일터문화

들어가면서



매스컴 보도를 보면 '직원 기(氣) 살리기'라는 표현이 자주 등장한다. 그러나 이런 행사가 많다는 것은 그만큼 기죽은 직장인들이 많다는 얘기가 아니겠는가. 직원들의 기가 죽었다는 것은 조직이 활력을 잃었다는 의미이다. 활력을 잃으면 신진대사에 이상이 생겨 결국은 병색을 드러낸다. 조직으로선 성과가 감소할 것이다. 기업은 직원들에게 보다 높은 성과를 기대하며 그들의 기를 살리고 조직에 활력을 불어넣으려 한다. 좋은 일터 문화를 구현하기 위해 다양한 이벤트는 필요하다. 하지만 업무 현장을 떠나 펼쳐지는 이벤트로 직원들의 기가 살아날 수 있을지는 의문이다. 일터 문화는 일하는 현장에서 살아 숨 쉬어야 한다. 한두 번의 퍼포먼스는 일시적인 위안이 될 수는 있지만 일터를 근본적으로 혁신시키지는 못한다.



이 책에서 얘기하는 일터 혁신은 '직원들이 열정과 자부심 그리고 주인의식을 가지고 일하는 조직 문화의 구현'을 의미한다. 그동안 기업문화 진단과 연구 관찰을 통해 혁신된 일터는 두 가지의 분명한 특징이 있음을 발견하게 된다. 하나는 일터 내부의 신뢰이며, 다른 하나는 가치 지향적인 조직의 통합적 질서이다. 일터 혁신은 내부의 신뢰 구축을 통해 조직의 가치를 구현해 나가는 과정이다. 그 과정에서 일하는 문화는 유격장같은 부정적인 특성에서 임시정부같은 긍정적인 특성에 가까워질 수 있다. 결국에는 기업이 원하는 열정과 자부심, 그리고 주인의식을 갖고 일하는 직원들을 만나게 될 것이다. 일터 혁신은 조직과 구성원 어느 한쪽의 노력만으로 이뤄지지는 않을 것이다. 그런 의미에서 평범한 직장인들이 새로운 각도에서 자신의 일터를 되돌아보았으면 한다.



제1장 일터 엿보기



양자양능, 세 살배기도 아는 이야기

"기업의 목적은 이익창출입니다. 가시적인 성과 없는 활동은 모두 죄악이나 마찬가지입니다. 뚜렷한 결과물 없이 비용만 물 쓰듯 쓰는 당신들은 주주들의 몫을 빼앗아가는 월급도둑이에요." 자타가 세계 수준의 기업으로 인정하는 C사의 회의실, 인사담당 임원은 이렇게 말한다. 마치 교리를 얘기하듯 확신에 찬 목소리와 단호한 얼굴 표정이다. 그날의 자리는 '일터 혁신', 즉 일하는 문화의 혁신이라는 주제로 만들어졌다. 그러나 임원은 탁월한 일터 문화는 뒷전이고 오로지 성과와 이익만을 강조하고 있었다. 기업은 이윤을 추구해야 한다는 임원의 얘기는 아주 당연하다. 비영리단체가 아닌 이상, 사기업이 보다 많은 이익을 내기 위해 노력하는 것이 잘못되었다는 것은 아니다. 당연한 얘기를 핏대 세워가며 말하니까 오히려 이상하게 들릴 뿐이다. '양지양능(良知良能)'. 맹자가 한 말로 사람에게는 깊이 생각하지 않고도 아는 것과, 따로 배우지 않고도 잘 할 수 있는 것이 있다는 뜻이다. 회사가 이익을 내야 직원들도 먹고 산다는 사실은 굳이 목청 높여 말하지 않아도, 삼척동자까지 다 아는 얘기이다.



