짐 콜린스의 경영전략

서문



우리가 짐 젠테스(Jim Gentes)를 처음 만났을 때, 그는 복잡한 창고에서 잠을 자고 있었다. 헬멧을 비롯한 수많은 짐들을 수송하기 위해 커다란 UPS 트럭이 비좁은 도로를 매일같이 오가는 데도 이웃들은 불평 한마디 하지 않았다. 환기도 제대로 되지 않는 데다 침대 하나 정도 겨우 들어갈 만한 원룸 아파트에서 사업을 시작한 젠테스는 기업가 정신과 중소기업 경영을 다룬 책들을 가리키면서 말했다. "이 책들 덕분에 순조롭게 출발할 수 있었지만 정작 제가 알고 싶은 것은 여기에 없었습니다. 저는 지로(Giro)를 위대한 기업으로 키우고 싶습니다." 이때 이 책에 대한 착상을 하게 되었다.

이 책은 기존 기업을 위대한 기업으로 성장, 발전시키는 방법을 다루고 있다. 우리는 짐 젠테스처럼 자신의 기업을 특별하고 칭찬받을 만한 기업 그리고 자부심을 느낄 만한 알찬 기업으로 변화시키고 싶어 하는 사람들을 위해 이 책을 저술했다. 그리고 이 책은 기업 규모와 상관없이 경영에 필요한 내용들을 다루고 있는데, 그 중에서도 중소기업 경영자들을 염두에 두고 있다. 규모가 작고 유연한 기업이야말로 최고경영자의 가치를 유감없이 구현할 수 있으며, 이것이 위대한 기업의 초석이 되기 때문이다. 기업의 위대함을 추구하는 것은 기업의 최고경영자인 당신에게 달려 있다. 그리고 이 책은 위대함을 구축하고자 하는 당신을 위한 것이다.



우리는 다음 네 가지 기준이 충족되는 기업을 위대한 기업으로 정의한다. 첫째, 성과(Performance). 위대한 기업은 효율적인 운영을 통해 수익을 창출해야 하며, 경영자와 사주가 설정한 목표를 달성하는 실적도 올려야 한다. 둘째, 영향력(Impact). 위대한 기업은 업계 발전을 위하여 리더십을 발휘한다. 그렇다고 업계 최대의 기업일 필요는 없다. 셋째, 명성(Reputation). 위대한 기업은 종종 역할 모델이 됨으로써 업계 외부 사람들에게까지 칭찬받고 그 가치를 인정받는다. 넷째, 지속성(Longevi-ty). 위대한 기업은 수십 년 넘게 건전함을 유지할 수 있는 내구력(지속적인 힘)을 가지고 있다. 기업이 위대해지기 위해 꼭 완벽해야 하는 것은 아니다. 문제점이 전혀 없는 완벽한 기업은 없다. 다만 위대한 기업은 슬럼프나 부상에서 회복하는 훌륭한 운동선수들처럼 곧 어려운 시기를 슬기롭게 이겨내고 회복할 수 있다.



제1장 리더십



앞으로 우리는 'M 신드롬'이라 불리는 사람에 대해 이야기 할 것이다. M은 막연한(malaise) 불안의 머리글자로 우리가 관찰한 CEO 중 특히 능력이 떨어지는 사람을 지칭한다. M이 위대한 기업으로 성장하는 데 가장 큰 걸림돌이 되는 것은 바로 비능률적인 리더십이다. 뛰어난 기술, 심사숙고하여 만든 전략, 최고의 전술 실행도 형편없는 리더십에 압도당하면 무용지물이 된다. 이는 모든 기업에 해당하는 말이다. 당신이 최고경영자라면 당신의 경영 스타일이 기업의 성격을 좌지우지하게 된다. 좋든 나쁘든 이것이 바로 최고경영자가 전 직원의 행동양식에 영향을 미치는 이유다.



