성공한 기업은 1원도 아낀다

들어가며



치열한 시장경쟁체제에서 무엇보다 중요한 것은 사업체의 운영비용을 효율적으로 관리해야 한다는 것이다. 즉 비용총액을 낮춰야만 사업상 경쟁에서 우위를 확보하여 경쟁자들의 도전에서 이길 수 있다. 또한 판매가 부진한 시기에도 수익성을 유지해 나가면서 새로운 사업을 펼칠 수 있다. 비용을 관리한다는 것이 단순히 돈을 절약하기 위해 비용을 줄인다는 의미가 아니다. 즉 사업장 안의 비능률을 없애고, 낭비를 최소화하여 손실을 줄이고 또한 투자수익이 극대화되도록 구매자금을 활용하는 데 전력을 다하는 분위기를 조성하는 것을 의미한다.



사업장에서 발생하는 비용을 의식하도록 분위기를 조성하려면 상당한 시간과 인내력이 필요하다. 비용에 신경 쓰는 모든 사업체가 비용의 최소화와 생산성의 극대화를 지속적으로 이루어 나가기 위해서는 다음 네 가지 공통적인 요소를 갖춰야 한다. 첫째, 자유로운 대화가 비용 절감을 위한 토대를 마련한다. 둘째, 비용 절감 계획이 성공을 거두려면 사업 활동과 관련된 모든 사람들의 많은 노력이 필요하다. 셋째, 비용 절감 계획은 경기가 좋은 나쁘든 상관없이 꾸준히 지속적으로 실행해 나가는 것이 중요하다. 넷째, 비용 절감 노력이 성과를 거두면 이를 자축하고 성공 사례에 대해서는 칭찬을 아끼지 말아야 한다.



1장 아껴쓰고 빌려쓰고 재활용한다



사업을 하는 사람에게 성공이란 곧, 자금의 흐름을 튼튼하게 유지하는 것이다. 사업을 막 시작했을 때는 기대했던 것처럼 돈이 들어오지 않을 수도 있다. 따라서 사무실에 첨단 시설과 멋진 비품을 갖추거나 불필요한 인력을 고용하는 일은 철저하게 피해야 한다. 앞으로 그런 비품과 인력을 가질 시간은 얼마든지 있다. 멋진 비품을 갖추지 못하더라도 사업체는 계속 생존할 수 있지만, 온갖 멋진 비품이 가득 찼어도 사람이 없는 사무실은 경매를 기다릴 뿐이란 사실을 잊어서는 안 된다.



내가 갖고 다니는 검은색 수첩은 비용 절감을 도와주는 둘도 없는 귀한 재산이다. 나는 정기적으로 구매하는 모든 물품의 가격을 이 수첩에 빠짐없이 기록한다. 이런 기록은 어떤 물품의 가격을 다른 납품업체와 비교할 때 아주 요긴하게 활용된다. 또한 이 수첩의 내용은 가격 인상의 폭과 빈도를 파악하는 데도 도움이 된다. 나는 항상 수첩을 가지고 다니다가 어디서든지 내가 현재 사용하고 있는 물품이 보이면 수첩을 꺼내 가격을 비교해본다. 이런 식의 습관은 내 사업뿐만 아니라 예전 나의 고용주가 비용을 절감하는 데도 많은 도움을 주었다. 모두 내가 갖고 다니는 검은색 수첩 덕분이다.

비용 절감을 정말 극한적인 수준까지 해보고 싶다면 어느 한 달을 정해놓고 유동비용을 단 한 푼도 지출하지 않는 방법을 실천해본다. 실제로 한 달 동안 새로운 사무용품의 구입이나 일회성 경비의 지출을 일체 중단할 경우 사업 활동에 많은 타격을 받게 될까? 그렇지 않다. 나는 사업을 벌이면서 반년마다 한 번씩 이런 식으로 비용 증대를 원천봉쇄하는 전략으로 대단한 성과를 거두었다. 물론 그렇게 한 달을 지낸 뒤에 비용이 지나치게 늘어나지 않게 하는 것이 성공의 열쇠이다.



