고성장 엔진을 가동하라

기업 성장의 장애물



나는 지난 8년 동안 컨설턴트로 일하면서 성장의 도전에만 관심을 쏟아왔는데, 그 결과 실패한 대부분 기업들의 경영진들이 성장의 도전들을 제대로 감당할 준비를 하지 못했다는 사실을 깨달았다. 성장은 비즈니스의 산소이며, 비즈니스의 생사를 결정하는 열쇠이다. 성장하는 기업들은 번성하고, 쇠퇴하는 기업들은 사라진다. 그럼에도 불구하고 많은 기업들이 저성장을 받아들이는 이유는 무엇일까? 기업들이 은근히 현 상태를 즐기면서 변화를 두려워하기 때문이다.



과거 광학섬유 분야의 대표적인 기업이었으나, 현재는 성장 가능성이 희박한 기업이 되어버린 코닝을 살펴보자. 2000년 코닝의 연간 실적보고서는 화려함 그 자체였으나, 2001년 봄이 전성기의 마지막이었다. 2001년 매출은 전 사업 분야에 걸친 부진으로 12%가 줄었고, 코닝은 55억 달러라는 대규모 영업 손실을 입었다. 월가에서도 코닝의 부도 임박설이 나돌았고, 2002년의 상황은 더욱 심각했다.



도대체 코닝에 무슨 일이 생긴 것일까? 바로 코닝 경영진의 성장전략이 완전히 실패하였던 것이다. 쉽게 말해 코닝의 경영진은 수요 거품이 결코 끝나지 않을 것이라는 유혹에 빠져들었던 것이다. 그들은 당시의 좋은 기회를 활용하여 효율적인 성장방법을 세우지 못했고, 성장이 우연한 수요나 히트상품이나 어떤 하나의 전술로 지속되는 것이 아니라는 사실을 깨닫지 못했던 것이다.



코닝의 사례를 모든 기업들이 유념해야 하는데, 기업들은 성장을 멈추는 순간 부패하고 만다. 참고로 성장은 촉매 역할을 하는 몇 가지 선순환의 의해 이루어지며, 이를 통해 더 많이 성장할수록 더욱더 많이 성장할 수 있다. 역으로, 성장이 둔화될수록, 더욱더 성장하기 어려워지는 약순환을 하게 된다. 코닝의 경우도, 급성장하는 2년 동안 경영진들은 그러한 선순환으로 인한 혜택을 누렸지만, 선순환이 방향을 바꿔 파괴적으로 돌변하면서 무시무시한 힘을 발휘할 것이라고는 거의 예상치 못했던 것이다.



선순환이 악순환이 되면서 매출은 계속 줄었고, 그로 인해 미래투자와 고객 신뢰감, 직원들의 사기가 떨어지면서 2002년 코닝의 매출은 큰 폭으로 감소하였고, CEO인 존 루스를 포함한 6,800명의 직원에 대한 추가감원 조치를 내릴 수밖에 없었다. 그해 말 코닝의 주가는 사상 최저치 수준으로 거래됐고, 최종 순간 어렵게 신규 자금 조달을 하여 파산만은 겨우 면했다.



파멸로 가는 5가지 길

어떻게 해서 기업들이 성장을 멈추는 것일까? 기업들의 파멸을 자초하는 길에는 5가지 -첫째, 수년 동안 고객 가치를 무시하고, 가진 특권을 과도하게 남용한다. 둘째, 성장이 이미 멈춘 시장에 잘못된 투자를 한다. 셋째, 독점적 우위를 잃는다. 넷째, 시장에서 중대한 가치 변화의 시기를 놓친다. 다섯째, 방심하다가 차세대 가치로 무장한 새로운 경쟁자에게 당한다- 가 있는데, 어떤 회사든지 잠시나마 기우뚱거리면서 파멸로 이르는 5가지 길 중 한두 가지 길에 들어설 수는 있다. 심지어 어떤 경우에는 최고의 기업들도 이런 일을 당하기도 한다.