그렇다면 최고경영자는 누구나 할 것 없이 천편일률적인 리더십 유형을 지니고 있는가? 물론 그렇지 않다. 리더십은 자신만의 고유한 개성을 드러내는 것이기 때문이다. 그리고 효율적인 리더십은 기능과 스타일을 겸비했을 때 발휘된다. 리더의 최고 덕목인 기능적인 리더십은 명확하면서도 직원 모두가 공유할 수 있는 비전을 세우는 한편, 직원 모두 열심히 비전을 추구할 수 있도록 촉진하는 것이다. 이는 리더십이 갖추어야 할 보편적인 요건으로 스타일을 떠나 리더는 이와 같은 기능을 수행해야 한다. 여기에 해결하기 어려운 모순이 있다. 우리는 자신만의 스타일이 있어야 하며, 다양한 스타일이 제각각 능률적이라는 사실을 밝혔다. 이를 해결하기 위해 가장 뛰어난 리더들의 리더십에게 공통적으로 발견되는 7가지 요소들을 정리했다.



리더십의 요소 1: 참됨

리더십이 갖추어야 할 가장 중요한 요소는 진실이 담긴 살아 있는 비전이다. 기업의 가치와 야망은 리더가 말한다고 해서 공감을 얻을 수 있는 것이 아니다. 무엇보다 먼저 리더가 행동으로 보여주어야 한다. 어떤 상황에서든 당신은 당신의 철학에 따라 본능적으로 행동할 수 있도록 그 가치관과 한몸이 되어야 한다는 말이다. 월마트의 창업자이자 최고 리더인 샘 월튼은, 자신이 월마트의 완벽한 역할 모델이 되어야 하며 그것이 중요하다는 것을 누구보다도 잘 알고 있었다. 그는 좋은 호텔에 묵지도, 고급 식당에서 음식을 먹지도, 고급 차를 타지 않는 사람이었다. 리더의 행동이 일하는 직원들에게 영향을 미친다는 점을 과소평가하지 말라. 직원들은 불가피하게 리더의 일거수일투족을 그대로 닮기 시작한다.



리더십의 요소 2: 단호함

조지 마샬(미국의 육군 장군)은 "훌륭한 리더가 될 수 있는지 여부는 의사 결정 능력에 달려 있다"고 지적한 바 있다. 결단을 내리지 못해 고통을 겪는 수많은 경영진을 볼 때마다 마샬의 지적이 정곡을 찌른다는 생각이 든다. 위대한 기업을 세운 리더들은 우유부단하지 않다. 의사 결정 능력이야말로 원활하게 기능하는 팀과 리더들의 공통적인 특징이다. 심지어 정보가 완벽하지 않아도 어떻게든 결정을 내린다. 그렇다고 생각은 전혀 하지 말고 충동에 따라 행동하라는 말은 아니다. 결정을 하려면 사실에 기초하여 분석을 하고 여러 가지 가능성을 타진해 보아야 한다. 하지만 분석을 통해 문제를 완전히 희석시키는 것이 아니라 결정하는 것이 중요하다는 사실을 명심하라. 그리고 잘못된 결정에 대해서는 리더인 당신이 과감하게 책임을 져라. 그와 반대로 옳은 결정에 대해서는 직원들과 함께 나누는 자세를 가져야 한다. 만약 이와 반대로 행동하면 직원들에게 존경받을 수 없게 된다.

리더십의 요소 3: 집중력

능력이 뛰어난 리더는 우선적으로 해야 할 일을 선별한 다음 그것에 매달린다. 모든 것을 다할 수도 없고 또 그렇게 해서는 위대한 기업으로 성장, 발전시킬 수 없다. 모든 일을 처리할 수 있을 정도로 충분한 시간을 가진 사람은 아무도 없고 앞으로도 없을 것이다. 최우선 사항이 무엇인지 정하는 것은 정말 중요한 것이 무엇인가에 대해 힘들게 고민해야 한다는 말이다. 그토록 많은 사람들이 전력을 기울이지 못하는 것은 최우선 사항에서 제외할 것들을 결정하는데 망설이기 때문이다. 따라서 흔쾌히 할 수 없는 일을 먼저 제외하라.