소규모 사업체를 경영하는 사람들은 복사기나 팩스기, 컴퓨터 등 사무실 용품의 구매 문제 때문에 고민하는 일이 종종 있다. 그러나 이런 물품들을 모두 구매하는 것이 별로 좋은 방안은 아니다. 그럴 때 임대를 하는 것이 적절한 대안이 될 수 있다. 이런 사무용품을 사지 않고 임대해서 사용하면 기술상의 변화나 사업 확장에 따른 사무기기의 업그레이드 필요성도 계속 충족시킬 수 있다. 또한 임대는 구매보다 돈이 훨씬 덜 들기 때문에 그 차액으로 수익사업에 투자를 할 수도 있다.



그냥 예산을 계획하고 자금을 배분할 것이 아니라 직원들에게 모든 지출의 필요성과 근거를 설명하도록 요구한다. 그리고 이러한 필요성이나 근거에 대해 경영관리자는 모든 지출이 자기의 주머니에서 직접 나오는 것처럼 면밀하게 검토해야 한다. 자신뿐만 아니라 직원들도 그와 똑같이 생각하도록 만들어야 한다. 이를 위해 직원들에게 "지금 내 주머니 속의 돈을 쓰고 있다 하더라도 여전히 이것을 살 것인가?"하고 자문하도록 만들어야 한다. 많은 사업체는 이윤을 직원들과 함께 나눈다. 이런 제도는 직원들의 주인의식을 강화시키고 또 이들이 쓰는 돈이 곧 자신의 돈이라는 생각을 갖게 한다.

2장 인력만큼 귀중한 재산이 없다



어느 직원이 사표를 내고 나간다면 이런 기회를 활용해 인건비를 절약할 수 있는 방법을 찾아본다. 신문 구인란에 서둘러 광고를 낼 것이 아니라 우선 앉아서 가만히 생각해본다. 그 자리를 꼭 유지할 필요가 있는지, 아니면 퇴직자가 담당하던 업무를 다른 사람들이 분담하거나 아예 그 업무 담당자가 없어도 되는지를 꼼꼼히 따져보는 것이다. 만약 비어 있는 자리에 누군가를 채워야 할 경우에는 우선 직원들 중에서 적임자를 물색해보아야 한다. 이런 내부 기용방식은 소중한 직원들에게 보답하는 것이고 또한 이들이 사직하고 경쟁업체에서 일하는 것을 막는 확실한 방법이 되기도 한다.



상당수의 기업체들이 실제로 업무에 필요한 인력보다 훨씬 더 많은 근로자를 고용하고 있는데 그 이유는 대체로 다음과 같다. 경영관리자가 불필요한 인력을 가려내지 못하는 경우, 생산성이 떨어져 이를 메우려고 인력을 더 채용하는 경우, 자동화와 기술개발 등을 활용하지 못해 소요 인력이 늘어난 경우, 경영관리자들이 자신이 관장하는 부서의 위상을 과시하기 위해 필요 이상의 인력을 채용하는 경우 등이다.



따라서 직원을 신규채용할 때는 먼저 다음과 같은 내용을 자문해본다. 기존의 인력이 제 역량을 한껏 발휘하면서 근무하고 있는가? 직원들에게 여러 가지 기능과 기술을 갖추도록 교육할 수 있는가? 풀타임에서 파트타임으로 바꿀 수 있는 직책이 있는가? 생산성을 향상시킬 수 있는 시스템이나 과정으로 바꿀 수 있는가? 새로운 기술을 도입하면 인력을 줄일 수 있는가? 이와 같은 질문 등으로 꼭 필요할 때만 인력을 채용하되, 현재의 인력이 모두 필요한지를 정기적으로 점검해본다. 그리고 불필요한 인력이 너무 많아 감축을 검토하는 것에 대해 너무 겁낼 필요는 없다.