초고속 성장으로 가는 길

꾸준히 두 자릿수 성장을 하는 기업들은, 다른 저성장 혹은 무성장 기업들과는 확연히 구분되는 다음과 같은 6가지 성장 지도 원칙과 경영 원칙들을 갖고 있다. 첫째, 위험을 분산시킨다. 어떤 성장 이니셔티브건 성공이나 실패의 예측은 불가능하다. 따라서 각 이니셔티브를 보완하는 많은 이니셔티브로 포트폴리오를 만듦으로써 투자 위험을 피해야 한다.



둘째, 욕심을 내지 않는다. 두 자릿수 성장이 감당하기 어려울 정도의 도전이 되게 해서는 안 되므로, 두 자릿수 성장목표에 얽매이지 말고 목표를 잘게 나눠서 천천히 씹어 삼키듯이 달성해 나가야 한다. 셋째, 전략적 균형을 맞춘다. 조직의 자체적 규모 확대나 인수, 이 두 방법들의 보완적 성격을 이해하고 이들 간에 균형을 잡는 노력을 해야 비로소 더 빨리 발전할 수 있다. 넷째, 뛰어난 가치에 몰두한다. 뛰어난 가치는 모든 것을 쉽게 만든다. 이는 더 많은 고객을 확보하고 더 높은 시장 점유율을 올리며 더 많은 신규 시장을 개척하는 데 필수적이다.



다섯째, 성장능력을 확대한다. 더 빨리 성장하기 위해서는, 갖고 있는 성장능력을 제대로 파악하여 사업을 어디서 어떻게 확장시킬지, 그리고 정말로 확장시킬 수 있는지를 결정해야 한다. 여섯째, 성장을 위해 관리해야 한다. 다양한 시장조건을 통해 성장 포트폴리오를 관리하는 데 필요한 차별화된 시스템을 만들어야 하고, 그렇게 하기 위해서는 태도, 행동, 정보, 검토과정, 역할, 책임을 비롯한 성장의 모든 측면들을 조율하고 중시해야 한다.



초고속 성장은 전적으로 경영자들에게 달린 선택의 문제인데, 성장 포트폴리오는 다음과 같은 5가지 성장 원칙(추진력)에 기초를 두고 있다. 첫 번째 성장 원칙(추진력)은 기업의 고객 유지다. 두 번째 성장 원칙(추진력)은 시장 점유율의 확대다. 세 번째 성장 원칙(추진력)은 성장 시장 진출이다. 네 번째 성장 원칙(추진력)은 인접 시장 진출이다. 다섯 번째 성장 원칙(추진력)은 기존 영업능력이 거의 도움이 되지 않는 신규 사업 진출이다.



고성장 기업을 찾아서



두 자릿수 성장이 정말로 어떻게 가능할까? 이 질문에 대한 대답을 찾기 위해 존슨 콘트롤스, 모호크 인더스트리스, 페이첵스, 바이오멧, 오쉬코쉬 트럭, 델 컴퓨터를 살펴볼 필요가 있는데, 이 기업들은 포트폴리오 접근방식을 통해 괄목한 만한 성장을 이루었다. 많은 경우 이들은 보통 기업들과 달랐고, 일부 전문가들이 지적하듯이 이 기업들 가운데 어느 누구도 기존 사업을 변화시켜 성장하지 않았다. 아울러 이들은 신경제의 거품에 말려들지도 않았고, 더욱 주목할 만한 사실은 원래 성공을 가져다주었던 사업들을 포기하여 성공한 것도 아니라는 점이다.



