대한민국은 혁신중

1. 혁신은 이미 내 안에 있다



혁신 없으면 성장도 없다

혁신은 어떤 위기도 극복한다: 기업의 평균 수명은 지난 한 세기 동안 빠른 속도로 줄어들고 있다. 1935년에는 90년이었던 기업의 평균 수명이 1975년에는 30년으로 크게 단축되었다. 그리고 1995년에는 다시 22년까지 단축됐고, 2005년의 경우 평균 15년 수준으로 낮아질 것으로 전망되고 있다. 기업의 이러한 단명 현상은 우리나라의 경우도 마찬가지다. 삼성경제연구소가 1997년에 발표한 자료에 따르면, 1965년부터 1995년까지 지난 30년간 우리나라 100대 기업의 생존율은 16퍼센트에 불과한 것으로 나타났다. 환경 변화에 둔감했던 많은 국내 기업들이 IMF(International Monetary Fund: 국제통화기금) 외환위기를 견디지 못하고 상당수 퇴출됐다. 그러나 자기 혁신을 바탕으로 IMF의 혹독한 시련을 견뎌낸 기업들은 오히려 더 튼튼해졌다. 이는 어떠한 위기도 혁신을 통해 극복할 수 있으며, 일단 혁신에 성공을 하면 더욱 강한 기업이 될 수 있다는 것이다.



국가 경쟁력과 혁신은 불가분의 관계다: 한국의 기업과 문화는 혁신을 거듭하면서 세계화되고 있는데 행정ㆍ정치 부문은 이를 뒤따라가지 못하고 있다. 2004년도 IMD(스위스 국제경영개발원) 세계 경쟁력 평가에서 한국은 60개국 가운데 35위를 차지했다. 아시아 태평양 15개국 중에서는 12위를 차지했는데, 특히 인구 2천만 명 이상의 아시아 6개국(중국, 일본, 대만, 태국, 말레이시아, 한국) 가운데에서는 한국이 가장 경쟁력이 떨어졌다. 정부의 효율성도 36위로, 싱가포르(1위), 대만(16위), 중국(21위) 등 아시아 주요 경쟁국보다 크게 뒤처진 것으로 나타났다. 세계 국가 경쟁력 평가기관들의 평가를 종합해보면 한국은 기술, 기업 전략 등 민간 분야의 경쟁력은 상대적으로 높지만 정부 부문과 노동 부문의 경쟁력이 낮게 나타나고 있다. 즉 이들 부문이 전체 국가 경쟁력 점수를 갉아먹고 있는 것이다.



개별 기업의 혁신도 중요하지만, 정부의 혁신이 제대로 이루어져야만 국가의 경쟁력이 높아질 수 있는 것이다. 싱가포르의 경우 정부 부처를 비롯한 각종 공공기관의 체계적인 혁신 활동 결과 '국민소득 1만 달러'를 넘어선 지 5년 만인 1994년에 국민 소득이 두 배로 뛰었다. 싱가포르는 공직청(Pub-lic Service Division : 총리실 직속기구로서 정부 혁신을 총괄하는 기관)을 중심으로 정부 혁신을 추진했고, 아이피에스(IPS : Institute for Policy Studies)라는 정책 연구단체에서는 정부 혁신에 관한 이론, 방법론 등을 연구했다. 또한 대지 및 시설을 공급하는 주롱도시공사(Jurong Town Corpo-ration: JTC)와 같은 공공기관에서는 아이랩(iLAB: Innovation Laboratory)이라는 자율적인 팀을 통해 조직의 혁신 활동을 추진하고 있다. 이와 같은 사례는 정부와 공공기관의 혁신이 제대로 이뤄지지 않으면 선진국으로 나아갈 수 없음을 보여주고 있다.



유럽연합(EU)의 혁신 연구단체인 '혁신을 위한 공동체(Partners for Innovation)'에서는 'GDP=지식×혁신'이라는 새로운 공식을 제안하고 있다. 지식과 혁신을 동시에 추구해야 선진국이 될 수 있음을 강조하고 있는 것이다. GDP(Gross Domestic Product: 국내총생산)는 국가의 발전도를 평가하는 중요한 기준으로서 현재는 2만 달러 이상을 선진국으로 보고 있다. 한국은 지식수준에 비해 혁신 수준이 상대적으로 낮게 나타나고 있다. 혁신은 선진국이냐 아니냐를 결정하는 중요한 잣대다. 개발도상국은 혁신 없이 선진국으로 갈 수 없으며, 선진국 또한 혁신이 지속되지 않으면 그 자리를 유지할 수 없는 것이다.



