초우량 기업의 조건

1부 초우량기업을 찾아서



거대한 조직을 근본적으로 생기가 넘치게 만들고, 상황에 민감하게 반응하도록 하기 위해서는 단순히 정책, 새로운 전략, 계획, 예산, 조직도 등으로는 표현할 수 없는 뭔가 더 많은 일을 해야 한다는 것은 누구나 알고 있는 사실이다. 하지만 변화를 원할 때 우리는 전략에 손을 대거나 조직구조를 바꾼다. 그러나 이제는 이러한 과거의 방식 자체를 바꿔야 할 때가 왔다. 우리는 경영 효과성management effectiveness에 대한 전반적 문제와 함께 전략 및 조직구조와 경영 효과성 간의 구체적인 관련성을 연구해 나가는 동안 전략이 구조적인 해결책을 제시해 주지 못할 것이라는 결론을 얻었다. 또한 조직의 문제를 다루기 위해서는 전략의 문제를 훨씬 넘어서는 조직의 여러 문제 -구조와 조직 구성원 등- 까지 거슬러 올라가지 않으면 안 되었다. 요컨대 우리는 조직을 구성하는 개개인의 인간이 가장 중요하다는 당연하면서도 외면되어 왔던 사실을 발견한 것이다. 결국 개별 조직 구성원의 정보처리 능력의 한계와 조직 구성원이 가진 몰입과 열정이라는 강점에 주목하는 조직이 초우량 기업의 기본 조건이었던 것이다.



성공의 기준 : 우리는 사업상의 문제 해결을 위한 전통적인 기법에 초점을 맞춰 -당시 그것은 주로 전략 및 조직구조에 대한 접근에 집중되어 있었다- 우리 나름대로 문제를 진단하고 이를 해결하기 위한 방법론을 모색하고 있었다. 그러나 우리는 다른 각도에서 생각하기로 했다. 조직구조의 문제가 중요하다는 것은 두말할 여지가 없다. 하지만 이에 못지않게 우리가 염두에 둬야 할 것은 조직구조는 경영 효과성이라는 경영 전반에 걸친 문제를 놓고 보았을 때 극히 일부분에 지나지 않는다는 점이다. 예컨대 사람들은 '조직화 organizing'라는 말을 흔히 사용하는데, 보다 중요한 것은 "도대체 무엇을 위한 조직화인가?"라는 질문이다. 우리가 연구 대상으로 삼았던 대기업의 경우 이 물음에 대한 대답은 거의 비슷했다. 즉 종래에 없었던 새로운 기업의 능력을 크게 향상시키기 위해서 -다시 말해 보다 혁신적이고, 보다 고객지향적이고, 노사관계를 근본적으로 개선하고, 자사가 보유하지 못한 핵심 기술을 확보하기 위해서- 라는 것이었다.



여기서 조직구조에 대한 새로운 사고방식 이상의 것이 필요해진다. 즉, 조직화에 좀더 지적으로 접근하고자 한다면 서로 떨어질 수 없는 관계에 있는 최소한 일곱 가지의 변수를 동시에 생각해야 하는 것이다. 그 일곱 가지 구성요소는 바로 조직구조structure, 전략strategy, 사람people, 경영 스타일management style, 시스템과 절차systems and procedures, 지도 원칙과 공유가치 guiding concepts and shared value, 그리고 현재 및 미래가 요구하는 강점 또는 기술strengths or skills 등으로 요약된다(이 아이디어를 후에 보다 명확히 정의하고 세심하게 정리한 것이 바로 '맥킨지의 7-S 분석틀'이다. 맥킨지의 전 세계적인 네트워크를 통해 이 개념을 적용시켜본 결과로도 알 수 있듯이 역시 조직에서는 하드웨어 - 전략Strategy과 조직구조Structure - 뿐만 아니라 소프트웨어 -경영 스타일Style, 시스템System, 스태프Staff, 공유가치Shared Values- 도 역시 중요하다는 사실을 확인할 수 있었다). 우리는 조직 분석을 위한 다양한 도구를 마련하는 데 성공했고, 또한 거대 조직을 실제로 변화시키기 위해서는 적어도 복잡하게 얽힌 일곱 가지 주요 요소가 동시에 상호작용해야 한다는 것을 깨달음으로써 거대 조직을 어떤 형태로든 근본적으로 변화시키는 것이 매우 어렵다는 사실을 알게 되었다.

