당신의 기업을 시작하라

제1장 위대한 기업의 시작



나는 강연을 준비할 때 항상 강연에서 말할 사항을 리스트로 작성한다. 강연 준비 외에도 리스트를 미리 작성해보는 것은 상당히 유용한 작업이다. 이 책에서도 역시 앞으로 다룰 내용에 대한 리스트를 먼저 살펴보는 것으로 시작하겠다. 기업을 시작하는 기업가들이 반드시 성취해야 할 가장 중요한 5가지 항목은 다음과 같다.



기업의 존재 '의미'를 만들어라

당신이 어떤 새로운 기업을 시작하기에 앞서, 스스로에게 물어볼 질문은 단 하나면 된다. "나는 세상을 바꿀 '의미'를 만들어내고 싶은가?" 만약 '의미를 만들어내고 싶은가'라는 질문에 대한 답이 부정적이라면, 현재까지는 성공적으로 진행해왔다 해도 앞으로도 계속 성공을 거두기는 어려울 것이다. 성공에서 '의미'를 만드는 것만큼 강력한 동기부여 요인은 존재하지 않기 때문이다. 나는 이러한 '의미'의 중요성을 깨닫는 데 무려 20여 년이라는 긴 시간이 걸렸다. 현재 나는 신생기업에 대한 투자를 전문으로 하는 벤처캐피털인 거라지 테크놀로지 벤처스의 대표로 일하고 있다. 나는 내 일이 사람들이 위대한 제품을 발명하고, 위대한 회사를 만들고, 세상을 바꾸는 것을 도울 수 있기 바란다. 위대한 조직의 시작은 '의미'를 만들고자 하는 열망에서 비롯된다. 비록 그런 열망이 성공을 보장하는 것은 아니지만, 혹 실패한다 해도 적어도 무언가 '의미' 있는 일을 하다가 실패했다는 긍지를 가질 수 있다.

기업의 존재 의미를 담은 '주문'을 만들어라

눈을 감고 당신이 고객들을 위해 무엇을 할 것인지 생각해 보라. 당신의 기업이 어떤 종류의 의미를 만들어내고 있는지가 보이는가? 대부분의 사람들은 이런 의미를 조직의 존재이유나 사명서로 도출해내곤 한다. 대부분의 사명서가 갖는 근본적인 문제는 이상적이고 좋은 말은 모두 넣고 싶어한다는 것에 있다. 평범하고 따분한 사명서를 만들 거라면 차라리 사명서 만드는 일은 마음 편하게 뒤로 미루는 것이 낫다. 사명서 만드는 일을 뒤로 미루는 대신 당신의 조직을 위한 '주문(呪文)'을 만들어라. 기업의 주문과 슬로건을 혼동해서는 안 된다. 주문은 직원들을 위한 것으로 직원들이 회사에서 일할 때 어떤 일을 해야 하는지에 대한 가이드라인이다. 반면 슬로건은 고객들을 위한 것으로 기업의 제품과 서비스를 고객들이 어떻게 사용해야 하는지에 대한 가이드라인이다. 예를 들면 나이키의 주문은 'Authentic athletic performance'이지만, 슬로건은 'Just do it'이다.

실행에 즉시 나서라

의미를 만들고 주문을 만들었다면 다음으로 할 일은 무엇일까? 바로 지금 당신이 해야 하는 일은 문서를 작성하고 싶은 욕구를 꾹 참고 '실행'하는 것이다. 다시 말해 시제품을 만들거나, 소프트웨어를 개발하거나, 웹사이트를 런칭하거나, 혹은 당신의 서비스를 제공하는 것을 먼저 하라는 말이다. 무언가를 시작할 때 가장 힘든 일은 첫걸음을 내딛는 것이다. 그 누구도 결코 대단한 기획만으로는 성공할 수 없었다는 사실을 우리는 역사를 통해 잘 알고 있다. 멋진 시작은 결코 중요하지 않다. 멋지게 끝내는 것이야말로 중요하다.



