신한은행 방식

1부 대한민국 은행의 지각 변동



1장 _ 금융 시장에 새바람을 몰고 온 은행



1982년 7월 7일. 긴장감으로 꼬박 지새웠던 밤이 지나고 드디어 아침이 밝았다. 국내 최초 순수 민간 자본에 의해 설립되는 신설 은행의 개설 준비요원들은 모든 것을 꼼꼼히 준비하고 점검했지만, 알 수 없는 불안감만은 감출 수가 없었다. 신한의 첫 발걸음을 축하하는 기념행사가 끝나고 마침내 개점 시간인 오전 9시 30분이 됐다. 우렁찬 인사말로 첫 고객들을 맞이하던 직원들의 입이 쩍 벌어지고 말았다. 은행 문이 열리기도 전에 밖에서 기다리고 있던 고객들이 한꺼번에 객장 안으로 쏟아져 들어왔던 것이다. 신한은행 본점 영업부에 이날 하루 방문한 고객 수는 무려 1만 7,520명이고, 수신고는 무려 357억 4,800만 원에 달했다. 이는 한국 금융 사상 유례가 없는 실적이었을 뿐 아니라, 신한은행 성공 신화의 첫 장을 여는 기념비적인 기록이었다. 그동안 전 직원이 하루 세 끼 밥먹듯이 거듭해온 가두 홍보와, 1퍼센트의 가능성조차 소홀히 하지 않고 잠재 고객들을 찾아 발이 부르트도록 뛰어다닌 노력의 결실이었다.



신한은행 설립의 토대가 된 것은 일제 강점기 이후 일본으로 건너간 재일 한국인들이었다. 일본에서 거둔 성공을 바탕으로 사업 영역을 한국으로 확장해 한국의 경제 부흥에 이바지하고자 했던 이들 재일 상공인들의 노력이 마침내 한국 정부의 승인과 지원을 받게 됨으로써 1977년 제일투자금융을 시작으로 하여, 1981년 5월에는 신한은행의 창업이 본 궤도에 오르게 되었다. 창업을 향한 첫 교두보를 마련하기 위해 가장 큰 과제는 은행을 이끌어나갈 우수한 인력을 모으는 일이었다. 규모도 작고 자본도 부족한 후발 기업이 살아남으려면, 모든 면에서 경쟁업체보다 한 발 앞선 남다른 열정과 투지가 필요했기 때문이다. 그러한 필요성 아래 핵심 가치로 '고객 지향과 효율성'을 설정하고, '소수정예'에, '영업'을 우선으로 하며, '직급별 인력 구성의 합리화'를 기본 원칙으로 삼았다.



신한은행이 창립될 당시, 국내 금융 환경은 '금융이 잠자고 있고 있던 시대'였다. 당시의 은행은 일부 부유층의 전유물이기도 했지만 일종의 관료 조직으로서의 성격이 짙었기 때문에 당연히 고객 만족, 고객 서비스라는 개념은 존재하지도 않았고, 경쟁이 없는 무풍지대였기 때문에 별다른 노력이나 혁신 없이도 굴러가는 상황이었다. 이런 배경 하에서 신한은행은 '고객들이 정말로 거래하고 싶은 은행을 만들자!'라는 슬로건을 설정하고, 기존 시중 은행과의 차별화 전략을 모색하기 시작했다. 친절 서비스를 몸으로 익히는 것에서부터 시작하여 적극적으로 고객에게 다가가는 '발로 뛰는 영업'을 정착시키고, 금융계의 고질적인 관행들을 일소함으로써 깨끗한 은행으로서의 이미지를 부각시켰다. 무엇인가 달라야 한다는 생각의 결과는 로우 코너와 하이 카운터를 분리하여 고객들의 대기 시간을 최대한 단축하고, 업무 효율성을 제고하는 효과도 거두었다. 신한은행의 출범은 이렇듯 열악한 조건과 불확실성 속에서 감행된 아주 특별한 도전의 서막이었다.