월급도둑은 없다. 그러나…

C사의 임원은 직원들에 대해 '월급도둑'이라는 표현까지 서슴지 않았다. 그러나 우리가 수 년 동안 접해 왔던 기업의 임직원들은 월급도둑 이라기보다는 월급보다 더 많이 일하는 사람이 대부분이었다. 유난히 그런 사람들만 만난 것인지도 모르지만 최고경영자에서 일반 직원에 이르기까지 대체로 열심히 일한다. 일반 직원들도 열심히 일하는 것은 마찬가지다. 관리직이든, 생산직이든 밤늦게까지 야근을 하기도 하고 일과 후에도 다양한 활동에 참여한다. 열심히 노력하는 모습은 최고경영자 못지않다. 조직을 위해 최선을 다하다 보니 힘들고 지치는 것은 최고경영자나 일반 직원이나 크게 다르지 않다.

일반 직원이 토로하는 불평불만은 일과 관련된 경우도 있지만, 일하는 문화에서 비롯되는 경우가 대부분이다. '왜 이 일을 해야 하는가?' '꼭 이런 식으로 해야 하는가?' 등 일하는 방식에 동의하지 않는다. 일 자체보다는 일하는 문화에 더 큰 스트레스를 받는다. 사람들이 일하고 싶어 하는 바람직한 일터의 모습에는 공통점이 있다. '가치를 추구하며 열정적으로 일하는 것'이 그들이 원하는 모습이다. 그러나 오늘날 우리 기업들의 일터 문화는 그것과 상당한 거리가 있다.



열정 결핍증

연초에 H그룹의 사보기획실에서 전화를 받았다. '주인의식'을 주제로 사보에 실릴 원고를 써 달라는 청탁이었다. "꼭 주인의식이어야 합니까?"라는 내 물음에 담당자는 '주인의식'이라는 표현에 강한 집착을 보였다. 그룹의 최고경영자가 신년 메시지에서 특별히 강조했다는 것이다. 열정과 자부심, 그리고 주인의식, 이러한 주제는 대부분 직원들의 일하는 자세와 관련된 것이다. 그렇다면 직원들은 어떤 일터 문화에서 열정과 자부심, 그리고 주인의식을 가지게 될까? 일하는 문화에 대한 고민은 기본적으로 사람은 일하는 것을 좋아한다는 믿음에서 출발해야 한다. 사람은 원래 일하는 것을 좋아하지 않는다고 전제한다면 자기 일에 열정을 가져 달라는 요구는 기본적으로 성립될 수 없다.



기업은 그 속에서 직원들이 열정과 자부심, 주인의식을 갖고 열심히 일해 주길 원하고 있다. 그러나 그것들을 가로막는 장애물을 제거하려는 노력에는 인색하다. 장애물을 제거하는 노력이 꾸준히 이어지기 위해서는 조직의 가치 지향성이 다양한 경영활동에 스며들어야 한다. 가치 지향적인 방향으로 일관된 경영이 이뤄져야 한다. 경영방침이 다른 것은 배제하고 이익 추구에만 급급하다면 노동은 '열정 결핍증'에 걸릴 수밖에 없다.



성적과 실적의 쌍곡선

일터를 혁신해야 한다는 생각이 큰 흐름을 타고 있다. 일하는 문화가 기업의 경쟁력을 높이는 데 기초가 된다는 인식은 한껏 높아졌다. 아예 '기업문화팀'을 신설하는 회사도 크게 늘어났다. 기업은 이제 단순히 노사관계가 좀더 부드러워져야 한다는 차원을 넘어 직원들이 보다 열정적이고 창의적으로 일해야 한다고 인식하고, 직원들의 그러한 의식 없이는 초일류기업이 되기 어렵다는 생각을 갖게 되었다. 이 같은 흐름은 긍정적이다. 그러나 일부 기업의 이런 의식만으로 일터 전체가 희망적이라고 판단해서는 안 된다. 일터를 혁신해야 한다는 인식이 퍼짐과 동시에 '실적 만능주의'라는 흐름 역시 예전보다 훨씬 강해졌다. 실적 만능주의는 많은 이윤을 보다 빨리 끌어내기 위해 실적만을 쥐어짜는 시스템이다. 특히 별다른 경쟁우위 요소가 없는 기업, 그래서 직원들의 열정에 의존할 수밖에 없는 기업일수록 이상하게도 실적 만능주의가 팽배하다. 그러나 실적만을 강조하는 기업의 문화가 좋을 리 없다.