수익모델을 정의하라

이제 다음으로 해야 할 네 번째 단계는 수익모델을 정의하는 것이다. 수익모델을 만들기 위해서는 먼저 다음 2가지 질문에 답해야 한다.

● 어떤 고객들이 당신의 제품 혹은 서비스를 구매할 것인가?

● 그 고객들에게 어떻게 제품 혹은 서비스를 판매할 것인가?



좀더 우아한 표현으로 바꿔보면 첫 번째 질문은 고객을 정의하고, 고객의 니즈를 파악하는 것에 관한 질문이다. 두 번째 질문은 매출이 판매비용을 초과하도록 영업방식을 정의하는 것이다.



만약에 수익모델을 10단어 이내로 표현하지 못한다면 수익모델이 없는 것과 마찬가지라 할 수 있다. 수익모델을 정의할 때는 단순하고 일상적인 용어를 현명하게 사용해야 한다. 이베이의 수익모델을 생각해 보라. 등록 수수료와 위탁판매 수수료를 받을 뿐이다. 그게 전부이다.



조직을 굳건하게 하는 MAT를 마련하라

MAT란 단어의 뜻 중에는 '폭발물의 파편이 튀는 것을 막기 위해 설치된 밧줄, 혹은 철사로 짜여진 무거운 그물'이 있다. 창업하기 위해서는 역시 튀는 것을 막아야만 한다. 이것은 당신이 창업을 위해 해야 하는 다섯 번째이자 마지막 일이다. 창업을 위해 기업가가 해야 하는 MAT는 '이정표(milestone), 가정(assumption), 업무(task)'를 의미한다. 이렇게 MAT를 정의하는 이유는 당신이 수행하고 있는 일의 범위를 이해하고, 가정들을 최대한 빨리 실험해보고, 당신이 가진 생각의 큰 결함을 찾고, 해결할 수 있는 방법을 마련하기 위해서이다.





제2장 포지셔닝의 기술



포지셔닝은 하나의 제품이나 서비스, 혹은 회사를 소비자들의 인식 속에 특정한 이미지로 자리 잡게 하는 일이다. 그런데 보통 포지셔닝에 대해 사람들은 현실감 없고 비싸기만 한 컨설턴트들의 부추김을 받아, 고지식한 마케터들에 의해 인위적으로 만들어지는 것이라고 생각한다. 그러나 사실 포지셔닝은 경영의 변두리나 연습의 차원을 넘어서는 중요한 것이다. 제대로 된 포지셔닝은 아래의 3가지 내용을 명확하게 표현해 새로운 기업의 핵심철학을 대변하게 된다.

● 창업자들의 창립 이유

● 고객들이 관심을 가져야 하는 이유

● 훌륭한 사람들이 거기서 일해야 하는 이유



어느 조직이건 자신들이 하는 것이 무엇인지를 명확하게 설명함으로써, 다른 조직보다 상대적인 명확함으로 포지셔닝을 해야 한다. 따라서 포지셔닝은 결국 아래와 같은 간단한 단 한 가지 질문에 대답하는 것으로 끝날 수 있다. "당신은 무엇을 하는가?"



많은 기업가들은 틈새시장을 피하려고 한다. 당신 역시 제2의 마이크로소프트를 만들고 싶을 수도 있다. 그래서 다양한 분야를 아우르는 조직을 시작하려고 할지도 모른다. 그러나 이것을 올바른 접근법이라고 할 수 없다. 정말 제2의 마이크로소프트가 되길 원한다면 작은 틈새에서부터 출발해 '비치헤드'를 만들며, 약간의 운과 함께 거기에서 빠져나와야 한다. 비치헤드란 크기가 작아 경쟁기업들이 아직 진입하진 않았지만, 만약 당신이 성공한다면 고객과 이윤을 충분히 얻을 수 있을 정도의 크기를 가진 시장을 말한다. 이제 막 걸음마를 시작한 신생기업은 모든 것을 한꺼번에 태워버릴 수 있는 화염발사기가 아니라 성냥의 작은 불씨에서부터 시작해야 한다. 성냥불을 켜듯이 먼저 하나의 틈새시장에서 시작해서 성공해야 한다. 그 다음엔 또 다른 틈새시장을 찾아 거기에서 시작해 성공해야 한다. 그런 과정을 되풀이해나가다 보면 어느새 당신은 전체 시장을 지배할 수 있는 모든 틈새시장을 장악하게 될 것이다.



