성공기업의 기업문화 만들기

Part 1 기업문화가 핵심이다



기업문화 바로보기 / 기업문화가 경쟁력이다

기업문화란 기업의 모든 구성원이 인정하고 공유하는 그 기업의 가치관 및 목표체계라고 할 수 있다. 따라서 기업문화는 일시적 풍조가 아니라, 직원들과 함께 호흡하며, 이들이 조직에서 능력을 발휘하고 보람을 느낄 수 있는 나침반이 되어야 하며, 나아가 더 나은 방향으로 이끌어갈 수 있어야 한다.

한편 최근 지식경영의 도래로 기업 내에서 기업문화가 차지하는 역할이 더욱 중요해졌다. 이는 사람과 기계가 근본적으로 다르기 때문이다. 기계는 보다 효율적으로 운영해도 그 비율이 조금 높아질 뿐이나, 사람은 100을 투입해 0이 나올 수도 있고, 1을 투입해 100이 나올 수도 있다.

포스트잇은 미국 3M사의 한 직원이 아주 우연한 기회에 생각해내어 초히트 상품이 되었는데, 탄생이 가능했던 배경에는 창의력을 존중하는 3M의 문화가 있었다. 창의력을 발휘해 일할 수 있고, 아침에 눈을 뜨면 회사에 출근하고 싶고, 여러 의견이 열정적으로 부딪치다가도 일단 일이 추진되면 한 방향으로 힘이 모아지는 회사, 이런 회사에서는 분명 1을 투입하면 100 이상이 만들어질 것이다.

기업문화는 오랜 세월의 노력을 통해 구축된 그 회사만의 독특한 무형자산으로, 회사에 속한 지적재산권과 같다고 할 수 있다. 그래서 다른 회사가 흉내낼 수는 있을지언정 쉽게 베낄 수는 없다. 예를 들어 직원들의 창의성을 강조하는 3M은 근무시간의 15%를 창의적 아이디어 개발에 투자토록 하는데, 3M의 정책은 얼마든지 베끼거나 응용할 수 있다. 그러나 제도 뒤에 흐르는 정신만은 베끼기 어렵다. 창의적 아이디어 개발에는 15%의 원칙이 아닌, 실패를 인정하는 정신이 깔려 있어야 하기 때문이다.

그리고 '좋은 기업문화'는 과하지도 모자라지도 않은, 그러면서도 극단으로 치우치지 않는 중용의 문화라고도 할 수 있다. 즉 한쪽으로 치우친 강한 가치보다는 조직 내의 다양한 가치를 하나로 모아 시너지를 낼 수 있어야 한다. 왜냐하면 극단적인 위계문화는 직원들을 숨 막히게 할 수 있지만, 극단적 수평문화도 일탈을 불러올 수 있기 때문이다. 따라서 좋은 기업문화는, 극단을 지향해서는 안 되며, 이처럼 양립하기 어려운 듯이 보이는 문제까지 조정할 수 있어야 한다.



기업문화는 무엇으로 이루어지는가

네덜란드 출신 경영학자인 트롬페나르(Trompenaars, F.)는 기업문화를 3개층으로 이루어진 양파에 비유했다. 양파의 가장 바깥쪽에는 조직에서 운영하는 제도와 같이 바로 눈에 띄는 것(explicit produ-cts)이 있는데, 다른 회사 사람이나 신입사원이 가장 먼저 접하고 느끼게 되는 그 회사만의 독특한 분위기가 여기에 해당한다. 그 안쪽에는 기업의 가치와 규범(norms and values), 비전 따위가 있다. 마지막으로 양파의 가장 안쪽에는 평소에는 잘 드러나지 않지만, 기업에 면면히 흐르는 기본적 생각(basic and implicit assumption)이 자리 잡고 있다. 즉, 기업문화란 '의식적이든 무의식적이든 구성원이 인정하고 공유하는 기업의 가치관이자 이를 달성하기 위한 체계'라고 할 수 있다. 참고로 기업의 가장 큰 목적은 다른 기업과의 경쟁에서 이기는 것이다. 이를 위해 기업은 변신을 거듭해야 한다. 그런데 기업이 변화하려면 제도나 시스템이 변화해야 하고, 제도나 시스템이 바뀌려면 기업의 생각과 문화가 바뀌어야 한다.



Part 2 좋은 비전 만들기



비전은 직원들의 꿈과 희망

비전은 미래를 향한 꿈이다. 사람들에게 활력을 불러일으키고 그들이 갖고 있는 기술, 재능, 자원을 활용하여 미래로 도약하게 하는 생명이다. 과학자들이 연구실에서 며칠씩 밤을 새우며 연구하는 것도 신제품이나 새로운 물질을 개발할 수 있다는 꿈이 있기 때문이다. 마이크로소프트의 빌 게이츠는 자기와 비슷한 비전과 생각을 가진 사람을 사원으로 선발했다고 한다. 이들 중에는 아무런 지침 없이 일주일에 60시간 이상씩 일하는 사람들이 많다. 왜일까? 바로 미래에 대한 비전이 보이기 때문이다.

