미래를 움직이는 경영전략

서문



옛날에 한 남자가 심장 발작으로 죽으면서 자신이 경영하던 건설회사를 아내에게 남겼다. 그의 아내는 어른이 되고서는 아이를 키우고 집안을 꾸리는 일에만 신경 쓰며 사느라 사업에 대해서는 거의 아무것도 몰랐다. 그녀는 장례식을 치르고 나서 회사에 출근해 간부들을 만나거나 돌아다니며 물었다. "뭐가 잘 돼요? 그리고 뭐가 잘 안 되죠?" 잘 안 된다면 개선하거나 중단하도록 지시를 내리곤 했다. 잘 된다면 그것에 대해 더 많은 일을 하게 했다. 그 다음 그녀는 "누가 일하느냐?", 그리고 "누가 일하지 않느냐."를 묻기 시작했다. 곧 직원들이 교체되었고, 회사 내의 모든 이들은 자신이 고용된 목적에 따라 회사에 득이 되는 일을 했다. 그러려고 하지 않는 사람들, 그럴 수 없는 사람들은 다른 곳으로 가도록 권고를 받았다.



우리의 사업에도 똑같은 방법을 적용해야 한다. 어떤 이유로든 무언가가 더 이상 잘 안 되거나, 발전하고 앞으로 나아가고 판매와 수익성이 커지고 예정대로 목표에 도달하지 못한다면 반드시 이렇게 물어야 한다. "잘 되고 있는 걸까?" 잘 된다면 더 많은 일을 하라. 잘 안 된다면 새로운 눈으로 재점검할 준비를 하라. 사업의 성패는 주로 전략적 기획이라는 렌즈를 통해 회사를 바라보고, 자신이 하는 모든 일들이 가장 중요한 사업 목표를 이루는 데 도움이 되도록 만드는 능력에 달려 있다.



1장 원점에서 재검토하라



원칙1. 지금 있는 곳에서 시작하라

짐 콜린스는 그의 저서『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 Good to Great』에서 문제를 해결하고 목표를 달성할 작정이면 자신의 사업에 대해 기꺼이 '냉혹한 질문'을 던질 줄 알아야 한다고 말한다. 위대한 기업을 세우는 게 목표라면, 왜 내 회사는 '아직까지' 위대해지지 못했는지 물어야 하는 것이다. 현재 어떤 생산품이나 서비스가 잘 판매되는가? 어떤 생산품과 서비스가 가장 수익이 높은가? 제대로 안 되는 건 무엇인가? 전략적 기획에서 가장 중요한 단어는 '명확성'이다. 앞의 질문들 모두에 대해 지극히 명확하게 대답할 수 있어야 한다. 어떤 분야에서든 모호하거나 흐리멍텅한 점이 있다면 골칫거리와 곤경, 심지어 재앙까지도 초래할 수 있다. 냉혹하게 질문하고 그에 대답할 태세를 갖추라.

자신을 정직하게 바라보라. 자신이 가진 최고의 기술, 자질, 능력은 무엇인가? 직장에서 회사를 위해 하는 일 중에 가장 중요한 것은? 자신의 사업에 개인적으로 가장 가치 있게 기여하는 것은 무엇인가? 회사를 자신의 몸처럼 대하라. 회사의 중요하고 세세한 모든 상황들에 대해 정확한 정보를 얻고 그 정보를 미래의 행동을 결정하는 베이스라인으로 삼아라. 전략적 기획을 하려면, 정확히 나는 지금 어디에 있고 무슨 일을 하는지 현실적이고 정직한 평가를 내리는 것부터 시작해야 한다. 그것이 전략적 기획과 전략적 사고의 출발점으로 미래의 모든 결정들이 이루어지는 기반이 되는 것이다.