한두 차례의 교육이나 포스터가 직원들의 마음속까지 파고들어 행동의 변화를 유도하기는 어렵다. 그러나 그런 사실을 잘 아는 기업이 단기일 내에 직원들의 행동 변화를 요구한다. 일터는 꾸준한 노력을 통해 서서히 혁신된다. 확고한 철학이 뒷받침되지 않으면 지쳐서 무너져버린다. 처음 시작할 때는 뭔가를 고쳐보겠다며 의욕을 다진다. 하지만 이런 저런 이유로 인해 좌절을 맛본다. 한두 번의 좌절은 나쁜 학습효과를 낳게 되고 어차피 실패할 것이 틀림없다는 생각을 갖게 만든다. 임원이나 직원들의 입에서 특정한 표현의 반응이 나오면 일터를 혁신하는 방법이 점점 실패하고 있는 것을 감지하게 된다. 그들의 입에서 나오는 어떤 특정한 표현이 앞으로의 실패를 예고하는 징후가 되는 셈이다. 물론 일터 혁신만 그런 것은 아니다. 품질이나 프로세스를 혁신하는 과정에서도 유사한 징후를 보이는 것은 마찬가지다.



일터 혁신이 실패하는 첫 번째 징후 - "밥값은 해야 하는데"

기업이 추진하는 혁신은 곧잘 실패하기 쉽다. 현장에서 감지하는 혁신이 실패하는 첫 번째 징후는 담당자의 입에서 '밥값'이라는 표현이 자주 오르내리는 모습이다. 어떤 혁신 활동이든 초반에는 과감하게 추진한다. 그러나 과감한 추진과 무리한 추진 사이에는 뚜렷한 경계선이 없다. 시스템 프로세스의 혁신은 일하는 문화, 즉 일터가 그 변화의 방향으로 혁신됨으로써 완성된다. 그렇지만 일터를 혁신하는 데 있어서 가장 중요한 것은 과감한 추진력이 아니다. 혁신을 꾀하는 대상이 직원, 즉 '사람'이기 때문에 변화의 수준을 고려한 일관성 유지, 인내심에 기반한 정교한 추진이 필요하다. 최고경영자의 후원은 혁신을 추진하는 힘이 되기도 하지만 한편으로는 빨리 성과를 내야 한다는 부담이 되기도 한다. 담당자가 농담처럼 얘기하는 '밥값은 해야 하는데…'라는 표현은 결코 농담이 아니다.



일터 혁신이 실패하는 두 번째 징후 - "저러다 말겠지"

많은 기업이 사용하는 방법론에서는 '사람'을 혁신의 주체로 인식하지 않는다. 오히려 방법론의 포로가 되고 만다. 마음이 따라줄 때 주체가 될 수 있지만 혁신의 방법론은 마음이 변화할 때까지 기다려 주지 않는다. 오로지 행동의 변화만을 강요하려든다. 최고경영자는 대개 취임하자마자 자신의 존재를 하루빨리 안팎에 알리고 싶어 한다. 그러나 최고경영자의 '명패'가 바뀌는 것은 기업의 모든 직원들에게 큰 변화를 의미한다. 변화는 근본적으로 피곤함이며, 직원들에게 낯선 최고경영자가 펼치는 경영방침은 하루 빨리 적응해야 할 가장 큰 업무 환경의 변화이다. 고참 직원들의 입에서 "저러다 말겠지"라는 얘기가 나오는 것은 혁신의 실패를 느끼게 하는 두 번째 징후이다. 최고경영자의 방침에 태클을 거는 것이다. 곧 조직 전체가 새로운 혁신 활동에 대해 어떤 태도로 임하게 되는가를 결정해 버린다.



