분의 기업은 그렇지 못할 것이다. 이러한 경우 가장 먼저 바꿔야 할 것은 사고방식이다. 즉 거창한 아이디어를 통해 성장을 추구하기 보다는, 누적되면서 막대한 이익을 낼 수 있는 소규모의 성장프로젝트나 아이디어와 같은 1루타나 2루타의 가치에 주의를 기울여야 한다. 성장에 대한 사고방식을 바꾸어 수익증가를 기업유전자 일부로 만들어 낸 한 기업의 예를 살펴보기로 하자.



<<에이버리데니슨 케이스>>

에이버리데니슨은 점착제품과 산업용 테이프 등을 생산하여 연 매출 42억 달러를 기록하고 있는 세계적 기업이다. 1990년대에 이 회사는 원가절감으로 착실한 성장을 이루어 내었다. 2000년대에 들어 에이버리데니슨의 CEO 닐은 원가절감을 통한 생산성향상 만으로는 지속적인 성장을 이끌어내기가 힘들다고 판단했다. 닐은 곧 5개 계열사의 경영자들을 압박하여 성장목표를 조율했다. 닐의 목표는 빠른 시간 안에 최소한 5천만 달러의 매출성장을 가져올 혁신적인 상품개발과 같은 홈런이었다. 이 목표를 달성하는데 그가 세운 계획은 전년도의 수익을 검토한 후 거기에 몇 퍼센트 정도 더 높인 새로운 매출목표를 발표하는 정도였다. 그리고는 성장에 대한 구체적인 사안은 각 사업부문의 경영자에게 떠넘겨버렸다. 그러나 닐의 성장에 대한 확고한 의욕에도 불구하고 3년 동안 5천만달러의 매출성장은 전혀 발생하지 않았다. 더욱 문제는 스탠퍼드 MBA 출신인 그가 왜 성장이 이루어지지 않는지 전혀 이해하지 못하고 있었다는 것이다. 닐은 새 비즈니스 모델의 개발과 혁신적인 제품개발을 가르쳐 줄 최고의 컨설턴트를 외부에서 초빙했으나 여전히 효과는 없었다.



닐은 다시 좌절했지만 두 가지 문제점을 밝혀낼 수 있었다. 첫 번째 문제는 매출성장이 이루어지도록 매니저와 직원들이 따를 수 있는 시스템이나 프로세스를 적소에 배치하지 않았다는 것이다. 두 번째는 획기적인 돌파구를 통해서 최소 5천만 달러의 추가수익을 가져다 줄 홈런을 치는 데만 목표를 둔 닐과 임원진에게 있었다. 전통적인 접근방식이 효과가 없다는 것을 깨달은 닐은 과거와는 다른 방식으로 일을 처리하여 회사를 180도 바꾸어놓았다. 그가 취한 조치는 1루타와 2루타를 이끌어낼 프로세스를 적재적소에 배치한 것이었다. 그것이 성장을 지속하는 원동력이 된다는 사실을 알게 되었기 때문이다.



1루타와 2루타의 길

야구에서에의 홈런처럼 비즈니스에서도 혁신적인 기술, 시장을 변화시킬 제품, 게임의 양상을 바꾸는 비즈니스 모델은 사람들을 흥분시킨다. 문제는 홈런이 매번 나올 수 없다는 것이다. 보다 확실한 길은 기업이 갖고 있는 전략이나 비즈니스 모델, 고객의 요구 또는 기술의 개선이나 자연적인 확장에 기초한 '1루타나 2루타'의 길이다. 밖에서 안으로의 시각, 즉 고객의 니즈로부터 시작해서 기업을 바라볼 때 비로소 안타를 칠 수 있다. 또한 안타는 홈런을 칠 수 있는 기본바탕을 만들어 준다. 안타를 통해 기업의 모든 부서들이 매출성장에 기여하도록 만드는 가장 좋은 방법 중 하나는 부서간에 효과적인 연결고리를 만드는 것이다.