우리는 '혁신innovation'이란 말에 이중의 의미를 부여하기로 했다. 즉 창조적인 사람이 시장 가치가 있는 새로운 제품 또는 서비스를 개발하는 것이라는 의미에, 거대 조직이 변화를 유도하고 실행하는 것이라는 새로운 뜻을 더한 것이다. 우리 주장의 핵심은, 혁신적인 기업이란 신제품을 만들어 매출을 큰 폭으로 늘리는 능력뿐만 아니라 주위의 모든 환경적인 변화에 능동적으로 대응해나갈 수 있는 능력도 뛰어난 기업이라는 것이다. 오늘날 고객의 요구 및 욕구가 변하고, 경쟁 기업의 기술적 역량이 발전하며, 일반 소비자의 기호가 달라지고, 세계 무역에서의 새로운 교역 질서가 대두되며, 정부의 규제가 변하고 있다. 기업은 이처럼 변화하는 환경에 따라 전략적 방향을 새롭게 정하고 개선ㆍ조정ㆍ변화ㆍ적응해 나간다. 결국 기업은 기업문화를 포함해 기업 경영의 전체적 틀을 혁신해야 한다. 우리는 이런 식의 혁신을 유도하고 실행할 수 있다고 생각되는 기업을 '초우량 기업excellent companies'이라 정의했다.



2부 초우량기업에서 찾아낸 성공의 열쇠



동기부여가 성공의 핵심이다

기업들은 합리주의의 간판을 내걸고는 마치 종업원의 자아실현에 대한 꿈을 없애버리기 위해 만든 것 같은 경영관리 제도를 도입한다. 그러나 초우량 기업에서는 대부분의 종업원이 아무런 거리낌 없이 스스로를 승리자로 보도록 만드는, 강력한 자기예언을 하게 만드는 시스템을 마련한다. 이 같은 기업의 시스템에서는 실패의 비율보다 성공의 비율이 높다. 종업원이 대체로 자신의 목표나 목표치를 달성하는 이유는 그 목표와 목표치가 달성할 수 있도록 설정되어 있기 때문이다. IBM에서는 목표 자체를 세일즈맨의 70퍼센트 내지 80퍼센트가 달성할 수 있도록 암암리에 설정하고 있다. 이에 비해 일부 제품에서 IBM과 경쟁하고 있는 어느 기업은, 세일즈맨의 40퍼센트만이 연간 목표를 달성할 수 있도록 설정하고 있다. 이렇게 되면 적어도 60퍼센트의 종업원은 스스로를 낙오자라 생각하게 된다. 이 밖에도 초우량 기업의 시스템에는 비금전적인 인센티브로 충분히 보상하는 제도가 포함되어 있고, 사기를 진작시키는 다양한 방법이 들어 있다.