1982년, 당시 은행 설립의 최저자본금이었던 250억 원으로 출발했던 후발 은행 신한은 2004년 자산 83조 8,000억 원, 당기순이익 8,441억 원에 이르는 비약적인 성장을 이루었다. 창립 당시 279명에 불과했던 임직원 수도 2004년 말 현재 5,000여 명에 이를 정도로 대폭 늘었으며, 본점 영업부만으로 출발했던 지점수는 오는 2006년 조흥은행과의 통합이 완료되면 전국 960여 개의 지점을 둔 국내 2위 은행으로 부상하게 된다. 이처럼 숨가쁜 양적 팽창을 일궈내는 과정에서 신한은행의 구성원들이 몸으로, 가슴으로, 머리로 체험하고 느끼며 확신하게 된 진리는 바로 '앉아서 기다려서는 고객이 오지 않는다'는 것이었다. 그래서 발로 뛰는 영업, 고객을 찾아가는 영업은 신한은행의 으뜸 전략이자 캐치프레이즈가 되었다.



2장 _ 23년의 신호, 신한의 도전과 성공 스토리



초기의 신한은행이 소수정예들의 열정과 희생으로 은행으로서 본 궤도에 오르고 기존의 관행을 뛰어넘는 상품과 서비스를 통해 소비자들에게 강한 인상을 심어주었다면, 그 공략을 바탕으로 더욱 큰 성장을 가능하게 한 것은 이를 뒷받침한 철저한 전략과 플랜 덕택이었다. 더욱 큰 도약을 위한 발판을 마련하기 위해 1984년 제1차 5개년 경영계획을 추진하고, 창업 초기의 성공을 지속적으로 이어가기 위해 제2대 은행장으로 당시 중앙투자금융 사장을 선임했다. 그러다가 1988년 3대 행장으로 김재윤 당시 한국은행 부총재가 취임하면서 다시 한 번 변화의 전기를 맞게 된다. 김재윤 행장은 국제화에 박차를 가해 신한은행이 명실상부한 종합금융그룹으로 변신하는 데 초석을 마련하였으며 외형적 성장과 경영 내실화를 동시에 추진한 인물이었다.



인간이 태어나면 유년, 소년, 청년기를 거쳐 성숙하고 어른이 되며 늙고 죽는 수명주기(life cycle)를 거쳐가듯이, 거시 조직 이론을 전공하는 학자들에 따르면 기업도 태어나서 성장하고 성숙하기까지 여러 단계를 거치게 된다고 한다. 따라서 조직 성장에 따른 조직 특성의 변화와 수명주기를 설명하기 위한 모형들이 많지만, 그 중에서도 퀸(Quinn)과 캐머런(Cameron)이 개발한 4단계 모델이 가장 광범위하게 통용되고 있다. 이들의 모델에 의하면 조직은 창업 단계, 집단 공동체 단계, 공식화 단계, 정교화 단계를 거쳐 성장하게 되는데, 신한은행에 있어서 집단 공동체 단계에 해당하는 시기의 시작은 제4대 은행장으로 라응찬 전무이사가 취임한 1991년부터라고 할 수 있다.



조직이 창업되어 설립자 및 창업 멤버들의 열정과 희생, 창의력을 바탕으로 성장하면서 부단한 혁신을 통해 본 궤도에 오르게 되는 것이 창업 단계의 특징이라면, 집단 공동체 단계의 가장 큰 특징은 조직 내부 또는 외부로부터 영입된 리더에 의해 조직의 목표와 관리 방향이 적극적으로 제시됨으로써 강력한 지도력을 바탕으로 조직이 급성장하는 데 있다. 바로 이러한 때 신한은행의 새로운 리더로 취임한 라응찬 행장은 약 8년여에 걸쳐 리테일 혁명과 고객 만족이라는 목표 아래 국내 제2규모의 은행으로 도약하는 데 가장 큰 공헌을 한 은행장으로 평가받고 있다.