바람직한 비전 / 기업의 출발점, 비전

회사의 비전은 회사가 어디로 가고 있으며 어디로 가는지 직원들에게 알려주고 이들이 동참하도록 동기를 부여할 수 있어야 한다. 아울러 비전은 스스로 가능하다고 생각하는 그 이상의 것에 도전하게끔 미래 희망을 제시해야 하며, 이 과정에서 방향타가 되어야 한다.



많은 회사가 직원에게 회사의 경영 방침을 알리고, 이들의 힘을 한 방향으로 모으기 위해 비전 -'우리 회사 비전은 인재 제일이다', '변화와 도전이다', '고객 제일주의이다' 등- 을 만들고 선포한다. 그러나 액자 속에 잠자고 있는 박제된 비전은 실패할 수밖에 없다. 어떤 회사는 '사람'을 최고의 가치라고 말하면서 회사가 위기에 처할 때마다 구조조정을 한다. 어떤 회사는 변화와 도전을 강조하면서 단기실적이나 비용절감에만 정신이 팔려, 최선을 다한 실패에 대해 책임만 묻는다. 이러한 회사의 비전이야말로 사무실 한편에 걸린 액자 속에 박제된 '죽은 비전'과 무엇이 다르겠는가?



최근 KT에서는 조직 내에서 사원들의 사기를 높이거나 떨어뜨리는 것이 무엇인지 온라인 설문을 한 적이 있다. 이에 따르면 업무와 관련하여 동료의 도움을 받을 때 기분이 가장 좋고, 동료로부터 도움을 거절당했을 때 그 반대의 감정이 든다고 했다. 참고로 KT의 기업문화 가치는 '창의', '자율', '도전', '사랑'이다. 즉 개인의 창의력을 존중하고 실패를 두려워하지 않는 도전정신을 강조하지만, 이러한 가치는 동료애, 즉 사랑에 기반을 두어야 한다는 것이다.



비전은 구성원 모두가 같은 뜻으로 해석하고 받아들여야 한다. 그러기 위해서 비전은 3분 이내에 설명할 수 있도록 간결, 명확, 구체적이어야 한다. 3M의 CEO였던 맥나이트(William L. McKnight)에게 회사의 비전을 물어보았다. 대답은 아주 간단명료했다. "3M의 비전은 이 세상에서 가장 혁신적인 기업입니다." "그러면 혁신적인 기업이 되기 위해 가장 필요한 것은 무엇입니까?" "도전정신이지요. 아무 일도 안 하는 것보다, 무엇이든 벌여 실패하는 게 낫다는 뜻입니다." 아울러 비전은 지나치게 추상적이어서도 안 되고, 너무 현실적이어서도 안 된다. 현실과 미래, 이상 사이에서 적당하게 균형을 유지함으로써 구성원들에게 의욕을 불어넣을 수 있어야 한다.



한편 3M은 '혁신'으로 대표되는 기업비전을 실천하기 위해 성과에 대해 철저하게 보상했다. 보상이 반드시 금전적일 필요는 없다. 하지만 보상이 구성원에게 동기를 부여할 수 있으려면, 이들의 감성을 자극할 정도는 되어야 하는데, 감성을 자극하려면, 구성원들이 노력 끝에 이룩한 성과와 회사로부터 주어지는 보상 간에 균형이 맞는다고 느껴야 한다.



그리고 회사에서 상사가 부하직원을 납득시키지 못하면서 업무를 명령한다면 부하직원은 분명 자기가 왜 그 일을 해야 하는지 불만을 갖게 된다. 따라서 소규모 기업을 운영하더라도 미래의 꿈을 꾸는 모두에게 비전은 필요하다. 고객에게 어떻게 서비스하고, 사업을 어떻게 이끌어갈지 방향이 있어야 하기 때문이다. 비전이란 첨단기술이나 첨단사업에만 해당하는 것이 아니다. 비전은 모든 기업의 출발점이다.



Part 3 망하는 회사의 기업문화



망하는 회사는 다 그만한 이유가 있다

기업의 흥망에는 재무적 이유도 크겠지만, 문화적 이유도 무시할 수 없다. 망하는 회사의 기업문화 특징으로는 다음과 같은 것을 들 수 있다.



