기업 성공 6가지 핵심조건

서문 - 우수기업은 어떤 특징을 가지고 있는가?



우수기업의 경영 형태와 본질

많은 일본기업이 장기불황에서 생존하기 위해, 또 회사를 우량하게 만들기 위해 여러 가지 새로운 시스템을 도입하고 구조개혁에 상당한 노력을 투입해 왔다. 이 시스템이란 대개 항간에서「미국식」이라 불리는 것들이다. 예컨대 사업부제, 집행임원제의 도입 등에 의한 기업경영 방식의 변경, 성과주의에 기초한 종업원 평가제도의 도입이라는 시스템의 개혁에 많은 에너지가 투입되었다. 하지만 경제는 계속 불황국면을 이어가고 있고 기업은 여전히 답답하기만 하다. 기업의 경쟁력은 크게 '운영 효율에 의한 경쟁력'과 '경영능력에 의한 경쟁력'으로 구분할 수 있다. 운영 효율의 문제는 현장단위의 혁신인 까닭에 경영자의 결단만 있으면 비교적 단기간에 개혁할 수 있다. 이에 반해 경영능력, 화이트 칼라의 생산성 문제는 성과가 좋지 않은 기업에 있어서 한층 심각한 문제인데다, 기업의 구조개혁 추진을 가로막는 큰 장벽이 될 가능성이 높다. 따라서 이 책에서는 경영 능력에 따른 경쟁력 문제에 상대적으로 더 큰 비중을 두었다.



또한 저자는 우수기업에서 공통적으로 발견되는 특징으로 우수하지 않은 기업과 구분되는 조건을 구체적으로 추출했다. 주목할만한 점은 우수기업과 우수하지 않은 기업을 구분하는 일반적 법칙은 소속산업에 관계없이 나타났다는 것이다. 이 책에서 소개하는 우수기업의 핵심조건, 6가지의 공통점에는 소위「미국식」경영 형태의 도입은 포함하지 않는다. 소위 경영 '형태'의 도입 여부가 우수기업이 되기 위한 중요한 조건이라고 판단할 수는 없기 때문이다.



제1의 조건 - 모르는 것은 나눠라



모르는 사업을 하지 않는 용기

우수기업에 공통적인 제1의 조건은 '모르는 것은 나눌 것'이다. 즉 경영자의 현장 감각이 필요하다는 것이다. 우수기업의 경영자는 취급해야 할 사업의 범위를 명백히 인식하고 있다. 특히 그 회사가 취급해서는 안 될 사업을 명확히 알고 경영자가 알지 못하는 사업은 결코 손대지 않는다. 즉, '하지 않는 용기'를 가지는 것이 중요하다. 올바른 경영자의 역할은 합병 등과 같이 통합하는 것이 아니라 나누는 것이다. 그리고 주식시장과의 관계에서도 경영책임을 분리하고 가능하면 자본관계도 분리하는 것이 바람직하다. 제조업에 있어 합병의 메리트로 흔히 언급되는 '규모의 경제성(Scale Merit)'은 회사차원이 아니라 공장이나 설비차원에서도 적용되며, 단지 회사를 합병시킨 것만으로 실현되는 것은 아니다. 합병은 회사의 지배구조비용(Governance Cost)을 틀림없이 상승시킨다는 점에서 불가피하게 문제를 발생시킨다. 이 점은 충분히 염두에 두지 않으면 안 된다. 기업에 있어 '선택과 집중'이 중요하다고 말하는 경우가 많다. 이것은 잘하는 분야를 선택하고 그 분야에 집중한다는 의미이다.

왜 경영자가 잘 아는 사업에 집중하려 하는가?