성공 경쟁에서 위의 기업들은 토끼가 아닌 거북이처럼 행동했다. 높은 위험을 감수하고 180도 변혁을 해야만 성공하는 것이 아니라, 한 번에 한 걸음씩 꾸준하게 나아가야만 다양한 분야에서 동시에 성공할 수 있다는 사실을 보여주었다. 또 이 기업들이 포트폴리오식 성장 접근방법을 채택했다는 사실은 우연이 아니다. 어떤 기업에서든 가릴 것 없이 효과를 낼 수 있는 5가지 성장 원칙들을 사용함으로써 많은 다른 기업들의 성장을 제약했던 요인들에서 스스로 자유로워졌던 것이다. 위의 기업들의 사례 -존슨 콘트롤스(상품에서 솔루션으로 성장), 모호크 인더스트리스(기업 인수), 페이첵스(틈새 전략), 바이오멧(제품 혁신), 오쉬코쉬 트럭(고객 가치 존중), 델(경영진의 치밀한 전략)- 는 5가지 성장 원칙이 어떻게 각각의 원칙들을 보완하면서 강력한 성장 동력을 창출해 내는지를 설명하고 있다.



원칙에 의한 성장

이들 6개 기업은 하나의 경영 부문의 경영능력에 얽매이지 않았다. 이들 기업은 어떤 단일한 시장의 한계를 벗어나 기회를 찾고 성장했고, 이들은 모두 5가지 구체적인 성공 원칙들을 사용하면서 기회를 파악하고 잡았다. 그리고 각 기업은 자체의 시장 포트폴리오, 능력, 그리고 개별적 상황에 맞게 5가지 원칙을 서로 다르게 섞어가며 사용했으나, 6개 기업 모두 성공 원칙의 적용에 신중했다. 아울러 이들은 기본 고객을 유지함으로써 첫 번째 원칙을 지켰고, 경쟁사의 시장을 빼앗는 공격적 경영을 통해 두 번째 원칙을 지켰으며, 전체 시장보다 더 빨리 성장하는 세분시장에 스스로를 포지셔닝함으로써 네 번째 원칙을 지켰다. 또한 다양한 차원에서 극도로 주의를 기울이면서 신규 사업에 진출했다.

성장은 어떻게 측정하는가

참고로 성장을 측정하는 데는 무엇이 필요할까? 바로 매출총이익이다. 매출에서 원재료, 노동, 기타 생산 비용을 뺀 매출총이익에는 고객이 적절치 못하다고 생각하는 비용과 혜택이 모두 빠진다. 따라서 이런 점에서 기업의 연간 매출총이익의 증가나 감소는 시장에서 기업이 얼마나 잘하면서 성장하고 있는지를 내부적으로 판단하는 데 가장 요긴한 기준이 된다. 따라서 회사를 제대로 측정하려면 매출총이익을 봐야 한다. 이것이 회사의 성장을 평가하는 진정한 잣대다. 이제 초고속 성장을 이끄는 다섯 가지 추진력을 보다 구체적으로 살펴보자.



성장 추진력 ① : 기존 고객을 유지하라



고객이 당신의 회사를 떠나는 것은 성공에 세금이 붙는 것과 같다. 세금이 붙으면 순이익이 줄어드는 것처럼 고객이 이탈해도 마찬가지 결과가 나온다. 또 고객 유지를 제대로 못할 경우 성장 포트폴리오의 다른 부문들은, 빠져나가는 기존 고객들을 보충하기 위해 2배의 시간을 들여 일해야 한다. 이로 인해 전체 비용은 늘어나고 성장률은 하락한다.



고객의 충성심을 잊어라

고객 이탈을 방지하는 최고의 방법으로 '고객이 충성심을 갖게 만들라'는 말이 있다. 그런데 솔직히 말하자면 고객 충성심은 한마디로 모순이다. 혹여 예전에는 정말로 경쟁사의 상품에 눈을 돌리지 않는 고객이 있었을런지 모르나, 지금은 그런 고객을 어디에서도 찾아 볼 수가 없다. 그럼에도 불구하고 요즘 고객 충성심 관리가 하나의 완전한 사업이 되었다. 현재 10여 곳의 기업들이 아메리칸 에어라인스처럼, 최고의 고객들에게 줄 뭔가를 찾고 있는 기업들에게, 충성스런 고객 보상 프로그램을 판매하고 있다. 그런데 이런 부가서비스는 인기 있기는 해도, 기존 고객을 유지하는 데는 큰 효과가 없다. 왜냐하면 기업의 전체 가치 제안을 높이는 데 부분적인 기여밖에 하지 못하기 때문이다.