리더십의 요소 4: 대인관계

위대한 기업은 고객, 공급 업체, 투자자, 직원 그리고 사회와 멋진 관계를 맺는다. 모든 관계에서 중요한 것은 장기간에 걸쳐 건설적인 관계를 맺어 돈독한 관계를 유지하는 것이다. 어떤 거래든 장기간 긍정적인 관계를 맺거나 발전시킬 수 있는 기회로 생각하라. 대인 관계를 통해서만 긍정적인 관계를 발전시킬 수 있는 법이다. 그리고 직원과 개인적으로 접촉하려면 신속하고도 비공식적인 의사소통망을 활용하는 것이 좋다. 회사가 성장하면 일선에서 초연해 지라는 통념을 과감하게 거부하라. '훨씬 높은 차원'의 미팅에 많은 시간을 할애해야 하는 것은 맞지만 그래도 짬을 내서 여전히 회사의 리듬과 활동을 직접 느껴야 한다. 세부적인 것을 어떻게 다루는지가 곧 기업의 핵심 가치를 결정한다.

리더십의 요소 5: 강하고 부드럽게 사람을 다루는 기술

위대한 기업을 세운 리더들은 강하고 부드러운 것의 역설을 정확하게 꿰뚫은 사람들이다. 그들은 능력(성과)에 대해서는 믿을 수 없을 정도로 높은 기준을 적용하여 직원들을 평가한다(강하게). 반면 성취 능력이 대단하다고 스스로 느낄 수 있도록 직원들을 높이 평가한다(부드럽게). 하지만 많은 기업에선 직원들이 리더로부터 긍정적이든 부정적이든 피가 되고 살이 되는 피드백을 좀처럼 받지 못한다. 피드백이 없다는 것은 곧 '당신한테 전혀 신경 쓰지 않는다'는 메시지를 보내는 것과 마찬가지다. 사장이 전혀 신경을 쓰지 않는다고 느끼면 직원들은 최선의 노력을 다하지 않게 된다. 한 사람 한 사람이 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 힘이 되어준다면 직원이 어떤 자리에 있든 회사 전체가 상당히 높은 수준의 성과를 올릴 수 있을 것이다.



리더십의 요소 6: 의사소통

위대한 기업에서는 의사소통이 무척 활발하게 이루어지고 있다. 뛰어난 리더는 위로, 아래로, 우회적으로, 개인적으로, 회사 전체에, 서면으로, 구두로, 공식적으로, 비공식적으로, 모든 수단과 방법을 가리지 않고 지속적으로 의사소통을 한다. 그들은 회사 전체에서 의사소통이 콧노래를 부르듯 흥겹고 원활하게 이루어지도록 백방으로 노력한다. 의사소통이 꼭 위에서 아래로만 이루어지는 것은 아니다. 당신이 다른 사람들의 의사소통을 방해할 수 있다는 점을 인식하라. 반대로 당신이 뛰어난 의사소통을 가능하게 할 수 있다는 점도 잊지 말라. 실수를 하더라도 지나치게 의사소통하는 쪽으로 실수하길 바란다. 이런 실수는 아무리 많이 해도 지나치지 않다.