어떤 포지셔닝 절차에서든 핵심은 마케팅 부서와 조직의 최고위층에서부터 임시 고용자와 컨설턴트에 이르기까지 전 구성원이 모두 포지셔닝에 대해 이해하도록 하는 것이다. 당신의 제안을 상세히 설명한 짧은 문서를 제공하고 전체회의에서 그것을 논의하게 함으로써 이런 핵심을 실현할 수 있다. 관리자들은 모든 직원들이 포지셔닝을 알고 있도록 만들어야 한다. 산 정상에 고여 있는 호수가 아니라, 산 위에서 아래로 떨어지는 폭포가 되게 해야 한다. 물이 아래로 흐를 수 있도록 하라. 조직의 포지셔닝에 대한 커뮤니케이션은 마케팅 부서와 관리자만의 문제가 아니다. 이것은 조직 구성원 모두의 일이다. 이처럼 포지셔닝은 매우 중요한 일이기 때문에 구성원들이 새로 들어오고 나갈 때마다 당신은 이런 과정을 반복해야 한다. 또한 계속해서 근무하는 직원들에게도 포지셔닝에 대해 다시 확인하는 과정이 필요하다. 보통 직원들에게 포지셔닝에 대해 확인하는 것은 6개월 정도의 주기로 하는 것이 적당하다.



시장은 낯설고, 강력하며 때로는 좌절하게도 하는 곳이지만, 그렇게 최선을 다해서 메시지를 전달하면 시장 스스로 당신의 제품이나 서비스의 포지셔닝을 결정하는 놀라운 모습을 보여주기도 한다. 그것은 전혀 의도하지 않은 고객들이 당신의 제품과 서비스를 의도하지 않은 방법으로 사용하는 것과 같은 일이다. 예를 들어 스프레드시트, 데이터베이스, 워드프로세싱 컴퓨터는 데스크탑 출판업자들의 도구가 되었다. 이러한 일이 발생하면 우선 현실에서 도피하지 않도록 하라. 다음으로는 시장이 당신에게 무엇을 말하고 있는지에 대해 귀 기울여라. 아마도 시장은 당신에게 적합한 자연스러운 포지셔닝을 찾아주었을 것이다. 그것은 당신이 계속 추구할 만한 것인가? 당신이 만들어낸 부자연스러운 포지셔닝을 끝까지 고집하는 것보다는 시장의 흐름을 따르는 것이 바람직하다.





제3장 프레젠테이션의 기술



데카르트는 "나는 생각한다, 고로 나는 존재한다"고 했다. 하지만 기업가라면 "나는 프레젠테이션 한다, 고로 나는 존재한다"가 되어야 한다. 프레젠테이션은 자금조달을 위한 유용한 수단일 뿐만 아니라, 어떤 주제에 대해서 합의를 끌어내기 위해서도 반드시 필요한 수단이다. 합의는 제품 및 서비스 개발을 위한 경영진의 회사인수, 판매종결, 제휴확보, 직원모집, 투자확보 등의 많은 결과물을 만들어낼 수 있다. 프레젠테이션의 요점은 빠른 시작, 당신이 하는 일의 타당성에 대한 설명, 고조된 관심 수준의 유지, 청중의 반응 확인, 그리고 올바른 결과가 나올 때까지 반복해서 프레젠테이션하는 것이다. 여기에서는 짧고 간단하면서도 보다 효과적인 방법으로 당신의 조직과 제품 및 서비스를 프레젠테이션하는 방법에 대해 알아보도록 하겠다.