참고로 고객 보상 사업은 고객 충성심 관리 업계에서 차지하는 비중이 얼마 되지 않는다. 대신 고객과의 거래를 파악하고 추적하여 관리하는 소프트웨어가 수십억 달러의 사업이 되었다. 시벨 시스템스는 이러한 고객관계 관리(Customer Relationship Management: CRM) 소프트웨어의 선두주자이다. 시벨의 홈페이지는 수많은 고객의 증언과 사례 연구들을 통해 CRM의 이점들을 홍보하고 있는데, 시벨은 자사의 소프트웨어를 사용한 고객들이 고객 보유 면에서 18%가 개선되었다고 주장하는 연구 보고서도 게재해 놓고 있었다. 그런데 매사추세츠의 웰즐리에 있는 소규모시장 조사 업체인 뉴클러스 리서치는 CRM의 이점에 대해 좀더 자세히 파악하고자, 시벨의 홈페이지에서 CRM의 효과에 대해 증언한 66곳의 회사들과 접촉을 했는데, 결과적으로 인터뷰 대상 고객 가운데 61%는 3년간 평균 660만 달러의 돈을 들여 시벨의 소프트웨어를 설치한 지 2년이 지났지만, CRM에 대한 투자대비 효과를 아직 보지 못하고 있다고 말했다.



컨설턴트들이 수행하는 고객의 평생가치(lifetime value : LTV)에 대한 분석과 고객 충성심의 세분화 계획 역시 큰 효과가 없는 것으로 나타났다. 결과적으로 고객 충성심은 단순한 라벨에 불과하며 어떤 본질적인 특성이 아니다. 따라서 고객들을 충성심에 따라 세분화하더라도 향후 시장의 예측에 전혀 도움이 되지 않는다.



고객 유지의 기본

고객의 충성심이 이처럼 알다가도 모를 일이라면, 고객들을 붙잡아 놓기 위해 어떻게 해야 할까? 기업들이 고객들을 다루는 데 사용할 수 있고, 또 사용해야 하는 3가지 핵심 대응 전략과 함께 일반적으로 제품 판매에 적용되는 3가지 중요 전략들에 대해 살펴보자.



신규 고객을 확보하고 기존 고객들을 유지하기 위해 기업들은 '고객의 가치 기준을 만들어라'라는 고객 유지의 첫 번째 원칙을 명심해야 한다. 예를 들어 미국에서 둘째가라면 서러울 정도로 라디오 광고를 많이 하는 데이비드 오렉은 자사의 진공청소기를 광고하면서 '오렉의 8파운드 진공청소기'라는 점만을 집중적으로 부각시켰다. 진공청소기에 무게가 과연 중요할까? 하지만 오렉의 똑똑한 광고 때문에, 잠재 소비자들은 진공청소기를 고를 때 무게를 우선순위에 놓고 따지게 되었다. 즉 오렉은 자사의 상품에서 가장 부각할 만한 한 가지 특징만을 강조하고, 고객들이 그에 대해 좀더 높은 가치를 부여하게 만듦으로써, 오랫동안 두 자릿수 성장률을 달성할 수 있었던 것이다.



고객 유지의 두 번째 원칙은 전환비용을 늘리는 것이다. 이는 고객들이 기존 거래업체를 떠나고 싶은 유혹을 받아서, 다른 벤처업체나 소매업체로 전환하려 할 때 해당되는 것이다. 흔히 고객이 새로운 거래업체의 가치 제안을 즐기려면 비용과 짜증, 전환하는 데 따른 수고스러움을 감수해야만 하는데, 당신이 고객들을 꼼짝 못하게 잡아두기 위해 열심히 일했다면 전환비용은 고객들에게 가공할 만한 장애물이 될 수 있다.