매출성장 아이디어를 내는 위해서는 성장박스(The Growth Box)를 활용해야 한다. 성장박스는 안타를 치기 위한 간단한 도구로 당신이 고객니즈가 아닌 제품에만 관심을 갖는 함정을 피하도록 해준다. 성장박스의 A상자는 기존제품에 대한 니즈를 갖고 있는 기존고객, B상자는 기존제품에 대한 니즈를 갖고 있는 새로운 고객, C상자는 새로운 제품에 대한 니즈를 갖고 있는 새로운 고객, D상자는 새로운 제품에 대한 니즈를 갖고 있는 기존 고객을 의미한다. B상자를 적용한 사례가 바로 "연못 확장하기"이다. 연못의 확장이란 현재 일부분만 충족시켜주고 있는 고객의 니즈를 보다 크게 확장하는 것이다. 즉, 현재의 핵심비즈니스를 유지하면서 사업을 좀더 포괄적으로 재정의해 비즈니스 영역을 넓힌다는 것이다. 예를 들어 코카콜라와 펩시콜라의 전쟁은 단순히 전체 음료수 시장의 3%를 차지하는 탄산음료의 싸움이 아니라 97%를 차지하는 생수, 주스, 스포츠음료 등 비알코올 음료에 초점을 두고 있는 것이다. 많은 이들이 어떻게 90%의 점유율을 가진 사업을 10%의 점유율을 가진 사업으로 새롭게 재정의 하느냐고 반문할지 모른다. 그러나 1루타나 2루타의 안타는 모든 사람들의 사고방식을 새로운 방향으로 이끌어 주어 매출성장을 이루도록 해 준다. 다음에 소개하는 존슨컨트롤스의 경우가 바로 그러한 예이다.



<<존슨컨트롤스 케이스>>

존슨컨트롤스는 <포춘>지 선정 500대 기업에 속하는 기업들에게 통합설비관련서비스를 제공하고 있다. 원래 이 회사는 냉방 또는 난방 시스템과 같은 에너지 관련 하드웨어들을 판매해 왔었다. 그러던 중 스타크가 사장으로 취임했을 때 GM과 같은 대기업들로부터 에너지와 운용설비에 대한 제의가 들어왔다. 그러나 존슨컨트롤스가 에너지 시스템을 판매하기 위해서는 새로운 영업능력이 필요했다. 영업팀이 빌딩 전체의 에너지 요구량을 분석해야 했고, 어떠한 기술 또는 공정이 에너지 생산성을 높일 수 있는지에 대해서도 결정할 수 있어야 했다. 또한 장기계약을 통해 얼마만큼의 현금흐름과 비용절감을 할 수 있을지를 분석해 고객들에게 제시해야 했다. 영업팀원들은 고객기업의 CFO(최고재무임원)와 함께 작업하고 협상하는 과정을 통해 제품을 판매해야 했고, 회사 내 서비스나 기술팀과도 정보교환을 해야 했다. 매출성장의 기초를 다지기 위해서 존슨컨트롤스는 ①고객에 대한 가치제안과 솔루션 구축 방법훈련에 많은 자원을 투자하고, ②판매직원에게 능력에 따른 대우를 해 주고, ③매출과 이익을 책임질 임원을 채용하고 보상도 팀베이스로 결정했으며, ④신규고객기업에 대해 약속한 서비스를 반드시 제공했다. 이러한 단계를 통해 설비 하드웨어를 판매하던 존슨컨트롤스는 고객 기업들이 효율적인 에너지 사용을 통한 생산성 향상에 관심이 있다는 시장 니즈를 발견하고 영업직원 재교육을 통해 에너지관리에 대한 솔루션을 제공하는 기업으로 변신하는데 성공하였다.