리더십의 요소 7: 진취성

리더십의 마지막 요소, '앞으로 나아가는' 정신에 대해 살피고자 한다. 위대한 기업의 리더들은 항상 개인(개인적 성장)으로서 그리고 회사와 함께 끊임없이 앞으로 나아갔다. 그러면서도 그들은 결코 만족하지 않았다. 앞으로 나아가기 위해서는 당연히 누구나 열심히 일을 해야 하지만 열심히 일하는 것과 일중독은 엄연히 다르다. 열심히 일하는 것은 건강하고 활기차며 죽는 날까지 할 수 있는 것인 반면 일중독은 사람을 소진시켜 버린다. 모토로라의 창업자인 폴 갤빈은 '계속해서 발전시키기만 하면 무엇이든 좋은 것으로 드러나는 법'이라고 강조했다. 위대함은 종점이 아니라 지나가는 길일 뿐이다. 위대한 기업은 안정된 뒤에도 새로운 도전과 새로운 위험, 새로운 모험을 찾고, 새로운 목표를 세운다. 끊임없이 앞으로 나아가라.



제2장 비전

리더십의 기능, 즉 리더가 제일 먼저 책임져야 할 사항은 기업의 명확하고 통일된 비전을 촉진하는 한편 그 비전을 추구하기 위해 헌신적으로 노력하도록 이끄는 것이다. 이것이 바로 리더십이 갖추어야 할 요건이며 어떤 스타일의 리더십을 발휘하든 리더는 반드시 이 같은 기능을 수행해야 한다. 그렇다면 비전이 왜 중요한가? 비전이란 정확하게 무엇인가? 비전은 어떻게 세울 것인가? 이 장에서는 이 질문들에 대한 답을 알아본다.



수익 실현에 반드시 비전이 필요한 것은 아니다. 비전이 없어도 수익성 좋은 사업을 벌일 수 있다. 많은 수익을 올리면서도 비전은 없는 사람들도 많다. 하지만 수익 실현 이상의 것을 원한다면 즉 위대한 기업을 세우고자 한다면 비전이 있어야 한다. 페덱스처럼 초창기부터 비전을 세우는 기업들이 있는가 하면, 어느 정도 성장한 뒤에야 비로소 광범위한 비전을 제시하기도 한다. 예를 들어, 3M(Minnesota Mining and Manufacturing)은 미네소타의 조그만 호수 주변에서 강옥(에머랄드와 비슷한 광물)을 캐낼 목적으로 창립됐다. 그 후 최초의 벤처 사업이 실패하고 몇 년간 암중모색한 CEO 윌리엄 맥나이트는 광범위하고 확실한 3M의 비전을 개발했고 전세계에 그 잠재력을 알렸다.



인간은 그 본성상 이상을 공유하고 이상이 가치 있다고 생각하면 자신이 몸담고 있는 기업이나 조직, 비슷한 그룹 또는 사회의 이상을 위해 좀처럼 볼 수 없는 노력을 기울이게 된다. 정말 소중한 가치, 건전한 믿음, 그리고 압도적인 사명에 기초하여 기업을 세운 경영인들은 좀처럼 볼 수 없는 노력을 위해 토대를 마련하고 있는 것이다. 리더는 그룹을 하나로 묶는 '기가 막힌 일'을 계획하고 비전을 새롭게 하여 직원들에게 동기를 부여해야 한다. 1960년대 말 온갖 어려움을 극복하고 인류 최초로 달을 탐사한 나사의 노력을 생각해 보자. 애플의 엔지니어들이 주당 80시간씩 강행군을 하면서 어떻게 세상을 바꾸는 컴퓨터를 개발했는지를 생각해 보자.



기업의 비전이 있으면 지위 고하를 막론하고 직원은 스스로 의사 결정을 할 수 있다. 모든 사람이 공유하는 비전은 나침반과 같다. 사람들에게 나침반을 주고 목적지만 정해주면 그들은 정확하게 목적지를 찾아간다. 물론 장애물을 만나기도 하고 길을 우회할 때도 있다. 하지만 나침반이 가리키는 정확한 방향과 명확한 목적지가 있기 때문에 결국에는 목적지에 도달한다. 이와 달리 공유하고 있는 목적이 없는 경우 그 기업은 발전할 수 있는 환경을 제공하지 않은 것이나 마찬가지다. 일관된 목표가 없어 스스로 솔선수범하여 일하지 않고 어려운 일이 닥칠 때마다 그 일에만 정신없이 매달릴 뿐이다.