우수기업을 조사한 결과에서 가장 중요한 요인으로 거론되는 것은 최고경영자가 현장의 실태를 체감하는 것이 중요하다는 것이다. 따라서 최고경영자는 자주 현장을 찾아 평소 현장 정보를 생생하게 피부로 느껴보고 의사결정을 해야 한다. 성공하기 위해서는 현장, 현물, 현실의 3'現'을 중시해야 한다. 사업이 제대로 되지 않는 기업 중에는 경영자가 자사의 사업에 대해 아는 것이 적고 각 분야의 임원과 담당자에게 맡기는 경우가 많았다. 그리고는 어려운 국면에서 판단을 회피하거나 신속한 결단이 필요할 때 뒤로 미루거나 부하직원과의 협의를 꺼리다 기업을 서서히 몰락시키는 케이스가 많이 발견되었다.



우수한 기업과 그렇지 않은 기업이 취급하고 있는 사업의 범위는 어떻게 다른가? 결론부터 말하면, 우수한 기업은 의미있는 생각 혹은 컨셉의 집합체이고, 우수기업의 경영자는 자사에 관해 그 컨셉을 명쾌하게 설명할 수 있어야 한다. 취급하는 사업을 최고경영자가 충분히 이해하는 범위로 한정해야하는 이유는 시너지 효과 때문이다. 기업이 의미있는 컨셉으로 뭉친 조직이라면, 어떤 의미에서는 범위가 좁다는 것과 그 이외의 것은 하지 않는다는 경계선상에 위치하게 된다. 이렇게 되면 기업내부에서 기술과 제품의 연관성이 발생하고 굳이 의식하지 않고도 사내에 자연발생적으로 의사소통이 용이해지며 시너지 효과를 만든다는 것이 확인되었다. 또한 취급사업의 범위가 좁혀져 있고 기업조직의 계층구조(hierarchy)가 중층이 아닌 수평적 구조인 경우 경영자와 종업원 사이의 '대면접촉(face-to-face) 의사소통'이 용이해지며 그것이 상품개발과 사업의 원활한 수행에 공헌할 수 있다는 것이다.



세계시장을 겨냥한 한 가지 상품에 집중한다

자기 회사가 취급하는 사업의 범위를 극도로 좁힌 형태가 마부치 모터이다. 마부치 모터가 생산하는 상품은 확실히 모터뿐이다. 그것도 종류가 매우 한정되어 있고 일반용으로 DC, 유철심(有鐵心) 및 브러쉬에 부착하는 200와트 이하의 소형 마그넷 모터에 한정되어 있다. 이것저것 다 취급하게 되면 세계적인 경쟁력을 확보하기가 곤란하다. 즉 자기 회사가 세계 제일이 될 수 없는 부분은 어디인가를 일찍이 창업 당시부터 분명하게 인식했다고 말할 수 있다. 범위를 확대해서는 안 된다는 것이 아니고 자사의 경영자원을 고려했을 때, 그것이 플러스인지 마이너스인지를 신중하게 고려해야 한다는 것이다. 실례로 한 때 세계 굴지의 전기면도기 메이커인 독일의 브라운 사로부터 좋은 조건에 무철심 모터의 개발이 제안되었을 때도 단호히 단념했다.



브라운 사는 면도기 업계에서 가장 강력한 브랜드를 가지고 있고 세계 최고 성능을 갖출 수 있었던 요소 중의 하나가 독일국내 메이커제의 무철심 모터였다. 전지를 작게 해야 간결하고 슬림한 면도기를 만들 수 있기 때문에 전지의 용량을 적게 하려고 했다. 브라운 사는 마부치 모터 사에게 무철심 모터의 생산을 요청했다. 그러나 마부치 모터는 유철심 모터로 브라운 사가 사용하고 있는 모터에 가까운 성능의 것을 최대한 싸게 만들 것을 브라운 사에 제안했다. 브라운 사가 사용해 왔던 무철심 모터는 1,400엔 내외였지만, 마부치 모터의 유철심 모터로 대체하면 170엔에서 180엔 수준으로 떨어져 약 10분의 1 가격으로 제공할 수 있게 되었다. 마부치 모터의 영업담당자들은 당시의 마부치 사장에게 1,000엔 정도의 가격을 붙여도 좋지 않겠느냐고 말했다고 한다. 하지만 "사회의 공헌에 부합하지 않는 이익을 얻는 것은 우리의 경영이념에 반하는 것이다"라고 하면서 마부치 사장은 이를 받아들이지 않았다. 마부치 모터는 '당연히 해야 할 것'과 '해서는 안 되는 것'에 대한 생각을 분명히 가지고 있는 기업이라고 할 수 있다.