2. 혁신하려면 마인드부터 바꿔라



제도보다 마인드가 우선이다

제도가 먼저인가, 마인드가 먼저인가: 흔히 혁신을 하는 데 있어 벌어지기 쉬운 논쟁 가운데 하나가 "제도가 우선이냐, 마인드가 우선이냐."이다. 제도가 먼저 바뀐 후 마인드 혁신이 이뤄지는 경우가 있는가 하면, 마인드 혁신이 이뤄지고 난 후 제도가 바뀌는 경우도 있다. 제도가 먼저냐, 마인드가 먼저냐에 관한 논쟁은 우리의 역사 속에서도 쉽게 찾아볼 수 있다. 고려시대 말 개혁가였던 조준(趙浚)과 이색(李穡)의 논쟁이 그것이다. 조준은 고려시대 말 문란해진 토지제도를 어떻게 개혁해야 하나 고민하면서 제도를 바꿔야 한다는 쪽에 초점을 맞췄다. 현직 관리들에게만 수조권(收租權: 일정 토지에 대한 조세 징수권을 의미하는 것으로서 국가가 현역 관리들에게 녹봉 대신 지급했다. 수조권을 받은 관리들은 농부들에게 해당 토지에서 생산되는 수확량의 10분의 1을 세금으로 걷었다)을 지급하는 원칙을 강화하기 위해 새로운 제도를 만들고자 했던 것이다. 그러나 이색은 그런 제도를 새로 만들 필요 없이 관리들의 도덕성이 회복되면 문제가 자연스럽게 해결될 것이라고 주장했다.



혁신에 있어서 어느 정도 제도가 갖춰져 있으면 마인드가 강조되는 것이 바람직하고, 반대로 제도가 전혀 갖춰져 있지 않으면 제도가 강조되는 것이 바람직할 것이다. 물론 두 방법을 동시에 적절히 사용하면 가장 좋겠지만, 결국 특정 시점에서는 어느 하나에 집중할 수밖에 없는 것이다. 이런 시각에서 필자는 정부의 혁신을 위해 지금은 마인드가 더 강조돼야 한다고 보고 있다. 왜냐하면 우리는 이미 과거 문민정부와 국민정부에서 제도에 중점을 둔 구조조정 등을 추진해 소기의 성과를 이룬 바 있지만, 사기업에 비해 신분 보장이 확실한 공무원의 경우 스스로 해보겠다는 자발적인 혁신 의지가 없는 한 근본적인 업그레이드가 불가능하다는 교훈도 얻었기 때문이다. 결국 현재 시점에서 정부의 혁신을 위한 가장 큰 과제는 공무원들의 마인드를 혁신하는 일인 것이다.



성공한 기업일수록 혁신 마인드가 중요하다: 혁신 마인드(Inno-Mind)가 부족하면 구성원들의 적극적인 참여를 유도할 수 없을 뿐더러, 오히려 혁신에 대한 거부와 저항을 불러오기도 한다. 반면에 구성원들이 혁신 마인드로 무장되면 사고의 전환이 가능하고, 혁신의 성공적인 실행을 위해 에너지와 노력을 집중시킬 수 있다. 국내외의 일류 기업들을 보면 장기적인 역량을 강화하기 위해 혁신 마인드를 강조하고 있다. 그 결과는 생산성 및 품질 향상으로 이어졌고, 기업의 경쟁력도 한차원 높아지게 되었다. 취임 초 구조조정에 집중했던 GE의 웰치 전 회장은, 1980년대 말부터는 타운미팅으로 대표되는 마인드 혁신에 집중했다. 사업본부 간, 부서 간, 인종 간의 복합적 갈등으로 골머리를 앓던 GE는 사원들이 회사 문제에 대해 난상 토론을 벌이는 타운미팅을 실시함으로써 공통의 문제를 놓고 고민하기 시작했던 것이다. 이것은 GE에 전반적인 마인드 변화를 가져왔다. 이후 사원들은 아이디어를 교환하기 시작했으며, 그 아이디어들을 실행에 옮겼다. 그 결과 GE는〈포춘〉지를 비롯한 세계적인 유력 경제지에서 선정하는 '세계에서 가장 존경받는 기업(World's Most Admired Companies)'의 명단에 이름을 올리고 있다. 이처럼 혁신 마인드는 생존의 필수 조건이자 기업 평가의 가장 중요한 기준이 되고 있다.