수백만 원이 드는 자문을 공짜로 받을 수 있는 방법이 한 가지 있다. 인근 대학에 접촉해 대학생들의 도움을 받는 것이다. 대학생들은 대체로 매 학기마다 현장 실습을 하거나 아니면 자신의 전공과 관련이 있는 지역사회의 특정 프로젝트에 참여한다. 사업체는 이런 대학생들에게 현장 실습이나 경험이 풍부한 관리자의 설명을 들을 기회를 제공하는 대신 아주 저렴하게 또는 무급으로 이들을 파트타임으로 활용할 수 있다. 흔히 지역사회의 대학은 마케팅을 전공하는 학생들로부터 무료로 판매계획이나 판촉 관련 조언을 받을 수 있는 기회를 사업체들에게 제공한다. 학교 내 산학협동의 프로젝트에 따라 마케팅 전공 학생들은 팀을 구성해 사업 활동의 모든 측면을 살피고 검토한 뒤 철저한 분석과정을 거쳐 사업체에게 적합한 판매계획과 방법 등을 제시한 보고서를 내놓는다. 이 보고서는 마케팅 전공 학생들의 전공수업 최종 평가 자료이기도 하다.



급여 인상이 합리적으로 이루어지지 않으면 인력이라는 귀중한 자원을 잃기 쉽다. 또한 능력 있고 성실한 직원들의 사기까지 떨어뜨려서 당장은 아니더라도 조만간 이직을 고려하도록 만들 수 있다. 급여 인상은 업무 실적이나 성과에 따라 이루어져야지, 근속연수에 따라 급여를 인상하는 일도 없어야 한다. 급여 인상에 따른 아무런 보답이나 실적이 없기 때문에 그런 식으로 급여를 인상한다면 돈을 그냥 버리는 것이나 다름없다. 따라서 직원들이 일정 수준의 기대치를 충족시키거나 성과를 올릴 경우에만 금전적인 보상을 해야 한다. 그러므로 직원들에게는 어느 정도의 실적이나 성과를 기대하고 있는지 분명하게 인식시켜야 하고 또한 나중에 개인별 실적도 분명하게 알려주어야 한다.



대부분의 사업장에는 자기가 맡은 일을 제대로 다하지 못하거나 아니면 사업장 분위기를 흐리는 직원이 최소한 한 명쯤은 있다. 이런 문제를 잘 처리하지 못하면 사업체의 수지상황에 직접적인 악영향을 미치게 된다. 제 역할을 못하는 직원은 사업체의 자원을 낭비하는 셈도 된다. 이런 사람들이 맡은 일을 제대로 못해 목표량을 달성하지 못하면 사업체나 회사에 손해를 끼칠 것은 불을 보듯 뻔하기 때문이다. 제 역할을 다하지 못하거나 문제를 일으키는 직원에 대해 단호하게 조치를 취하는 것이 바로 사업장의 소유주나 경영자의 책무다. 실적 부진이나 문제의 행동을 곪아터질 때까지 그대로 방치하면 주변 동료들에게 나쁜 영향을 미쳐 사업장의 근무 분위기를 깨뜨리고 결국 생산성을 저하시키게 되는 것이다.



3장 성공한 기업은 1원도 아낀다



대부분의 사업체들은 많은 비용을 들여 회사 로고와 연락처가 인쇄된 메모용지를 제작해 고객들과 잠재 고객들에게 배포한다. 그런데 이런 메모용지를 직원들이 사내에서 활용하고 있는 일이 아주 흔하다. 나는 이런 비싼 메모용지를 직원들이 마음대로 쓰게끔 내버려두는 사업체들이 굉장히 많다는 사실에 크게 놀랐다. 이런 메모지야말로 고객들의 책상 위에 놓여서 회사의 사업과 이미지를 계속 상기시키는 역할을 해야 하는 것이 아닐까? 더 점잖게 말하면 잠재 고객의 책상 위에서 "우리와 거래합시다"라고 권유하고 호소하는 역할을 해야 하는 것이다. 따라서 메모용지는 사내에서 사용하지 못하게 하고 모두 고객이나 잠재 고객에게 나눠줘야 할 것이다. 그래야 낭비도 줄일 수 있다.