라응찬 행장 재임 시의 시대 변화와 이 시기에 그가 이루었던 업적은 대략 다음 4가지로 축약할 수 있다. 첫째, 1990년대 금융업계에 경쟁격화조짐이 보이자 개인과 가계 금융을 중심으로 리테일 혁명을 대대적으로 추진해 고속 성장을 지속할 수 있는 원동력을 마련했다. 둘째, 전국 규모 은행으로의 도약이라는 목표 달성을 위해 여러 부서의 창설과 개편을 통해 조직 역량을 강화했다. 이런 기반은 훗날 IMF 사태라는 경제 위기를 타 은행보다 빨리 벗어나는 데 일조했다. 셋째, 다양한 유통 채널을 구축하여 신한은행의 외형적 성장에 직접적인 역할을 담당할 수 있는 구조가 이루어졌다는 점이다. 국내 최초 PC 온라인 뱅킹 시스템 개발 및 국내 최초 무인점포 운영 등은 고객 접점 다양화와 함께 성장에 결정적 기여를 하였다. 넷째, 금융업계에 본격적인 고객 만족 개념을 정착시켰다. 프라이빗 뱅킹, 신한경영클럽 발족 등으로 은행 서비스의 혁명을 가져온 것이다. 이렇듯 비약적으로 성장한 신한은행은 국내외 여러 기관의 인정을 받으며 대한민국의 리딩 뱅크로서 자리를 굳혀가기 시작한다.

IMF 사태와 함께 불어닥친 금융업계의 위기는 신한은행에 수익성 증대와 고객 만족의 극대화라는 커다란 과제를 부여하게 된다. 신한 은행이 생존을 위해 기울인 노력 중 가장 눈여겨볼 만한 사항 중의 하나는 1998년 단행한 사업본부 중심으로의 조직 개편이다. IMF 기간 중 다른 시중은행들이 몸집 줄이기 위주의 구조조정에 초점을 맞출 때, 신한은행은 금융 위기 이후 리딩 뱅크로서 부상할 수 있는 초석을 마련하는 장기적이고 전략적인 구조조정을 실시하였다. 다시 말하자면 위기를 은행의 근본적인 구조를 바꿔나가는 기회로 활용했다는 사실이다. 창립 후 꾸준히 지속되어 온 양적 성장과 경영 혁신을 통한 눈부신 질적 성장을 동시에 이루어 온 신한은행은 이제 업계 1위를 바라보는 초우량 은행으로 자리잡게 되었다.



3장 _ 대한민국 리딩 뱅크로의 도약



신한은행은 2000년 1월 4가지 핵심가치, 즉 창의(Creativity), 스피드(Speed), 열정(Passion), 팀워크(Teamwork) 등을 공표함으로써 대내외적인 변화들을 적극적으로 수용하고 21세기의 새로운 성장 신화를 위한 발판을 만들어 가겠다는 의지를 천명했다. 그리고 거대 통합은행의 등장으로 대변되는 국내 금융 시장의 환경 변화와 씨티그룹을 비롯한 외국 우량 은행의 국내 진출이라는 위기 상황에서 신한은행은 2003년 3월 제9대 신상훈 행장의 취임을 맞았다. 신 행장은 변환기에 추구해야 할 새로운 은행상으로 '조화롭고 균형 있는 초우량 은행'을 제시하고 GSO를 새로운 경영 목표로 설정했다. G(Gateway to Group Customers)는 그룹의 유통채널로서 신한은행의 역할을 더욱 강화하겠다는 의지가 담긴 목표이고, S(Source of New Practice and Revenue)는 세계 수준의 역량과 수익성을 갖춘 은행으로 도약하겠다는 약속이었으며, O(One Step Ahead of Competitors)는 금융 산업의 스탠더드를 선도하는 '한 발 앞선 은행'으로 발전하겠다는 다짐이다.