제 3장 좋은 성장과 나쁜 성장을 구분하라



좋은 성장과 나쁜 성장

모든 매출성장이 똑같은 결과를 낳지 않는다. 과거의 예를 보면 대부분의 인수ㆍ합병은 기업의 장기적인 번영과 매출성장에 큰 도움을 주지 못했다. 자본을 비효율적으로 이용하는 매출성장도 기업에 도움이 되지 않는다. 문제는 어떻게 좋은 성장과 나쁜 성장을 구분하느냐 하는 것이다. 좋은 성장이란 매출을 증가시킬 뿐 아니라 동시에 이윤을 증가시키는 성장을 말한다. 게다가 이러한 성장이 지속가능한 것이어야 한다. 좋은 성장은 대개 기존의 사업에서 발생하는데, 고객의 새로운 니즈를 충족시킬 수 있는 차별화된 제품이나 서비스의 개발을 통해 이루어 진다. 이윤이 있고, 유기적이며, 차별화되고, 지속가능한 성장은 시간이 지남에 따라 주식의 가치를 높인다. 이와 반대로 나쁜 성장은 주식의 가치를 떨어뜨린다. 예를 들어 시어즈로벅은 1970년대 초만 해도 세계에서 가장 큰 소매업체였으나 30년 동안 인수를 통해 사업을 다각화하는 과정을 거치는 동안 미국 내 소매업체 시장에서의 입지는 현격하게 줄어들었다. 이러한 대규모 성장과 비교해 볼 때, 좋은 성장은 시간이 흐를수록 더 나은 수익을 가져다 주면서도 덜 위험하다.



나쁜 성장이 전략적인 논리가 부족한 인수ㆍ합병에 국한되는 것은 아니다. 시장점유율을 높이기 위한 가격인하 역시 비용절감이 수반되지 않으면 재난으로 이어진다. 높은 고정비용을 가진 자본집약형 기업 글로벌빌딩머티리얼스의 경우를 살펴보자. 이 회사는 4개의 경쟁업체가 있는 건설자재 시장에서 가격인하를 통해 대규모 시장점유율을 확보하려고 시도했지만 높은 고정비용을 갖고 있는 산업에서 시장점유율 감소는 현금흐름과 수익성감소를 의미하기 때문에 경쟁사들도 같은 방식으로 대응할 수 밖에 없었다. 결국 가격인하로 업계 전체의 수익과 이윤은 감소되었고 글로벌빌딩머티리얼스의 주가는 60%나 하락하고 말았다.



무엇이 좋은 성장을 결정짓는가

장기적으로 번창하는 기업은 시간이 흐르면서 매출과 이윤 양쪽에서 지속적인 성장을 보여주며, 주주가치를 창출할 축적된 경쟁우위를 개발해 낸다. 이런 기업은 단기간으로 평가할 때 업계최고의 수치를 보이지는 않는다. 그러나 매출을 늘리는 접근방식 때문에 축적된 실적은 화려하다. 그렇다면 무엇이 좋은 성장을 결정짓는가? 좋은 성장은 이윤이 나고, 유기적이고, 차별화되고, 지속 가능한 성장이어야 한다.



이윤이 나는 성장이란 적어도 국채같은 안전자산에 돈을 투자해서 얻을 수 있는 이익보다 더 많은 이윤을 내야 한다는 것이다. 구강관리 소비재 시장에서 콜게이트 파모리브는 지난 10년 동안 꾸준한 성장을 이룬 덕에 경쟁사들을 제치고 업계 1위에 올랐다. 이 회사는 매출에서의 성장만큼 이윤에서도 꾸준한 성장을 보였는데, 매출총이익율이 1984년 39%에서 2003년 60%로 매년 거의 1%씩 증가하였다. 우수한 성장기업이 되기 위해서는 기업의 매출총이익 성장률과 매출성장률이 전체시장의 성장률보다 높아야 한다. 이는 생산성이 향상되어야 이윤이 나는 성장도 가능함을 의미한다.