내가 한때 근무했던 회사는 아무래도 후지 제록스사의 주식을 보유하고 있음이 분명하다는 생각까지 들었다. 왜냐하면 모든 직원이 지나칠 정도로 복사기에 의존하고 있었기 때문이다. 이 회사의 방침 중 하나가 모든 임직원이 내부에서 진행되는 업무 내용을 빠짐없이 파악하고 있어야 한다는 것이었다. 이와 같이 거의 습관적으로 사무실에서 복사를 하는 경우가 많다. 따라서 어떤 서류의 복사가 꼭 필요한지 여부를 현명하게 판단하는 방법도 배워야 한다. 복사의 부수나 횟수를 줄이게 되면 절약의 효과는 복사나 복사지에만 한정되지 않는다. 토너 비용을 줄일 수 있을 뿐만 아니라 복사하는 데 들이는 시간과 서류철, 파일용 캐비넷, 보관용 책장까지도 줄일 수 있다. 더 나아가 이런 서류철들의 보관 시설이 줄어들면 사무실의 크기도 줄일 수 있는 만큼 임대료로 절약할 수 있는 셈이다. 이처럼 얼마 안 되는 비용 절감이 한층 큰 비용 절감으로 이어질 수 있다.



지금 사용하는 전화회선이 몇 개인지 정확하게 알고 있는가? 또한 실제로 필요한 전화가 몇 대쯤인지 분명하게 파악하고 있는가? 현재 이들 중에서 몇 대의 전화를 전혀 사용하고 있지 않다면 그런 전화는 곧바로 해지해서 비용을 줄여야 한다. 전화 자체를 사용하지 않더라도 회선 사용료는 그대로 계속 내야 하는 만큼 사용하지 않는 전화의 회선은 즉시 반납해야 한다. 또 인터넷과 전화, 팩스를 하나의 회선으로 활용할 수 있다면 관련 비용을 크게 절약할 수 있다. 특히 광역 서비스를 활용할 경우, 전화회선 하나로 여러 용도의 업무를 동시에 처리할 수 있다.



컴퓨터를 구매할 때는 신중을 기해야 한다. 온갖 기능을 갖춘 이른바 최첨단 슈퍼모델을 사지 않도록 경계해야 한다. 이런 모델의 수많은 기능 중 대부분은 단 한 번도 쓸 일이 없는 무용지물들이다. 자신의 용도에 맞지 않는 모델을 구입하느라고 터무니없이 많은 돈을 들일 필요가 없는 것이다. 어떤 소프트웨어를 업그레이드하면 생산성을 향상시킬 수 있다 하더라도, 소프트웨어의 설치와 최신 버전 사용법에 대한 교육 등에 소요되는 경비를 고려해서 컴퓨터 구입을 결정해야 한다. 직원들이 새로운 것을 계속 배워나가는 과정에는 비용이 많이 들고 낭비적인 요소가 깃들기 쉽다. 결국 새로운 소프트웨어를 사용해도 생산성 증대에 별다른 기여를 하지 못하는 경우가 많은 것이다.



D씨는 출장에 앞서 부장과 만나 상품별로 구체적인 목표를 설정한다. 그리고 출장에서 돌아온 뒤에는 달성된 목표에 대한 구체적인 내용을, 달성하지 못한 목표에 대해서는 그 원인을 설명하는 보고서를 제출한다. 이 보고서에는 자신이 만난 사람과 만남의 성과, 유망한 신규사업, 앞으로 3개월이나 6개월, 12개월 이내에 후속조치를 취하면서 추진해야 할 잠재적 신규사업, 그 밖의 잠재적 사업 기회, 경쟁업체 관련 정보, 시장의 새로운 흐름 등에 관한 내용이 포함되어 있다. 보고서에 담긴 이 같은 정보는 회사에서 홍보나 판매 전략을 새롭게 가다듬고 또 그에 맞추어 사업 활동을 전개하는 데 요긴한 자료로 활용된다.