외부에 맡길 것, 기업 내에서 하지 않으면 안 되는 것

카오(花王)는 가정용품 업계에서 사업내용을 계속 변화시키면서 강한 경쟁력을 유지해왔다. 자칫하면 판매에 초점이 맞추어지는 경향이 있지만 시대에 부합하는 물건을 만드는 상품개발력이야말로 카오의 진정한 강점이다. 카오가 혁신적인 상품개발에 성공할 수 있었던 이유 중 하나는, 상품을 개발할 때 외부로부터 기초재료를 구입하고 그것들을 조합하거나 배합하여 상품을 만드는 것이 아니라 기초재료 자체에 관한 연구개발부터 시작한다는 점이다. 기초재료가 되는 화학품과 화장품이 시너지 효과를 가져와 획기적인 신상품을 만들어 내고 있는 것이다. 카오는 이러한 시너지 효과를 낼 목적으로 청결ㆍ미ㆍ건강에 공헌하는 상품과 공통적인 기술기반을 갖는 분야의 화학소재를 직접 취급한다. 확실히 이 업종에는 거대한 국제경쟁력을 가진 기업이 많다. 그러나 경쟁상대가 기업규모를 확대하고 있다고 해도 그것은 상품개발력에 의한 것이 아니라 지역 확대와 기업매수에 의한 경우도 많다. 세계적으로 확대될 만큼 새로운 상품을 내놓는 경우는 거의 없다는 것이다.



IT시대에도 얼굴을 맞대어야 한다

기업조직의 계층구조가 중층이 아니라 수평적인 구조로 되어야만 경영자와 종업원 사이의 '의사소통'이 용이하다. 얼굴을 서로 맞대는 의사소통 방식이 상품개발과 사업의 원활한 수행에 크게 공헌한다는 것도 확인되었다. 특히 직원 스스로가 자신의 아이디어를 구체화시키지 못하고 아직 애매한 인식 밖에 갖고 있지 않은 단계(소위 '암묵지'의 형성단계)에서는 경영자가 직원에게 직접 말을 걸어서 커뮤니케이션하는 것이 중요하다는 것이 확인되었다. IT시대가 되었다 해도 암묵지를 형성하는 단계에서는 '場'(장)의 공유에 의한 정보의 풍부함과 뉘앙스가 중요하기 때문에 직접적인 미팅에 의한 의사소통이 없어서는 안 되는 것이다. 물론 지식이 일단 형식화되어 버리면('형식지'의 단계), 그것을 짧은 시간에 많은 사람들이 공유하게 된다는 점에서 IT의 위력은 크고, IT에 의해 기업경영의 합리화가 진행한다는 것을 동시에 인식하지 않으면 안 된다.