거라지 테크놀로지 벤처스에서 동료로 일하고 있는 빌 주스는 전에 IBM에서 일했었다. 그런데 IBM에서 처음 일을 시작했을 때, 프레젠테이션하는 동안 자신의 어깨 위에 작은 사람이 앉아 있는 것을 상상하라는 교육을 받았다고 한다. 자신이 프레젠테이션에서 말할 때마다 어깨에 앉은 사람이 "그래서 뭐?"라고 작은 소리로 묻는 것을 상상하라는 것이었다. 이처럼 모든 기업가들은 프레젠테이션할 때 자신의 어깨에 작은 사람을 앉혀놓고 그의 이야기를 들을 필요가 있다. 하지만 안타깝게도 대부분의 사람들은 그 작은 사람을 잃어버린다. 당신이 프레젠테이션에서 말할 때마다 어깨 위의 작은 남자가 당신에게 묻는다고 상상하라. 그의 질문에 대답한 후 프레젠테이션할 때 가장 강력한 표현인 "예를 들면…"을 사용하라. 프레젠테이션에서 "그래서 뭐?"에 대한 대답으로 "예를 들면…"보다 강력한 것은 없다는 사실을 기억하라.



당신의 프레젠테이션을 들은 사람들이 '당신의 조직이 무엇을 하는가'라는 단 한 가지만 기억해도 그것은 상당한 행운이다. 그 순간 당신의 프레젠테이션은 나머지 90퍼센트의 경쟁자들보다 더 뛰어나게 된다. 당신이 전달하고자 하는 이야기는 모든 것이 아니라 '충분할 만큼'이라는 것을 기억하라. '충분할 만큼'이라는 것은 그 다음 단계가 무엇이든 상관없이 당신을 그 다음 단계로 가게 할 정도로 충분하다는 것을 의미한다. 프레젠테이션의 목적은 흥미를 자극하는 것이지 거래를 종결하는 것이 아님을 기억하라. 프레젠테이션에서 흥미를 자극하기 위해 적절한 슬라이드 장수는 10장, 혹은 그 내외이다. 얼핏 보기에 불가능해 보이는 이 작은 숫자는 당신이 절대적인 필수 사항에만 집중하게 만든다. 당신이 필요로 하는 슬라이드 장수가 적어질수록, 당신의 아이디어는 더 주목받게 된다.



대부분의 프레젠테이션은 1시간 정도의 시간을 잡는다. 하지만 프레젠테이션은 20분 안에 모두 끝내야 한다. 여기에는 다음과 같은 2가지 이유가 있다. 첫째로 당신의 프레젠테이션 전에 잡힌 미팅이 늦게까지 계속된다면, 당신이 약속 받은 1시간을 다 쓰지 못할 수도 있다. 두 번째로 당신에게는 토론을 위한 충분한 시간이 필요하다. 20분의 발표와 뒤따르는 40분의 토론이든, 발표와 토론의 반복이든 구성은 별로 중요하지 않다. 하지만 프레젠테이션을 아주 형편없이 진행하지 않는다면, 결코 1시간 동안에 45장의 슬라이드를 발표할 수는 없다. 당신이 개 사료, 영원한 생명, 나노입자, 광학성분, 암 치료법 등 그 어떠한 것을 팔더라도 나는 상관하지 않는다. 당신이 갖고 있어야 하는 것은 10장의 슬라이드와 20분의 시간뿐이다.