원칙2. 과거와 단절하라

회사가 곤경에 빠지면 이사회나 사업주는 '기업 회생 전문가'를 채용하여 책임을 맡기곤 한다. 기업 회생 전문가는 그 순간까지 일어난 일에 대해서 아무런 이해관계가 없기 때문이다. 그는 과거는 간단히 접어두고 기업의 생존과 미래에만 초점을 맞춘다. 그처럼 해야 하는 것이다. 스스로 자신의 기업 회생 전문가가 되어야 한다. 이처럼 유연성을 최대한 유지하기 위해, 오늘 그리고 앞으로의 직업 인생에서 사용할 수 있는 생각의 도구가 있다. 나는 그것을 '원점에서 재검토하기'라고 부른다. 사업의 모든 영역에서 이런 핵심적인 질문을 던져야 한다. "사업상 내가 하는 일 중에, 만약 지금 알고 있는 것을 알면서 다시 시작해야 한다면 하고 싶지 않은 것이 있는가?"



원점에서 재검토해야 할 때가 언제인지는 늘 분명하다. 계속되는 스트레스와 짜증, 낙담, 부정적인 기분, 불행을 느낀다면, 바로 그때인 것이다. "지금 아는 것을 알면서 다시 해야 한다면 오늘 또 이 일을 시작하고 싶을까?" 대답이 "아니!"라면 그 다음 질문은 이런 것이다. "여기서 어떻게, 얼마나 빨리 빠져나갈 수 있을까?" 뭔가가 제대로 돌아가지 않는다면 결국은 거기서 빠져나와야 한다. 그것은 단지 시간문제다. 그냥 저절로 좋아지는 일은 없다. 앞으로의 직업 인생에서 '일을 진척시키는' 방법으로 원점에서 재검토하기를 실천하라.



원칙3. 기초 사업 분석을 수행하라

종합 검진을 할 때 의사와 간호사들은 정해진 절차를 따른다. 검진을 마칠 때쯤 우리는 전반적으로 건강과 신체의 안정에 대해 정확한 그림을 갖게 된다. 마찬가지로 조직 생활을 하는 내내 끊임없이 묻고 대답해야 할 기본적인 사업 진단 문제들이 있다. 우리를 둘러싼 세상이 혼란스러울수록 이 문제들을 정확하게 묻고 대답하는 일이 중요해진다. 사업 분석의 출발점은 이렇게 묻는 것이다. "내가 하는 사업은 무엇일까?" 많은 회사들이 하루하루의 업무에 정신을 빼앗겨 진짜 존재 이유를 잊어버린다. 다음 질문인 "내 고객은 누구인가?", "고객들이 내 회사의 제품을 구입하는 이유는 무엇인가?", "우리가 특별히 잘하는 것은 무엇인가?" "나의 경쟁자는 누구인가"에 대해서도 정확히 묻고 대답해야 한다.



위의 질문들에 대한 대답에 따라 즉시 어떤 행동을 취해야 할까? 판매를 늘리고 시장 지위를 향상시키기 위해, 지금 가장 먼저 할 일은 무엇일까? 자신의 존재를 정당화하기 위해 해마다 행정재판소에 서야 한다고 상상해보라. 법정에 서서 무어라고 말할 것인가? 이들은 우리의 사업에 대해 정기적으로 묻고 대답해야 할 핵심적인 질문들이다. 우리는 스스로 이렇게 묻고 대답해야 한다. 어떤 질문에 대해서든 대답이 불분명하거나 정확하지 않다면 사업의 건전성은 위험에 처할 수 있다.