기업문화는 행동의 지표가 된다 : 초우량기업에는 예외 없이 일관되게 흐르는 조직 분위기(기업문화)가 존재한다. 사실 이러한 문화적 특성이 강할수록, 또한 시장지향적일수록 기업에서는 정책 지침서, 조직도 그리고 세부적인 규정 또는 절차 따위가 필요 없게 된다. 이러한 기업에서는 조직의 제일 하단에 속해 있는 구성원조차도 특정한 상황에 어떻게 대처해야 하는지를 알고 있다. 행동의 지표가 될 만한 명확한 가치관을 공유하고 있기 때문이다. 이렇게 초우량 기업은 재무적 성과 지표만 내세우는 평범한 기업으로서는 도저히 이해하지 못할 것에 대한 중요성을 강조하며, 상대적으로 높은 보수를 받는 최고 경영진뿐만 아니라 모든 종업원이 의미 부여를 원하고 있음을 잘 이해하고 있다. 한편 초우량 기업에서 볼 수 있는 가치관은 언제나 고객지향적이다. 다시 말해, 외부지향적인 성격이 매우 강하다. 따라서 초우량 기업은 환경의 변화에 유난히 민감하고, 경쟁 회사보다 훨씬 더 뛰어난 적응력을 보여주는 것이다. 일반화에 대한 위험성을 무시할 수는 없지만 이러한 일관된 경향이 그들로 하여금 수십 년에 걸쳐 탁월함의 지위를 확보하게 만든 이유가 아닐까 생각한다.



그런데 우리가 강력한 문화에 대해 품는 걱정은 그러한 문화적 특성이 오히려 부작용을 낳을 수 있다는 점이다. 초우량 기업의 강력한 기업문화가 채워주는 욕구 중의 하나는 거의 모든 사람들이 필요로 하는 소속감에 대한 욕구다. 우리는 조직 구성원에게 의미를 부여하고, 이를 통해 소속감을 갖도록 하는 조직에는 완전히 몸을 맡겨도 좋다는 생각을 갖고 있다. 다만 한 가지 유감스러운 일은 대부분의 사람들이 소속감을 얻고 싶다는 희망이 너무 큰 나머지 너무나 쉽게 권위에 굴복해버린다는 것이다. 이 때문에 기업문화가 부지불식간에 개인의 인간성을 해칠지도 모른다는 두려움과 비관을 낳게 되는 것이다. 다만 다행스러운 것은 초우량 기업의 경우 관심이 사내지향적이지 않다는 점이다. 초우량 기업은 오로지 고객에게만 초점을 맞출 뿐이다. 그리고 고객과의 폭넓은 접촉이 균형 감각을 가져다준다. 강력한 문화에 대한 부작용도 내재하기는 하지만 역시 이러한 문화가 있었기 때문에 초우량 기업이 각각 독특한 방식으로 사회에 공헌할 수 있었던 것이다.



변화를 위한 리더십 : '변화의 리더십transforming leadership'이란, 의미 부여를 추구하는 인간의 욕구에 부응할 수 있도록 조직의 목표를 창조하는 리더십을 말한다. '불합리한' 인간의 욕구를 충족시키고 있는 초우량 기업의 문화를 자세히 살펴보면 그 역사 속에서 반드시 변화의 리더십을 발견할 수 있다. 변화를 목표로 하는 리더가 신경을 쓰는 것은 교사, 정신적 스승 및 언어학자로서의 자신의 역할이다. 그러한 역할을 통해 가치관을 형성하고 모범이 될 수 있는 선례를 남기며 의미를 부여하는 것이다. 리더는 구성원들을 결속시키는 훌륭한 가치를 실현하도록 사람들을 자극하는 동시에 그 예를 스스로 보여주지 않으면 안 된다. 또한 리더는 계속해서 자신이 세운 한두 가지 중요한 가치를 누가 뭐라 하든 오랜 기간 동안 일관되게 밀고 나가야만 한다.



정치학자 제임스 번즈James M. Burns는 먼저 초기의 리더십 연구가 권력에만 주목하고 있었음을 비판하고, 이 때문에 목적의식의 고취라는 훨씬 더 중요한 문제가 무시되어 왔다고 한다. 또 "리더십은 어떤 동기와 목적을 가진 사람이 다른 조직적ㆍ정치적ㆍ심리적 동기나 목적에 대항하며, 나아가 투쟁하기 위해 자신을 따르는 사람들의 동기를 활성화하고 만족시킬 때 발휘된다."라고 말하고 있다. 이리하여 그는 '변화의 리더십'을 다음과 같이 정의했다.