제4장 사업계획서 작성의 기술



아이러니한 이야기지만 대부분의 기업가들에게 사업계획서 그 자체는 돈을 버는 데 가장 중요하지 않은 요소 중의 하나이다. 만약 투자자가 긍정적인 결정으로 기울어 있다면 사업계획서는 단지 그런 생각을 강화하는 역할을 할 뿐이다. 만약 투자자가 부정적인 결정으로 기울어 있다면 사업계획서가 투자자의 마음을 바꿔놓지는 못할 것이다. 사업계획서를 써야 하는 정말 현실적인 이유는 다음과 같다. 사업계획을 작성함으로써 팀이 간과했거나 자기도취에 빠져 적당히 얼버무리고 넘어갔던 문제점들에 대해 다시 생각해볼 수 있다. 또한 창업 팀에 있는 빈 구멍들을 알게 된다. 문서 자체는 문서가 만들어지는 과정만큼 중요하지는 않다. 그래서 비록 당신이 자본을 유치하려고 하지 않는다고 해도 그 과정이 중요하기 때문에 어쨌든 사업계획서는 써야 한다.



많은 기업가들은 사업계획을 완벽하게 세운 후 거기서 파워포인트 슬라이드를 끌어내려고 한다. 그들은 사업계획을 그 자체로 전부이자 모든 것의 끝이라고 생각하며, 프레젠테이션은 이 훌륭한 문서의 일부라고 생각한다. 그러나 이것은 거꾸로 생각한 것이다. 좋은 사업계획서가 프레젠테이션의 자세한 버전이지, 사업계획서를 추려내 축소한 버전이 프레젠테이션인 것은 아니다. 제대로 된 프레젠테이션을 할 수 있다면, 올바른 사업계획서를 갖게 될 것이다. 순서를 거꾸로 진행해서는 안 된다. 관심을 불러일으킬 것인지, 거절당할 것인지를 결정하는 것은 바로 당신의 프레젠테이션이기 때문에 프레젠테이션이 사업계획서 보다 더 중요하다. 일부 극소수의 고상한 투자자들이나 맨 처음부터 당신의 사업계획서를 읽기 시작할 것이다. 또한 사업계획서에 대한 피드백은 받지 못할 것이다. 솔직히 말해 읽혀지지 않을지도 모른다. 하지만 프레젠테이션은 즉각적인 반응을 얻을 수 있다.



당신은 긴급한 방식으로 행동할 것을 생각하면서 신중한 방식으로 사업계획서를 작성해야 한다. 투자자들은 신중한 사업계획서를 원한다. 투자자들은 자신들이 무엇을 하는지 스스로 알고 있는 회사에 투자하기를 원하기 때문이다. 당신의 제품 혹은 서비스가 언제 출시되고, 누가 살지, 고객들이 얼마나 지불할지, 반복주문을 할지에 대해 당신이 모른다는 것을 당신과 나는 알고 있지만, 그것을 사업계획서에 언급해서는 안 된다. 사업계획서에는 미래가 정확히 어떨지 아는 것처럼 써라. 하지만 예측하지 않았던 상황이 현실로 벌어지면 적절히 대응해야 한다. 성공적인 기업들도 사업이 진행됨에 따라 그들의 수익모델을 변화시켜왔다. 가장 최악의 경우는 신중한 사업계획서를 쓰고, 단지 사업계획서이기 때문에 그것에 집착하는 것이다. 만약 당신이 성공한다면 비록 처음 계획을 따르지 않았다 해도 아무도 신경 쓰지 않을 것이다. 하지만 계획을 따랐더라도 실패한다면 그것은 수치스러운 일이 될 것이다.



제5장 홀로서기의 기술



홀로서기를 해야 하는 상황에 올바로 사고하는 신생기업가라면, 성공을 위해서 시장 전체의 어느 정도를 차지해야 할지를 계산하는 방식의 하향식 예측을 하지는 않을 것이다. 하향식 예측은 전체 시장을 나타내는 큰 숫자로부터 영업목표를 추정해내고자 할 때 사용되는 한다. 예를 들면 당신이 중국