기존 사업자의 조건은 경쟁사가 제시하는 조건보다 나빠도 괜찮다. 단지 경쟁사의 조건에서 전환비용을 뺀 이상의 가치 제안만 해주면 그만이다. 예를 들어, AT&T와 월드컴, 기타 여러 장거리 전화통신 업체들은 오랫동안 잠재 고객들을 확보하기 위한 마케팅을 펼치면서 사용했던 낮은 요금 혜택을 기존 고객들에게는 적용하지 않고 있다. 이 기업들은 기업에 고수익을 안겨 주는 다기능 서비스를 사용하는 기존 고객들이, 기업에 저수익을 안겨 주는 서비스로 바꾸지 않기를 원하지만, 실제로 그들이 저수익 서비스로 바꾸겠다고 위협하기 전까지는 결코 더 좋은 조건을 제시하지 않고 있다.



고객 유지의 세 번째 원칙은 고객들의 선택을 줄이는 것이다. 그 방법으로 고객들이 비교대상으로 삼을 수 있는 제품의 수를 줄이는 것이다. 보스 코퍼레이션의 사례를 살펴보자. 보스는 가전제품 시장에서 소니, 야마하, 마츠시타 등 일본 기업들을 줄줄이 물리친 전설적인 기업인데, 보스의 성공은 좋은 제품만큼이나 고객의 구매과정을 관리할 수 있는 능력이 있었기 때문에 가능했다. 보스가 중시했던 첫 번째 규칙은 자사의 상품과 비교대상이 되는 상품의 범위를 줄이는 것이었는데, 보스는 자사의 상품이 다른 많은 브랜드들과 비교될 수 있는 베스트 바이, 서킷 시티와 같은 대형 인터넷 소매업체들에서 판매되는 것을 피했다. 대신에 보스는 나이만 마르쿠스, 샤퍼 이미지와 같이 별도의 판매 공간을 제공해준 전문 유통업체를 통해서만 판매했다. 또 자체 매장, DM과 인쇄 광고, 공항 등 전국 주요 장소에서 시연회 등을 통해 소비자들에게 직접 상품을 판매했다. 보스는 이처럼 다른 상품들과 비교되는 것을 피하면서 가공할 만한 유통 채널을 만들었다.



기본 유지 전략

참고로 기업들의 사례 연구를 통해 얻어진 기본 고객 유지 전술로는 달라붙는 서비스 만들기, 고객 맞춤형 제품 만들기, 고객 이완 막기, 고객과의 유대감 강화 등이 있는데 각 전술은 방금 설명한 고객의 가치 기준을 세우고, 전환비용을 상승시키고, 선택의 폭을 줄인다는 3가지 원칙에 따르고 있다. 또한 고객에 대해 내부 정보를 얻고, 경쟁사들에 비해 경제적 우위를 행사하며, 고객의 선택에 강력한 영향력을 행사하기 위해, 원래부터 고객들과 거래하고 있다는 이점을 최대한 활용해야 한다는 전략의 연장선상에 있다고 할 수 있다.



성장 추진력 ② : 경쟁사로부터 시장 점유율 빼앗기



두 자릿수 성장을 원한다면 시장 점유율을 올리는 데 중점을 두어야 한다. 경쟁사들로부터 고객을 빼앗아오는 것은 실로 힘들면서 치사한 일일 수도 있다. 왜냐하면 어떤 회사든지 힘 한 번 써보지 않고, 시장 점유율을 내주는 곳이 드물기 때문이다. 하지만 이런 싸움이 비교적 신사적으로 치러지는 시장도 있는데 바로 소비재 시장이다. 이 시장에서 시장 점유율 전쟁은 결국 서로 상대방 시장을 많이 빼