2장 평가 가능한 구체적인 목표를 정하라



원칙4. 원하는 바를 정확히 규정하라

터보전략은 사업 인생의 핵심 영역에서 무엇을 달성하고자 하는지 정확히 규정하는 데서 시작한다. 여기서 GOSPA 모델은 전략적 기획의 길잡이 역할을 한다. 맨 처음에 오는 'G'는 결승점goals을 나타낸다. 궁극적으로 달성하고 싶은 결과를 뜻한다. 두 번째 'O'는 목표objectives를 나타낸다. 결승점에 이르기 위해서 거쳐야 할 단계들을 뜻한다. 'S'는 전략strategies을 뜻한다. 목표를 이루고 결승점에 도달하는 데는 다양한 접근법이 있다. 'P'는 계획plans을 뜻한다. 그것은 결승점에 도달하기 위한 청사진이다. 마지막 문자인 'A'는 행동actions을 나타낸다. 그것은 '결승점'에 이르기 위해 '목표'를 달성하는 '전략'을 수행하는 '계획'을 실천하기 위해 완수해야 하는 구체적인 작업이다.



전략을 세우려면 네 가지 분야에서 어려운 결정을 내려야 한다. 첫째, 무엇을 '더 많이' 해야할지 결정을 내려야 한다. 둘째, 무엇을 '더 적게' 해야 할지 결정해야 한다. 셋째, 지금은 하고 있지 않은 일 중에서 무엇을 '시작'해야 할까? 마지막으로 완전히 '중단'해야 할 것은 무엇인가? '명확성'이란 전략을 성공시키는 비결이다. 나는 누구이며 무엇을 달성하고 싶은지 명확히 이해하기 위해 시간을 투자할수록 더 많은 성공과 이익을 얻게 될 것이다.



원칙5. 이상적인 미래를 설계하라

얼마 전 1,720억 달러 규모의 회사를 경영하는 중역들을 대상으로 전략 기획 강의를 했다. 그 회사는 변화와 경쟁, 새로운 정부 규제 때문에 엄청난 시련을 겪고 있었다. 그들이 중심을 잡고 집중할 수 있도록 나는 '이상화'라고 이름 붙인 과정으로 전략 강의를 시작했다. 나는 최고의 팀인 그들에게 '5년 후 미래에 대한 환상'을 창조하도록 했다. 이 훈련은 그들에게 당면한 문제를 잊고 미래의 가능성에 생각을 집중하도록 해주었다. 30분도 채 안 되어 우리는 이상적인 미래에 대한 스물일곱 가지 묘사를 얻게 되었다. 강의가 끝났을 때, 그들은 모두 원기를 되찾고 5년 뒤의 미래에 대한 '환상' 가운데 하나 이상을 달성하는 작업에 몰두했다. 그들은 회사의 운명을 완전히 통제했고, 운명을 변화시켰다.



'미래 지향성'은 전략적 기획과 전략적 사고의 핵심 요소다. 그것은 모든 영역에서 지도적 위치에 있는 사람들이 책임져야 할 주요 임무다. 지도자만이 미래를 생각할 수 있다. 지도자만이 미래를 계획할 수 있다. 지도자가 미래를 진행 중인 업무의 일부처럼 생각하고 계획하지 않는다면, 조직 내에서 그 일을 할 사람은 아무도 없다. 회사의 경영진이 얼마나 자주, 얼마나 잘 미래를 생각하느냐에 따라 사업의 성패가 크게 좌우된다. 어디로 가고 있는지 모른다면 어느 길로 가든 목적지에 닿을 수 없다. 마음속에 3년 내지 5년 후의 모습을 그려보고 회사가 모든 면에서 완벽하다고 상상해보라. 그리고는 현재의 상황으로 돌아와서 미래의 전망을 현실로 만들기 위해 오늘부터 무엇을 해야 할지 생각하라. 미래로부터 거슬러 생각하면 놀랍도록 시각이 변하는 것을 느끼게 된다.