"변화의 리더십이 생기는 것은 한 사람 또는 그 이상의 사람들이 다른 사람들에게 그럴 마음이 생기게 하고, 리더와 그를 따르는 사람들이 상호간의 동기부여와 행동 이념을 보다 높은 차원으로 끌어올릴 때다. … 궁극적으로 변화의 리더십은 '도덕' 그 자체가 된다. 왜냐하면 그것은 지도하는 사람과 지도받는 사람 쌍방의 윤리의식 및 행동을 고취하고, 쌍방을 모두 변화시키기 때문이다. 리더는 부하들과의 관계에 자신을 완전히 몰입시킨다. 부하들은 고무된 감정을 느끼고 활력으로 충만해지며, 자신도 점차적으로 리더가 되어간다."



구성원과 조직을 변화시킬 수 있는 목적의식에 관한 이야기들은 분명히 거창하기는 하다. 그러나 동시에 이것은 아주 실천 가능성이 높은 이야기이기도 하다. 인간은 자신이 상위 10퍼센트 이내에 든다고 생각하며, 한편에서는 스스로 의미 부여를 추구할 수밖에 없는 나약한 존재다. 초우량 기업의 경영은 의식적이건 무의식적이건 이런 것을 염두에 두고 이뤄진다. 그 결과 상대적으로 높은 실적을 올리고 '평범한' 사람들로부터 큰 힘을 이끌어내는 데 성공하고 있다. 사회에 있어서나 기업에 있어서나 가장 중요한 것은 구성원 스스로가 자신의 능력을 개발하고 자존심을 높일 수 있는 환경을 만들어내야 한다는 것이다.



모순을 관리하라

초우량 기업에서 볼 수 있는 탁월한 성과와 여덟 가지 핵심 특성 간의 관련성을 이해하는 데도 새로운 이론이 필요하게 된다. 그렇기 때문에 여기서 우리는 새로운 이론을 구축하고자 하는 것이다. 현대의 경영이론이 가치의 형성 -특히 기업을 문화적 구성요소의 집합체로 보는 시각- 에 대해선 거의 언급하고 있지 않다는 것은 정말 놀라운 일이다. 어떤 가치를 공유하는 것의 장점은, 모든 조직 구성원을 대상으로 현실적이면서도 구체적으로 혁신을 실행하기 위한 시스템을 구축해나갈 수 있다는 것이다.



기업의 진화 : 기업이 어떤 상황에도 잘 적응할 수 있도록 하기 위해서는 진화의 프로세스를 제대로 관리해나가는 것이 중요하다. 시장에서는 쉬지 않고 진화가 진행되고 있으므로 이에 적응할 수 있는 능력이 절대적으로 필요하다. 탁월한 기업은 어떤 수단을 써서든 경영의 일상성이 조직을 경직시키지 못하게 하려고 노력했다는 점에 우리는 주목할 필요가 있다. 이를 위해 이들 기업은 의미 있는 실험의 횟수를 늘리고 더 많은 시도를 하도록 용기를 북돋워주며, 실패로부터 소중한 경험을 얻었다면 실패의 자유를 인정한다. 또한 조직을 항상 소규모로 유지하기 위해 노력하며 조직의 각 부문은 항상 고객 -특히 제품 지식이 풍부한 고객- 과의 커뮤니케이션을 소중히 여긴다. 사내 경쟁을 장려하고 그 결과로 인한 중복을 용납하는 것은 자연스러운 분위기다. 그리고 무엇보다 이들 기업은 형식에 얽매이지 않고 정보의 창출과 공유를 지원하는 자유로운 환경을 유지하며 그러한 환경 조성에 도움이 되는 아이디어의 사내 확산을 적극적으로 장려한다. 피터 드러커Peter Drucker는 "경영자는 혁신적 조직을 설계해 이를 관리해 나가는 것을 배우지 않으면 안된다."라고 말했다.