일터 혁신이 실패하는 세 번째 징후 - "맘대로 하세요"

혁신의 실패를 기정사실화하는 표현은 "맘대로 해라"이다. 이미 '나의 마음은 절대 꿈쩍도 않는다'고 선언한 것으로, 기대가 물거품이 되면서 대립적인 시각이 형성된 것이다. 그렇지 않다면 구성원이 조직의 변화 방침에 대해 '맘대로 해라'라는 태도까지 보이지는 않는다. 이쯤 되면 모든 것이 엉망으로 틀어진 것이다. 지속적인 혁신 과정에서 발생하는 부작용 중의 하나는 구성원들의 '탈진'이다. 대부분의 혁신 활동은 그것을 수행하는 직원들의 입장에서 보면 스트레스 누적 과정이다. 기계가 아닌 이상 스트레스가 누적되면 어느 시점에서는 브레이크가 걸리게 마련이다. 스트레스와 불만이 가중되면 생산성이 떨어지는 것은 당연하다. 점점 떨어지는 생산성을 유지하기 위해 회사의 관리 노력은 더욱 커진다. 치밀한 관리에 들어가는 것이다. 그렇게 악순환의 고리가 고착된다. 성과는 올라가는 것 같지만 기반은 사상누각인 것이다.



제2장 일터 문화가 진짜 경쟁력이다



싸워서 이긴다 - 전통적 경쟁

경쟁이론의 대가인 마이클 포터는 기업에게 보다 큰 이익을 가져다주는 경쟁력의 원천으로 다섯 가지를 지적한 바 있다. 진입장벽, 대체품의 위협, 구매자의 바겐파워(협상력), 공급자의 바겐파워(협상력), 현존하는 경쟁구도의 강도. 이 이론을 받아들이려면 무엇보다 시장점유율을 키우는 노력을 기울여야 한다. 규모의 경제가 주는 혜택을 추구하는 것이다. 마이클 포터의 주장에 따르면 기업이 선택할 수 있는 경쟁전략은 크게 두 가지이다. 경쟁회사보다 낮은 비용구조를 만드는 전략과 제품 기술의 희소가치를 높이는 전략이다. 이 같은 전략적 부분이 명확하지 않거나 일관성이 없으면 회사는 경영 전반이 흔들릴 것이다. 마이클 포터는 시장이나 산업 속에서 경쟁 문제를 바라보는 좋은 틀을 제공하고 있다.



미국 스탠포드 경영대학원의 제프리 페퍼 교수는, 1972년부터 20년 동안 미국 증시에서 최고의 주가 수익률을 기록한 '베스트5 기업'을 조사했다. 그 결과 사우스웨스트항공, 월마트, 타이슨푸드, 서킷시티, 그리고 플레넘출판이 랭크되었다. 그는 이들 5개 기업 중 어느 기업이 과연 출발 시점에서 진입장벽이 높은 산업에 속해 있었는가, 시장점유율이 높은 기업이었는가, 또 대체품의 위협이 적고 독특한 기술력을 갖추고 있었는가를 묻는다. 페퍼 교수는 포터의 주장이 틀렸다기보다는 세상이 빠르게, 그리고 많이 변했다고 말한다. 페퍼 교수에 따르면 혁신적인 기술 제품을 개발하는 데 들어가는 시간이나 비용보다 훨씬 적은 시간과 비용으로 태어난 모방 제품이 첨단 분야에서 빈번하게 등장한다. 규제 완화에 의해서도 진입장벽이 무너졌지만 기술적 우위도 효율적인 모방에 의해 경쟁력으로서의 의미가 약화되고 있는 것이다. 그렇다면 5개 기업이 최고의 수익률을 기록할 수 있었던 공통점은 무엇일까? 과연 어떤 경쟁력을 가졌기에 어려웠던 시기를 극복하고 경이적이고도 안정적인 성장을 꾸준히 지속할 수 있었던 것일까?