유기적인 성장은 대부분 조직내부로부터의 아이디어 개발과 그에 따른 제품출시에서 발생한다. 이 방법은 매출성장을 달성하기 위한 가장 효과적인 방법일 뿐 아니라 많은 부수적인 이득도 가져다 준다. 성공적인 제품을 만들기 위해서는 여러 전문 분야의 합동작업이 필요한데, 이런 작업을 통해 조직원들은 창의력과 조직력을 키울 수 있다. 유기적인 성장은 새로운 시장을 개척하기 위한 방법으로 고객의 추가적인 니즈를 만족시키는 전략을 사용한다. 그리고 이러한 전략을 위해 조직이 현재 갖고 있는 제품과 고객층, 지역적 입지를 활용한다. 델 컴퓨터가 서버, 스토리지 시장과 프린터 시장에 진입한 것은 기존 고객의 니즈를 만족시키고자 한 좋은 예다. 한편 가끔은 소규모의 추가적인 기업인수를 통해 전략적인 갭을 메워줌으로써 유기적인 성장을 보충해줘야 할 때가 있다. 병원에 엑스레이나 MRI 등의 진단장비를 판매하고 그와 관련된 서비스를 제공하던 GE 메디컬시스템은 많은 고객병원이 환자정보를 효율적으로 관리할 수 있는 프로그램을 원하고 있다는 것을 알았다. GE메디컬시스템은 병원의 디지털화라는 새로운 서비스를 통해 성장을 이룰 좋은 기회라고 생각했다. 그러나 그들은 병원 디지털화를 위한 소프트웨어 개발과 전산화 작업에 필요한 전문기술이 없었다. 결국 GE메디컬시스템은 마켓일렉트로닉스라는 회사를 인수함으로써 그 문제를 해결하고 의료비 지출총액의 성장속도보다 더 빠른 속도로 성장하는 기업이 될 수 있었다.



취급하는 상품이 얼마나 생필품화 되어 있는가 하는 문제는 당신의 회사가 좋은 성장을 이루는 것과 아무 상관이 없다. 좋은 성장을 하는 기업들은 스스로를 차별화할 방법을 찾는다. 그들은 고객의 시각에서 바라봄으로써 소비자가 선호하는 것이 무엇인지를 감지해내려고 노력한다. 이러한 노력은 경쟁사들과는 차별화된 제품 또는 서비스의 개발을 가능하게 하며 이를 통해 더 많은 고객을 확보하게 된다. 이러한 예는 델 컴퓨터에서 찾아볼 수 있다. 델 컴퓨터는 자신들의 제품이 신뢰할 만한 품질에 가격이 싸다는 점과 고객이 원하는 대로 디자인할 수 있는 고객맞춤형 제품이라는 점을 강조해 생산라인을 차별화 했다. 세계최고의 재고회전율을 가능하게 하는 공급망 구축과 비용절감에 주력함으로써 가능했던 이 차별화는 델의 생산성을 지속적으로 향상시켰으며, 시장점유율을 계속 넓힐 수 있게 해 주었다.



마지막으로 좋은 성장은 시간이 지나도 지속되어야 한다. 가격을 인하하거나 한 번에 막대한 자원을 쏟아 부어 일시적으로 매출의 폭발적 상승을 얻는 것이 목표는 아닐 것이다. 우리는 GE 에어크래프트 엔진에서 지속적인 성장의 다른 예를 볼 수 있다. 1990년대 초 항공산업이 침체하면서 항공기 엔진을 판매하는 기업들의 매출도 감소하기 시작했다. 당시 GE 에어크래프트에서 엔진을 구매하는 고객들인 대형항공사들은 비행기 정비를 위해 지역에 따라 다른 정비서비스 업체를 이용하고 있었다. GE 에어크래프트의 새 가치제안은, 전 세계에 걸친 통합서비스를 제공한다는 것이었다. 이로 인해, 항공사는 전 세계 어디에서든지 서비스를 받을 수 있었고 보다 많은 수익을 창출할 수 있게 되었다. 경쟁자보다 한발 앞서서 실행에 옮긴 GE 에어크래프트는 항공기 정비시장의 70%를 차지하게 되었다. 이 경우