세븐일레븐 저팬은 '대면접촉의 커뮤니케이션'을 중시하고 있는 기업이다. 이 회사의 경영진은 현장감각을 유지하기 위해 정보를 공유하는 데 투자를 아끼지 않고, 또 그것이 강점이 되고 있다. 세븐일레븐 저팬 조직에는, 각 점포에 조언을 하는 수퍼바이저(이 회사에서는 Operation Field Counselor(OFC)라 불린다)를 10명 정도 관할하는 District Manager가 있고, 이를 총괄하는 Zone Manager가 있다. 매주 월요일에는 전국의 매니저와 존 매니저 전원을 소집하여, 스즈키 회장 이하 본부의 매니저들도 참가, 아침 9시 반부터 11시경까지 매니저 회의를 개최한다. 다음날인 매주 화요일에는 디스트릭트 매니저와 존 매니저, 그리고 전국의 OFC 전원을 소집하여 아침 9시부터 해질 무렵까지 'FC회의'라 불리는 정보 공유를 위한 회의를 개최한다. 이들 회의는 창업 이래 계속해서 이어져 왔다. 명절이나 연말연시와 같은 바쁜 시기에 2, 3회 쉬는 경우가 있지만 그 외에는 매주 빠뜨리지 않고 연간 약 50회 개최된다.



제2의 조건 - 스스로 끊임없이 생각하라



업계의 상식, 성공의 법칙을 믿지 않는다

우수기업에서 공통적으로 발견되는 제2의 조건은 '스스로 끊임없이 생각하는 것'이다. 달리 말하면 '최고경영자가 논리적일 것'이 우수기업의 조건이다. 일반 비즈니스에서나 각 업계에서나 모두가 믿는 상식과 통설이 많이 있다. 또한 각 업계마다 선두기업이 있고 혁신적인 선도기업도 있으며 성공 방식이 있다. 하지만 그러한 상식이나 통설, 다른 기업의 성공방식을 무비판적으로 받아들여서는 안 된다. 다른 기업의 성공사례를 생각의 실마리로 삼는 것은 가능하지만 자사에 대해서는 스스로 끊임없이 생각하는 것이 중요하다. 성과가 좋지 못한 기업은 컨설턴트 등 다른 사람의 의견을 무비판적으로 받아들이거나, 동업자를 흉내내어 좋은 것만 취하는 작업을 계속한다. 중요한 것은 지식을 그저 맹목적으로 받아들이는 것이 아니다.



경쟁력의 원천은 차별화이다

닌텐도(任天堂)는 동종 업계의 사례를 살피지 않는다. 타사와 똑같은 방법으로 하는 단순한 힘의 승부를 피하고 차별화로 승부한다. 최근 수년간 비디오 게임업계의 최대 히트작이었던 '포켓몬스터' 소프트웨어는 관련 업계가 리얼한 영상과 음성기술을 추구하는 전쟁을 벌이고 있을 때 전혀 다른 관점에서 만들어낸 것으로 세계적인 성공을 거두었다. 닌텐도에는 '수퍼마리오 형제(Supermario brothers)'와 '젤다의 전설'을 만든 세계적인 게임개발자인 미야모또 시게로가 있다. 그는 포켓몬스터 발매시에 하드웨어의 용량을 늘려서 151마리의 몬스터를 전부 기억할 수 있게 함과 동시에 몬스터의 출현율이 다른 '적색'과 '녹색' 두 종류의 버전을 만들어 경우에 따라 교환동기를 유발하자는 아이디어를 냈다. 당시 포켓몬스터는 아무 실적도 없었고 시장 내에서의 지명도도 형편없었다. 그런 상황에서 두 가지 색 버전의 소프트웨어를 만들어 판다는 아이디어는 영업팀으로부터 환영받지 못했다. 그러나 야마우찌 사장은 지금까지 전례가 없었기 때문에 이것이야말로 한번 해볼만한 가치가 있다고 결단을 내렸다. 그 결과 많은 사람들이 포켓몬스터를 새로운 것으로 인식했다.