싸우지 않고 이긴다 - 블루 오션

마이클 포터의 경쟁이론이 경쟁에서 이기는 방법을 얘기하고 있는 데 반해 블루오션 전략은 '싸우지 않고 이기는 것이 진정한 승리'라는 논리에 기초한다. 제프리 페퍼는 경이적인 수익률을 기록했던 5개 기업의 공통점이 '사람', '사람들이 모여 일하는 문화'의 탁월함에 있다고 분석한다. 일하는 문화란 일을 하기 위해 모인 사람들이 1.어떤 가치를 공유하면서, 2.어떤 관계를 유지하고 3.어떤 생각으로 4.어떤 절차, 방식, 관행에 의해 일을 수행하고 있는가의 문제이다. 이는 오랜 시간 관찰하기 전에는 투명하게 드러나지 않는 경쟁력이다. 그렇기 때문에 쉽게 모방될 수 없으며 결국 장기간 유지될 수 있는 근본적인 경쟁력이라는 얘기다.



보이지 않는 경쟁력, 즉 일하는 문화의 경쟁력에서 핵심이 되는 것은 회사가 추구하는 가치 지향적인 경영과 조직 내부에 축적된 신뢰자산이다. 물론 각 기업의 문화는 각기 다양하게 표출될 수 있다. 그러나 이것이 어떤 식으로 나타나든 이 두 가지를 근간으로 한다. 즉 조직의 가치 지향성이 얼마나 일관성 있게 경영 전반에 녹아들어 있는가와 직원들이 얼마나 회사와 상사를 신뢰하여 자발적 협력을 보여주느냐이다. 높은 가치를 지향하는 경영이 조직 운영의 전반에 걸쳐 중심축으로 작용할 때 그 기업의 문화는 경쟁력을 갖는다. 가치 지향성이란 경영이념, 기업의 사명, 조직의 공유가치, 경영 활동에서의 준수 원칙 같은 것으로 표현된다. 이런 것들이 궁극적으로 구성원의 마음속에 들어가 그들의 일하는 자세와 행동을 조직이 원하는 방향으로 유도할 수 있어야 한다. 그것이 가능할까?



짐 콜린스는 "사람이 무엇에 반응하는가?"라는 질문을 던진다. 이어서 인센티브와 같은 제도에 대한 반응은 낮은 차원의 반응이며 사명, 비전, 꿈, 이상과 같은 다양한 가치에 대한 반응이야말로 높은 차원의 반응이라고 말한다. 인센티브에 대한 반응에 의존한다면 인센티브가 없을 때의 반응은 기대할 수 없다. 그러나 예컨대 환경 보호라는 가치에 반응한 사람은 인센티브가 없다고 반응을 멈추지 않는다. 가치 지향성은 기업이 원칙으로 삼는 리더십으로 투영되기도 하고 사소하게 보이는 제도나 방침을 통해서 드러나기도 한다. 안전을 무엇보다 중요한 가치로 생각한다는 듀폰의 복도 벽 위에 볼록 거울이 달려 있는 모습은 매우 인상적이다. 꺾인 복도를 걸어오는 직원들끼리 부딪히지 않게 하기 위한 배려였다. 이런 시스템은 사람을 우선시 하는 경영철학으로부터 반영된 것이라고 한다. 모든 기업의 원칙이 가치 지향적인 경영에 기초하여 일관성 있는 조화를 이룰 때 그것이 조직을 덮었다고 말할 수 있다.



기업이 추구하는 가치에 동의하여 직원들이 자발적 협력을 보이도록 하는 것은 조직 내부의 신뢰관계이다. 기업의 가치 지향적 경영이 뚜렷하다면 직원들은 자기 회사에 보다 높은 신뢰를 보낼 것이다. 이렇게 축적된 자산이 신뢰자산이다. 신뢰는 비단 기업 단위의 조직뿐만 아니라 모든 사회적 조직이 목적을 달성하기 위해 필요로 하는 기본적인 무형자산이다. 무형자산의 가치는 다른 어떤 자산보다도 중요한 것으로 인식되는 추세이며, 신뢰는 그중에서도 가장 값진 것이다.