원칙6. 사명 선언서를 작성하라

아우슈비츠 강제 수용소의 생존자이며 의미치료법을 창시한 빅터 프랭클은, 전 생애에 걸친 연구와 경험을 통해 인간의 가장 깊은 욕구는 삶의 의미와 목적을 추구하는 것이라는 결론을 내렸다. 이는 다양한 배경을 가진 다양한 사람들로 구성된 조직에도 적용되는 이야기다. 사명 선언서는 직원들에게 이런 의미와 목적에 대한 감각을 갖게 하므로 회사를 위해 필수적이다. 사명 선언서는 길을 안내하고 방향을 제시한다. 그것은 충성심과 헌신을 불러일으킨다. 사람들에게 자신들이 하는 일이 무엇이며 무엇을 위해 일하는지 알려준다. 그리고 회사의 활동과 나날의 업무에 대한 이유와 주안점을 제시한다.

토머스 J. 왓슨 주니어는 IBM에 대해 쓴『사업과 신념 A Business and Its Belief』에서 IBM의 세 가지 창립 이념을 '수월성, 수준 높은 서비스, 사람들에 대한 존중'이라고 소개했다. 이 세 가지 가치는 IBM이 설립된 첫날부터 지침이 되어왔다. 이들 중 한 가지라도 위반하지 않는 한 IBM 직원들은 어떤 실수를 저질러도 괜찮았다. IBM에서 일하는 모든 이들은 직장에서, 또 고객들에게 이 가치들을 실현하고 실천하는 것에 자부심을 느꼈고, 그들이 IBM을 위대한 회사로 만들었다. 이처럼 분명한 가치관과 문서화된 사명 선언서를 가진 회사들은, 좀더 효율적으로 운영되고, 서로 간에 그리고 고객들을 더 잘 대우하며 고객 충성도가 보다 높고 대체로 시기가 좋든 나쁘든 더 잘해 나간다.



3장 적합한 사람을 적합한 곳에 배치하라



원칙7. 조직을 혁신하라

"외부의 변화가 조직 내부의 변화보다 크다면 최후가 가까워진 것이다." 제너럴 일렉트릭의 잭 웰치가 한 말이다. 불안정한 시기에는 외부 세계가 변할 때, 필요하다면 언제든 조직을 혁신할 태세가 되어 있어야 한다. 연습 삼아 바로 오늘 사업을 처음부터 다시 시작한다고 상상해보라. 어떤 일에 착수할까? 어떤 일은 하지 않을까? 좀더 넓은 시야를 얻으려면 한 발짝 뒤로 물러나 자신의 사업을 자원과 능력의 다발로 바라보라. 스스로를 한정하지 말고 현재 하고 있는 것과는 완전히 다른 다양한 일들을 할 수 있는 능력이 있다고 생각하라.



사업을 혁신하는 문제로 고민한다면, 자신이 없는 동안 화재가 발생해 회사가 깡그리 사라졌다고 상상하라. 직원들은 모두 안전하게 주차장에 서 있다. 이제 질문이 나간다. 지금 알고 있는 것을 아는 상황이라면 자신의 생산품과 서비스 중에서 당장 무엇을 생산하고 유통시킬 것인가? 다시는 시작하지 않을 것은 무엇인가? 가장 먼저 어떤 고객들에게 전화하고 어떤 고객들과는 아예 관계를 끊을 것인가? 직원들 중 누구를 도로 이쪽, 새로운 사업으로 데려오고 누구를 주차장에 두고 떠날 것인가? 다시 시작한다면 어떻게 사업을 혁신할 것인가를 끊임없이 생각하라. 그럴 때 창조성과 혁신성은 최고의 상태로 유지될 것이다.



원칙8. 적합한 사람을 선택하라

직원들은 사업의 가장 중요한 요소다. 개별적으로 했든 팀으로 일했든, 모든 작업과 수행 결과는 그들 덕분이다. 관리자의 성과는 그의 팀, 그리고 팀의 성원들이 얻어낸 성과다. 사업에서 가장 중요한 것은 사람이다. 업무, 활동, 성과는 적합한 사람이 적합한 곳에 있을 때만 달성된다. 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』에서 콜린스는 위대한 기업을 건설하는 비결에 대해 이렇게 말한다. "첫째, 적합한 사람을 버스에 태우고, 둘째, 적합하지 않은 사람은 버스에서 내리게 하는 것이다." 이외에는 다른 어떤 방법도 없다.