비전의 요소 1: 핵심 가치와 믿음

핵심 가치와 믿음은 비전의 출발점으로 기업의 결정을 비롯하여 정책, 행동 등 기업 발전의 모든 단계에 걸쳐 있는 에테르와 같다. 이를 '길잡이로서의 철학'으로 여기는 기업들도 있다. 겉으로 드러나지는 않지만 항상 힘을 지닌다. 핵심 가치와 믿음은 당신 안에서 나오는 법이다. 그리고 핵심 가치와 믿음의 중요한 양상이 일상적인 활동에 숨어 있다. 그러므로 일상적인 활동은 당신만이 간직하고 있는 믿음과 가치를 100% 진실하게 확장하는 역할을 해야 한다. 핵심 가치와 믿음은 말이 아니라 당신이 행하는 구체적이고 특정한 행동을 통해 주입되는 것이기 때문이다.



일례로 레온 레온우드 빈은 자신이 신봉한 핵심 가치와 믿음을 토대로 L.L. 빈을 세웠다. 1911년 창업할 당시 빈은 "고객이 납득할 만한 가격에 제품을 팔고 고객을 친구처럼 대하며 사업에 최선을 다하라"고 간략하게 요약할 수 있는 경영 철학을 마음 속 깊이 간직하고 있었다. 정말 멋지다! 하지만 빈이 가진 장점은 이 같은 철학이 아니라 그의 진실한 행동에 있었다. 그는 무조건 반품이라는 판매법을 통해 고객이 100% 만족할 수 있도록 했다. 일 년 열두 달 하루 24시간 잠시도 쉬지 않고 전화로 주문을 받았으며, 모든 제품은 일정한 기준에 따라 제조하고 적정 판매가를 준수하도록 했다. 그 결과 헌신적으로 일하는 직원과 빈의 제품이라고 하면 무조건 구입하는 고객을 얻었다. 고객을 친구처럼 대해야 한다는 경영 철학을 마음으로부터 굳게 믿었으며 그 철학에 따라 고객을 상대한 것이다.

비전의 요소 2: 목적

뛰어난 비전의 두 번째 요소인 목적은, 핵심 가치와 믿음의 자연스러운 결과물이다. 목적은 기업이 존재하는 근본 이유다. 기업의 목적은 한두 문장으로 간단하게 요약할 수 있어야 한다. 이것이 바로 '기업 이념'이다. 기업 이념은 기업의 존재 이유, 기업이 인간의 기본적인 욕구를 충족시키는 방법 그리고 세계에 영향을 미치는 방법을 신속하고 명확하게 전달할 수 있어야 한다. 뛰어난 기업 이념은 광범위하고 근본적이며 동기를 부여하고 지속성을 지닌다. 또한 적어도 100년 이상 기업을 선도할 수 있어야 한다. 실례를 들어보자. "우리는 선도적인 기업과 정부가 좀더 성장할 수 있도록 돕기 위해 존재합니다."(맥킨지) / "우리는 인류를 발전시킬 수 있는 지식을 쌓고 널리 전하기 위해 존재합니다."(스탠퍼드 대학)



'왜'라는 질문 과정은 목표를 세우는 데 매우 중요하다. 가장 중요한 '왜'라는 질문은 "왜 계속해서 존재해야 하는가? 우리가 존재하지 않으면 세상이 잃어버릴 것이 무엇인가?"이다. 이같은 질문이 이상하게 들릴 수도 있지만 목적의 핵심, 즉 기업이 존재하는 이유를 신속하게 파악하는 데 매우 효과적이다. 또 다른 강력한 접근 방식은 "우리는 X라는 제품을 생산합니다"라고 밝힌 뒤에 '왜'라는 질문을 다섯 번 연속하는 것이다. 다섯 번 '왜'라고 물으면 사업의 근본 목적을 확실하게 알 수 있다.