첫째, '성공에 대한 자만'이다. 성공을 이룬 많은 이들의 공통점은 성공을 가져다준 자신의 능력과 방법을 전가의 보도처럼 여긴다는 사실이다. 특히 젊어 성공한 사람일수록 이런 경향이 커서 나중에 엄청난 손해를 보는 경우가 적지 않다. 경마나 도박으로 가산을 탕진하는 사람들 중에도 처음에 대박을 터뜨린 경우가 많다. 이런 현상을 '휴브리스(hubris)'라 부른다. 휴브리스는 신의 영역을 침범하려는 오만이라는 뜻이다. 참고로 성공 역시 실력과 운, 그리고 시대의 합작품이다. 성공이 오직 자신의 능력과 방법에 따른 결과라 믿기 시작할 때 불행은 시작된다. 기업도 마찬가지다.



둘째, '양치기목동 문화'이다. 로버트 레버링(Robert Levering)은 일하기 좋은 기업의 조건으로 구성원 간의 신뢰를 들고 있다. 레버링의 지적을 거꾸로 뒤집어 보면 불신이 팽배한 회사는 일하기 좋지 않다는 뜻이다. 어떤 이유에서든 회사가 직원들에게 진실을 전달하지 않는 순간 직원들의 불신의 싹은 시작된다. 반면, 아무리 어려운 상황에 처하더라도 회사가 직원들에게 솔직하게 털어놓고 협조를 구한다면, 직원들은 이를 극복할 각오를 하게 된다.



셋째, '1/N 문화'이다. 모두가 똑같이 회비를 내는 1/N 문화가 겉으로는 공평한 듯 보이지만 후배 입장에서는 돈 버는 선배들과 똑같이 회비를 낸다는 것은 절대 공평하지 않다. 그리고 1/N 문화는 개인보다 팀 차원의 결속력을 강조할 때 효과가 높지만, 능력 있는 직원에게 맞는 보상을 해주기는 어렵다. 이러다 보니 스스로 책임을 지고 일하려는 의지마저 위축된다. 더 나아가서는 책임도 1/N로 나누어 가지자고 한다. 모두가 책임을 진다는 얘기인데, 이는 누구도 책임을 지지 않는다는 말과 같다. 아울러 1/N 문화는 개인의 능력에 대해 충분히 보상하지 못하지만, 더욱 심각한 것은 무능력에 대해서도 필요한 조치를 취하지 않는다는 점이다. 무능력과 실패는 다르다. 최선을 다하다 실패했다면 격려해야 하지만, 무능력은 조직에서 축출되어야 한다. 1/N 문화는 하향 평준화를 지향하기 때문에 능력과 열정을 소극적인 냉소주의로 바꿀 수 있다는 점에 유의해야 한다.



넷째, '계획만 있고 실행은 없는 문화'이다. 망해가는 회사의 특징을 설명한 책을 오래전에 읽은 적이 있다. '회의는 자주 열리고 온갖 위원회가 생겨나며, 계획만 있지 막상 실행은 없다'는 내용이 인상적이었다. 필자 중 한 사람이 기업문화와 관련해 여러 기업에서 강의를 하거나 사례를 수집하다 보면 이런 경우가 적지 않다고 한다. 변화가 필요할 때 회사들은 워크숍을 개최해 '한번 해보자'는 직원들의 열정과 관심을 끌어내는 데는 성공하지만, 구체적인 행동으로 옮기는 단계에서 많은 기업들이 어려움을 겪게 된다. 조직의 노하우는 계획이 아닌 집행과 실천에서 나온다.



다섯째, '장벽의 문화'이다. 회사가 지나치게 보안에 신경을 쓴 나머지, 정작 필요한 정보마저 흐르지 않는다면, 직원들은 회사가 추진하는 사업의 본질을 이해하지 못하고, 그 결과 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지 모르게 된다. 조직 내에 정보가 흐르지 않는 이유 중 하나는, '사람은 서로 다르다는 사실'을 인정하지 않기 때문이다. 사람들은 성장배경, 전공, 경험이나 연령에 따라 견해가 각기 다르다. 서로 다른 얼굴만큼 의견도 다양한데, 갈등이나 충돌을 우려한 나머지 각자의 생각을 숨긴다면 조직은 점점 문제에 휩싸이게 된다. 침묵은 문제를 해결하지 못하고 은폐할 뿐이다. 침묵이 미덕인 회사의 직원들은 조직 내에 높은 벽이 있다고 느낀다. 높은 벽은 서로 무관심하게 만들며, 무슨 일을 하려 할 때 다른 부서의 협조조차 얻기 힘들게 된다.



여섯째, '단기실적 중심의 문화'이다. 10년에 걸친 장기불황을 겪은 일본이 최근 불황의 터널에서 탈출할 조짐을 보이는 데는 기술개발을 위한 꾸준한 투자가 한 몫을 했다고 한다. 회사도 마찬가지다. 위기를 겪고 있는 기업 중에는 미래 성장보다 단기적인 성과에 집착한 나머지 상황을 더욱 악화시키는 경우가 많다는 사실에 유념해야 한다.