우리들의 조사에서도 사업에 대한 새로운 돌파구를 마련하는 것은 주류에서 벗어난 열정적인 작은 그룹들이었다는 결과가 나왔다. 여기서 한 걸음 더 나아가서 말한다면 대규모 기술 혁신은 사전에 의도한 계획에 의해 일어난 경우가 거의 없었다. 초기에 컴퓨터는 얼마 생산되지도 않았으며, 사용을 하는 곳도 극히 제한되어 있어서 사람들은 고작 인구 조사국에서나 컴퓨터를 사용할 거라고 생각했다. 또한 당초 트랜지스터는 극히 제한된 군사용 목적을 위해 개발되었다. 사실 디젤 기관차도 철도 정비창에서만 사용할 목적으로 고마력 단거리용으로 개발되었다. 디젤 기관차에 적재할 목적으로 개발된 가스 터빈 역시 기관차에는 사용되지 않고 제트 비행기의 엔진으로 사용되었다. 당초 전자복사 기술은 석판 인쇄 시장의 극히 작은 부분을 목표로 개발된 것으로, 발명 및 초기의 마케팅 단계에서는 대량 복사용이라는 것은 전혀 염두에 두지 않았었다.



이런 실례로 알 수 있듯이 다소 논리 정연하지 않은 진화론적 경영이론도 소규모 혁신뿐만 아니라 대규모 혁신, 더 나아가 효율성과 효과성을 제고하는 데 유용하게 적용될 수 있다. 따라서 돌연변이의 발생 과정(실험 및 시행착오에 해당)을 배제해서는 안되며, 그것을 항상 외부의 자극(가령 시장 수요 또는 고객의 필요 및 욕구)에 노출시키지 않으면 안 된다. 결국 지금까지 초우량 기업의 현실을 제대로 반영하는 경영이론은 거의 없었다고 해도 과언이 아닐 것이다. 결론적으로 초우량 기업에 있어 경영의 핵심은 다른 경쟁 기업과 비교해서 그저 어딘가 모르게 다르다는 정도가 아닌 것이다. 그들의 차별성은 경영학에서 상식으로 통하지만 모든 사람들의 관심에서 멀어져 있는 기본에 충실하라는 말을, 실제 현장에서 충실히 지키고 있다는 데서 찾을 수 있다.



3부 초우량기업의 8가지 조건



1. 철저하게 실행하라

우리가 살펴보고자 하는 것은 보통 대기업들이 불확실성이나 복잡성에 대처하는 상식적ㆍ합리적 해결 방법이라고 하는 것 -업무를 조정하고, 해야할 일을 분석하고, 위원회를 구성하고, 더 많은 데이터를 수집하거나 새로운 정보 시스템을 구축하는 식의 방법- 을 과연 이대로 무비판적으로 수용해도 좋은가 하는 것이다. 초우량 기업이 주는 중요한 교훈은 기존의 방법만이 문제를 해결할 수 있는 것은 아니라는 점이다. 초우량 기업은 언제나 실천에 더 많은 무게를 둔다. 그래서 경영시스템, 조직의 유동성, 실험과 같은 측면에서 다른 기업들보다 더 많은 다양한 도구들을 마련해놓고 있다.



단순한 기업 시스템: 초우량 기업의 공식적인 시스템이 매우 유연하고 문제를 하나하나 풀어나가며 실험을 장려하는 특징을 갖고 있다는 것은 흥미로운 일이다. P&G의 조직은 실행을 중시하는 분위기에 걸맞게 조직의 규모가 작고 그 구조도 훨씬 단순하다. '마케팅 사관학교'로도 불리는 P&G가 실행을 우선시하는 조직임을 알 수 있는 실례로 그 유명한 '1페이지 메모'를 들 수 있다. MIS를 비롯한 다양