게임 소프트웨어만이 아니라 카드게임, 텔레비전 애니메이션 및 영화, 그리고 다양한 캐릭터 상품을 다면적으로 전개하는 사업방식은 당시로서는 파격적이었다. 그것은 스스로 생각해낸 승리였다. 당시 일본에서 만든 귀여운 타입의 캐릭터가 세계를 석권했던 것도 유례가 없었다. 그래서 포켓몬스터가 일본에서 대성공을 거둔 후에도 해외의 판매자회사로부터는 '귀여운 캐릭터는 서양에서는 인기가 없다고 하는 것이 상식'이라는 의견이 많았다고 한다. '피카츄'라고 하는 귀여운 황색 쥐 캐릭터에 대해 무섭고 근육이 울퉁불퉁하게 수정된 피카츄 그림을 해외자회사가 닌텐도 본사로 송부했던 일조차 있었다고 한다. 그러나 닌텐도는 상식, 통설을 무시하고 지금까지와는 다른, 상품의 힘을 믿고 포켓몬스터를 원래 그대로 출시했다. 그리고 그것이 성공의 비결이 되었다.



경영은 논리의 예술이다

택배사업의 시조인 야마토 운수의 오구라 마사오 사장은 '경영이라고 하는 것은 모두 논리이다'라고 단언한다. 오구라 사장이 택배사업을 시작하기 전인 1976년에는 이미 우체국이 개인 수화물 수송시장에 참여하고 있었다. 그러나 개인 수화물은 언제, 어느 가정으로부터 화물이 출하될 것인지, 어디로 배달해야 할지를 알 수 없는 비정형적인 시장이었으며 수요도 포착하기 어려웠다. 따라서 민간사업자는 수지타산을 맞출 수 없다고 믿어왔다. 하지만 오구라 사장은 택배사업이 가능한 시스템을 고안해내어 '급행택배사업'으로 결실을 맺었다. 당시 우체국은 배송에 5일 정도 걸렸기 때문에 익일배송이 가능하다면 승산이 있다는 결론이 나온다. 말하자면 서비스 차별화가 가능하게 되는 것이다.



문제는 어떻게 수익을 늘릴 것인가만 생각하면 된다. 결국 좋은 서비스를 유지하면 수익이 늘고 손익분기점을 넘으면 이익이 난다. 이러한 오구라 사장의 견해에 대해 사내에서는 좋은 서비스를 하면 인건비가 많이 든다고 하는 견해가 제시되었다. 이에 대해서는 '수익-경비=이익'이기 때문에 경비가 늘어도 수익이 늘면 이익이 증가한다고 생각한다. 그래서 서비스와 비용은 상충관계(trade-off)라는 것을 확실하게 인식하면 된다. 서비스를 좋게 하면 비용이 한없이 증가한다. 반면 비용을 억제하면 좋은 서비스 제공에 일정한 한계가 생긴다. 따라서 '어느 쪽을 택할 것인가'는 중요한 선택이다. 서비스를 우선하면 화물이 증가한다. 화물이 증가하면 비용은 낮아진다. 한편, 비용을 우선하여 생각하면 이익도 나지 않고 화물도 증가하지 않는다. 선순환을 이루기 위해서는 '서비스 먼저, 이익은 나중'이 되어야 한다. 오구라 사장은 실제로 '서비스 먼저, 이익은 나중'이라고 하는 표어를 만들어 철저하게 지키게 했다.



오구라 마사오 사장이 가진 논리성에 대해 다음 두 가지만 소개해보자. 사물에는 무엇이든 장점이 있으면 단점이 있기 마련이다. 장점 속에서 '어떻게 하면 단점을 극복할 수 있을까'하고 고민하는 곳에 사업기회가 있다는 것이다. 여러 가지 궁리를 해서 단점을 장점으로 변화시키는 것이 경영이라고 말한다. 또 규제에 대해서도 다음과 같이 생각한다고 한다. 실제로는 규제가 있기 때문에 그것을 빠져나가면 새로운 사업기회가 생긴다고 한다. 지혜만 있다면 규제가 있는 곳에 곧 사업기회가 있다는 것이다.



제3의 조건 - 객관적 시각으로 불합리한 점을 찾아내라



비주류 출신의 경영자 전성시대?

우수기업에서 공통적으로 발견되는 제3의 조건은 '개혁을 위해 자사를 객관적으로 바라보고 불합리한