출장 간 직원들이 별다른 성과 없이 거의 빈손으로 돌아온 경우가 얼마나 되는가? 업무로 인한 출장이나 세미나 또는 회의 참석, 무역 전시회나 박람회 참관, 판매활동 등은 일정한 성과가 있어야 한다. 즉 매출을 늘리고 비용을 절감하며 시장 점유율을 높이고 경쟁업체를 누르는 등의 구체적 결실을 얻거나 아니면 그런 결실을 기대할 수 있는 뛰어난 아이디어를 내야 하는 것이다. 출장 갔던 직원들이 아무리 애를 썼더라도 만약 출장에서 아무런 가시적 성과를 얻지 못했다면 그 자체가 낭비라고 할 수 있다.



4장 쌓이는 재고, 이제 결단을 내려라



재고물품을 줄이는 가장 간단한 방법 중 하나는 물품을 새로 주문하는 적당한 시기를 파악하는 것이다. 즉 물품의 재고가 줄어들게 되면 어느 시점에서 새로 주문을 해야 하는지를 정확히 알고 있어야 하는 것이다. 정해진 발주시점에 이르면 즉각 납품업체에게 물품을 보내달라고 요청해야 한다. 발주시점을 정하는 것은 사업체마다 다를 수밖에 없다. 그러나 모든 사업체들이 고려해야 할 몇 가지 공통적인 요소는 있기 마련이다. 하루 또는 주간별, 2주간 판매되는 양은 얼마나 되는가? 납품 또는 공급업체가 물품을 인도하는 데 시일이 얼마나 걸리는가? 발주시점을 늘리거나 단축시킬 때 어떤 이득이나 절감되는 부분이 있는가? 발주시점에 영향을 주는 계절적 요인이 있는가?



E사장은 사무실 안에 온갖 서류더미가 수북이 쌓여 있는 것을 도저히 참고 보지 못했다. 그래서 1년에 봄과 가을 두 차례씩, 직원들과 함께 한나절 내내 서류를 정리한다. E사장은 직원들에게 이렇게 자문해보고 서류를 버리라고 얘기한다. "이걸 정말 보관할 필요가 있을까?" "이걸 내버리면 혹시 최악의 사태로 어떤 일이 벌어지게 될까?" 이런 자문에 대한 답이 자신이 감옥에 갇히거나 고객을 잃거나, 업무의 능률이 악화되지 않는 한 그냥 폐기하라고 권한다. 쓸데없는 서류와 안내문 따위가 사무실에 얼마나 많이, 또 빨리 쌓이는가를 알게 되면 대부분의 사람들은 입을 딱 벌린다. 한두 해는 고사하고, 불과 서너 달만 지나도 여러 종류의 쓸데없는 문서가 산더미처럼 쌓이게 된다.



주문한 물품이 도착하면 그 자리에서 품질과 수량을 점검·확인하는가? 그렇게 하지 않는다면 지금부터라도 반드시 그 자리에서 곧바로 확인하고 점검해야 한다. 도착한 물품을 그 자리에서 곧바로 점검해 손상된 제품을 반품시키는 것이, 며칠 뒤에 하는 것보다 훨씬 수월하다. 물품을 점검할 때는 다음과 같은 점을 확인해야 한다. 도착한 물품이 주문한 모델과 형태, 구조가 정확하게 일치하는가? 도착한 물품의 양이 주문량과 정확하게 일치하는가? 물품 중에 손상되거나 결함이 있는 것은 없는가? 점검해야 할 사항이 무엇인지를 파악하는 것으로 모든 문제가 해결된 것은 아니다. 직원들이 가장 효율적이고 효과적인 방법으로 점검·확인할 수 있는 시스템을 갖추는 일이 남아 있기 때문이다.



5장 자금의 흐름을 파악하라