신한은행이 걸어온 지난 23년의 역사를 상세히 고찰해보면 몇 가지 결론을 내릴 수 있다. 첫째, 그동안 달성한 성과가 혁신적인 금융 상품 개발과 소비자 만족의 극대화에만 머무는 것이 아니라 브랜드 가치, 선진 금융기법, 윤리 경영 등 광범위한 분야에 걸쳐 이루어졌다는 것이다. 둘째, 지금까지 이룩해놓은 성과나 업적들이 외국의 유수한 선진 은행들과 비교해도 결코 부족함이 없다는 것이다. 특히 고객만족도를 바탕으로 한 여러 가지 민원 평가나 서비스 품질과 관련된 수상 내역은 미국의 월드 클래스 은행과 비교해도 뒤지지 않는다는 판정을 받고 있다. 셋째, 신한은행이 짧은 기간 비약적인 발전을 했음에도 수상 내역이나 금융계에서 차지하고 있는 위상에 대해 일반 소비자들은 물론 경영학자들조차 잘 인식하지 못하고 있다는 것이다. 이는 조용히 내실 있는 성장을 해왔기 때문에 나타난 현상이다.



어떤 조직이 단시일 내에 눈부신 성공을 거두었다면 거기에는 반드시 그럴 만한 이유가 있다. 더욱이 성공한 조직이 소위 말하는 지속 가능한(sustainable) 성장을 10년 이상 유지한다면 거기에는 벤치마킹의 비밀이 반드시 한두 개쯤은 숨어 있는 법이다. 신한은행은 초우량 기업들이 갖추고 있는 조건들을 모두 만족시키는 기업이며, 신한은행만의 비밀을 그 성장과 성공의 배경에 거느리고 있는 기업이다. 따라서 2부에서는 '신한은행 방식'의 일곱 가지 경영 원칙을 보다 심도 있게 고찰해보기로 하겠다.



2부 The Shinhan Bank Way 신한의 7가지 성공 비밀



Secret 1 고객을 위한 일에 불가능이란 없다



고객 서비스라는 개념이 전무했던 국내 금융 업계에 소규모 후발조직으로 뛰어든 신한은행은 '고객이 원한다면 우리는 살아남을 것이고, 고객이 원하지 않으면 우리는 살아남지 못할 것'이라는 인식과 각오 아래 '고객 만족 최우선주의'를 경영의 제1원칙으로 채택했다. 그래서 인적 CI(CorporateIdentity), 즉 고객들에게 신한은행 직원들의 정체성을 어떻게 각인시킬 것인가의 출발점이 된 것이 바로 기립 응대를 포함한 인사 문화였다. 인사 문화를 정착시킨 데는 빼놓고 넘어갈 수 없는 일등공신이 있었으니 바로 갤포스(Gal-force)라는 신한은행만의 독특한 조직이었다. 갤포스란 지성과 인격과 아름다움을 고루 갖춘 여성 리더를 뜻하는 합성어로서, 재일교포 상공인들로 구성된 신한은행의 초기 주주들이 오사카흥은에서 처음 제도화해 큰 성과를 거두고 있었던 제도였다. 갤포스를 주축으로 정착된 친절 문화는 '은행의 발전은 고객으로부터 나온다'는 평범한 진리를 재확인시킴으로써 경쟁 은행들도 덩달아 고객 서비스라는 개념을 도입토록 하는 계기가 되었다.