팀의 일원으로 적합한 사람을 선택할 때는 신중을 기해야 한다. 어떤 사람을 선택하느냐는 주위사람들에게 자신의 회사가 어떤 회사인지, 미래를 위해 어떤 경영을 하고 있는지 말해준다. 시간을 충분히 가져라. 직원을 채용할 때 더 현명한 결정을 내릴 수 있도록 도와주는 강력한 원칙이 있다. 첫째, 채용 결정을 내리기 전에 지원자를 최소한 세 번 면접하라. 둘째, 세 가지 다른 장소에서 그 사람을 면접하라. 셋째, 다른 세 사람에게 그를 면접하도록 하라. 중대한 직책을 맡을 직원을 구할 때는 기량이 뛰어난 사람을 찾아야 한다. 이상에 못 미치는데도 대충 타협해서는 안된다. 그 업무에 꼭 들어맞고 부서나 사업의 중심이 될 수 있는 사람만을 채용하라.



4장 비즈니스 전략은 마케팅 전략이다



원칙9. 효과적으로 마케팅하라

모든 비즈니스 전략은 결국 마케팅 전략이다. 사업의 건전성이나 미래가 걱정된다면 언제든 다시 마케팅과 판매를 고민하라. 판매와 수입을 증가시키는 일에 전념하라. 지출을 줄이고 비용을 조절하는 일은 늘 필요하지만 비용 절감만으로 사업에 성공할 수는 없다. 그러려면 현금흐름을 늘려야 하는데 여기엔 생산품이나 서비스를 더 많이 판매하는 것 말고는 방법이 없다. 경제가 아무리 어렵고 경쟁이 치열해 보이더라도 시장의 80퍼센트는 아직 미개척지다. 그런 기회들을 찾아내고 이용하는 능력은 경영자 개인이나 기업의 능력을 평가하는 진정한 잣대이다.



네 가지 필수적인 마케팅 요소가 있다. '전문화, 차별화, 세분화, 집중'이 그것이다. 성공하기 위해서는 네 영역에서 모두 효과적으로 일해야 한다. 한 가지 영역에서라도 부족하거나 취약한 점이 있다면 목표를 달성하지 못하고 사업에서 실패할 수도 있다. 첫째, 나는 누구이며 무슨 일을 하고 있는지 결정하라. 너무 많은 분야에서 너무 많은 고객들에게 너무 많은 생산품과 서비스를 제공하려는 유혹에 맞서야 한다. 둘째, 경쟁자들보다 우월해질 수 있는 방법을 결정하라. 생산품이나 서비스를 '차별화'해야 한다. 셋째, 최고의 세분 시장을 선택하라. '세분화' 과정은 자신이 가장 잘할 수 있는 분야에서 최고의 이익을 주는 고객이 정확히 누구인지를 규정하도록 요구한다. 넷째, 자신이 가진 자원을 집중시켜라. '집중'은 시간, 재능, 돈이라는 필수 자원을 가장 중요한 잠재고객들에게 점점 더 많이 마케팅하고 판매하는 일에 중점적으로 투입하는 것이다.



원칙10. 경쟁자를 분석하라

"비즈니스란 전쟁이다"란 말을 들어보았을 것이다. 시장을 정복하고 고객을 얻고 판매를 달성하기 위해 격렬하고 끝없는 경쟁이 일어난다는 뜻이다. 그러면 한 가지 질문이 있다. 누가 내 경쟁자인가? 경쟁자를 선택하는 것은 시장에서 우리가 하는 거의 모든 일들을 결정한다. 어떤 일을 할 때는 항상 현재의 경쟁자나 잠재적인 경쟁자, 그리고 그가 취할 반응을 고려해야 한다. 고객들이 자사 제품을