일곱째, '갈등의 문화'이다. 몇 년 전 부도를 맞은 어느 건설사는 회사가 무너진다는 소문이 퍼지자 직원마다 자기 몫을 챙기려는 작업에 불이 붙었다고 한다. 자재관련 부서는 공사 자재를 빼돌리고, 협력회사와 계약을 진행하던 담당자는 계약 물량을 갖고 다른 회사로 옮겼다. 많은 수익을 올리고 성장을 한다 한들 조직 문화가 이 지경이라면 과연 그 성장이 얼마나 계속되겠는가?



이상에서 보듯, 회사에 위기가 닥쳐올 때 조직의 여기저기에서 그 징후를 느낄 수 있다. 이러한 징후에는 재무적 상태만이 아니라 대차대조표엔 표시하기 어려운 문화적 요인들이 포함된다. 즉 CEO의 독단적 경영과 이로 인한 참모들의 침묵, 빚으로 빚을 막는 막무가내식 경영, 회사가 어려워짐에도 위기의식을 느끼지 못하는 직원들의 의식과 행동 등이 그것이다. 위기를 극복하기 위한 조치가 필요할 때, 조직이나 제도만 바꾸면 된다고 기대하는 것은 함정과 같다. 물론 제도적인 뒷받침도 필요하다. 하지만 아무리 외형이 바뀌어도 마인드나 행동이 변하지 않는다면 기대만큼 성과를 얻기란 힘들다.

Part 4 일하고 싶은 기업문화 만들기



중용의 문화

우리는 기업문화가 좋다고 얘기할 때 '강한' 기업문화라는 말을 종종 쓴다. 강한 기업문화란 한 가지 방향만을 지향하는 문화가 아니라, 조직 내에 있는 다양한 생각을 아울러 최고의 성과를 내는 문화를 말하다. 이를 중용의 문화, 시너지 문화, 조화의 문화라 해도 좋다. 중용의 문화가 필요한 이유는 조직을 구성하는 직원들이 다양해지고 있고, 시대의 흐름에 따라 X세대, N세대, P세대 등 다양한 생각과 태도를 지닌 새로운 세대가 등장하고 있기 때문이다. 조직에서 개인 간 문화적 차이를 관리하려면 먼저 그 차이를 인정해야 한다.



6가지 문화적 딜레마

좋은 기업문화란 둘 중 하나를 선택하는 '도박의 기술'이 아니라, 둘의 장점을 지혜롭게 이용할 수 있는 능력이다. 햄든터너(C. Hampden-Turner)와 트롬페나르(F. Trompenaars)는 저서『Building Cross - Cultural Competence』에서 물과 기름처럼 하나로 합치기 어려워 보이지만, 함께 어울릴 수 있는 문화의 모습을 6가지로 분류했는데, 첫째는 '규정중심의 문화'와 '관계중심의 문화'이고, 둘째는 '개인중심 문화'와 '공동체중시 문화'이며, 셋째는 '성취지향 문화'와 '지위중심 문화'라고 했다. 그리고 넷째는 '자기지향형 문화'와 '외부지향형 문화'이고, 다섯째는 '분석형 문화'와 '확산형 문화'이며, 마지막으로 시간 개념에 대한 문화적 차이인데, 하나는 시간을 연속적인 것으로 보고, 또 다른 개념은 과거에서 미래에 이르는 시간을 하나의 동일한 점으로 보고 있다. 트롬페나르와 햄든터너는 앞에서 제시한 6가지의 문화적 속성이 외견상 서로 배타적으로 보이지만, 반드시 이해하고 극복해야 하는 차원에서 문화적 딜레마라 불렀다.



Part 5 기업문화와 인사관리



기업문화의 4가지 유형

트롬페나르의 견해 -일과 사람에 대한 시각과 조직구조를 기준으로- 를 빌려, 기업문화를 크게 4가지 유형으로 나누어 보면, 조직이 수평적이면서 인간관계를 강조할 경우, 이는 '인큐베이터형 기업문화'에 해당하고, 조직이 수평적이면서 인간관계보다 일을 강조할 때 이는 '유도미사일형 기업문화'에 속하며, 이와 반대로 조직이 위계적이면서 인간관계를 강조한다면 이를 '가족형 기업문화'로, 조직이 위계적이면서 과업을 강조할 경우, 이를 '에펠탑 스타일의 기업 문화'로 분류하고 있다. 보다 자세히 살펴보자.



첫째, 인큐베이터형 기업문화는 구성원의 창의력을 중요하게 생각한다. 대표적인 곳이 실리콘밸리인데, 이러한 유형의 문화에서는 구성원들의 수평적 관계와 팀워크가 강조된다. 인큐베이터형 기업문화