여기서 아주 원칙적인 반문을 하나 해보자. '은행의 존재 목적은 무엇인가', '고객이 은행을 찾는 궁극적인 이유는 무엇인가' 하는 질문 말이다. 은행의 목적은 고객이 가진 금융 자산을 극대화해 부를 창출할 수 있도록 돕는 데 있다. 또한 은행은 고객이 안심하고 편리하게 자산 운용을 맡길 수 있도록 최선의 노력을 기울여야 할 책임이 있다. 신한은행은 창립 당시부터 바로 여기에 기업의 사활을 걸었다. 즉 고객을 은행이 발전하기 위한 전략적 파트너이자, '윈-윈(Win-Win)' 전략을 통해 함께 성장하고 성공해야 할 동반자로 여겼던 것이다. 신한은행의 창립부터 따라다닌 슬로건인 "고객의 성공을 위하여 처음부터 끝까지 함께 하겠습니다"는 바로 이러한 원칙을 압축적으로 표현하는 말이다.



고객과 함께 성공하자는 원칙과 더불어 신한은행이 고객 만족을 위해 설정한 또 하나의 원칙은 '모든 의사결정을 최대한 신속히 함으로써, 고객이 원하는 대안을 우리가 제시하지 못한다면 다른 곳에서 기회를 빨리 확보하도록 돕는 것'이다. 그 대표적인 예로 막대한 개발 자금을 투여하여 CRM(기업 여신 관리 시스템)과 CSS(개인 신용 평가 시스템)와 같은 여신 관리 시스템을 구축하고, 이를 통해 고객이 여신 관련 업무를 하는 데 혁신적인 편의를 경험하도록 했다. 결국 불필요한 낭비와 혼란의 여지를 없애고 고객 서비스에만 집중할 수 있도록 시스템적인 지원이 한몫을 담당하게 된 것이다.

시스템적인 지원은 자율적이고 자발적으로 신속한 서비스를 제공하는 수많은 서비스 신화를 낳는 바탕이 되었다. 직원들 모두 '고객과 한 약속은 반드시 지킨다'는 신념으로 금융 서비스라는 자신들의 일에 자부심과 자긍심을 가지고 일에 임함으로써 새로운 금융인의 전형을 보여준 것이다. 기업이 고객과의 약속을 소중히 하고 그 약속을 지키기 위해 최선을 다하는 모습을 보여줄 때, 고객은 그 기업의 영원한 동반자가 되게 마련이다. 고객 만족이야말로 고객을 기업 발전의 주체로 삼고 있는 은행이라는 조직이 추구해야 할 제1의 가치이며, 고객과 함께 하는 성공이야말로 가장 값진 승리이다.

Secret 2 강한 기업 문화가 강한 조직을 만든다



사람에겐 누구나 자신을 나타내는 고유한 색깔이 있다. 조직도 마찬가지로 세월과 더불어 고유의 감성과 특징을 갖게 마련이다. 조직문화가 제대로 정착되어 있지 않은 조직은 환경이 변화하거나 위기가 닥칠 때 쉽게 흔들리거나, 조직 전체가 큰 혼란에 빠지게 되기도 한다. 그러므로 조직의 비전과 목표, 가치 등을 잘 나타내줄 수 있는 강한 조직문화를 만드는 것이야말로 성공적인 조직을 만들기 위한 가장 중요한 과제 중 하나라고 해도 지나치지 않다. 국내업계에서 비약적인 발전을 거듭하고 있는 신한은행에도 독특한 조직문화가 한몫을 하고 있다는 점은 주목할 만하다.



벌떼 문화, 강렬한 파이팅 스피릿(fighting spirit)으로 표현되는 신한은행의 기업 문화를 이루는 것은 도전정신, 주인정신, 그리고 팀워크다. 여러 조직에서 스카우트된 소수정예를 구성원으로 하는 소규모 후발기업으로서 이것은 신한은행이 생존을 위해 도출해낼 수밖에 없었던 당위적 모토였고, 결과적으로 다른 조직에서 찾아볼 수 없는 강한 응집력을 특색으로 하는 신한은행만의 독특한 조직문화를 만들어낸 원형질이었던 것이다. 일당백의 자세와 마음가짐으로 분투해 온 초창기 멤버들의 전통은 신한은행의 역사 속에 면면히 이어져 불가능을 가능으로 바꾸고 역경을 기회로 바꾼 수많은 무용담을