3. 무엇이 혁신을 방해하는가



인지 지도와 혁신 마인드의 걸림돌

무엇이 혁신 마인드를 가로막는가: 사람들은 인지적 한계 때문에 문제를 파악할 때 그 문제를 단순화시키는 자신만의 '인지 지도(Cognitive Maps)'를 만들어낼 수 밖에 없다. 인지 지도란 간단히 말해 '사고의 틀'이라 할 수 있다. 인지 지도라는 용어는 1948년에 톨먼(Edward C. Tolman)이 동물과 사람의 학습 과정을 분석하기 위한 실험 연구에서 처음 사용했다. 인지 지도는 사람들이 문제 파악을 위해 중요하다고 느끼는 특정 요소들을 선택할 수 있도록 도와주는 그물 또는 채와 같은 역할을 한다. 문제는 이 그물과 채가 사람마다 다르다는 데에 있다. 다시 말해, 단순화를 하기 위해서는 필연적으로 문제를 구성하는 요소들 중 많은 부분을 채로 거르듯이 생략해야 하는데, 이들 중 어느 것을 생략해야 하는지에 관해서는 정해진 공식이 없다는 것이다. 이제 우리는 문제를 어떻게 단순화할 것인가에 대해 심각하게 고민해봐야 한다. 왜냐하면 자기 앞에 직면한 문제의 핵심 요소를 추출해내는 능력, 즉 문제를 제대로 단순화시켜 생각할 수 있는 능력은 혁신 사고를 하는 데에 매우 중요하기 때문이다. 이때 제대로 단순화시키는 것을 가로막는 걸림돌이 무엇인지를 안다면 우리는 문제의 핵심을 놓치는 실수를 미리 예방할 수 있을 것이다.



혁신 마인드의 걸림돌 - 준거점

어떤 관점에서 문제를 바라볼 것인가: 준거점이란 성공과 실패, 기쁨과 슬픔 등 대비되는 무엇인가가 있을 때 이를 판단하는 기준이나 근거를 말한다. 사람들은 이익이 준거점이 될 때 위험을 회피하지만, 손해가 준거점일 때는 위험을 선호하는 경향이 있다. 즉 손에 쥔 이익을 보호하기 위해서는 보수적이 되지만, 손해일 경우 어차피 손해를 보는데 하며 위험을 감수한다. 상황 1에서 준거점은 '산다'는 것이고, 각 대안은 이 준거점을 기준으로 볼 때 가능한 이익으로 평가된다. 반면, 상황 2에서 준거점은 '죽는다'는 것이고, 각 대안은 손해로 평가된다.



새로운 관점으로 문제를 보라: 청와대 홈페이지의 '업무혁신공유방(2005년 5월부터 정부 혁신 포털로 흡수될 예정)'에 소개된 문화재 보존방법도 준거점을 잘 활용한 사례로 볼 수 있다. 우리나라에서 매년 출토되는 유물은 1만 7천여 점에 이르지만, 이를 보존ㆍ처리할 수 있는 기관은 약 15곳에 불과할 정도로 문화재 보존 과학에 대한 인지도가 매우 낮았다. 특히 기존에 활용되어온 문화재 보존ㆍ처리 방법은 화학 약품이나 가스를 이용한 것으로 문화재 재질에 미치는 영향, 약효의 지속성 여부, 환경오염, 인체 유해 여부 등 많은 문제가 제기되어왔다. 그러다가 선조들이 천연 약재를 넣어 보관했던 불상 내부의 복장 유물 보존 상태가 매우 양호하다는 점을 발견하고, 과학 기술을 이용해 선조들의 지혜를 되살려보자는 의견이 제기됐다. 그 결과 복장 유물에 첨가된 많은 식물체(예를 들면 오향, 오약, 오곡 등) 중 향기가 강한 오향을 비롯하여 총 16종의 천연 약재에 대한 실험을 통해 팔각회향과 정향에서 살충ㆍ살균 물질을 분리해내는 데 성공했다. 이후 산학 협력으로 제품화를 실시해 생물피해방제 분야의 신기술로 인정받기에까지 이르렀다.



혁신을 위해서는 반드시 외부적인 비교 시각을 통해 평가하고 판단하는 준거점 설정이 필요하다. 그러나 성과를 극대화시키기 위해서는 준거점 설정 못지않게 이미 설정된 준거점을 상황에 맞게 재설정할 수 있는 융통성도 있어야 한다. 아직도 대다수 공무원이 뭔가를 바꿔보자는 이야기가 나오면, "아 그거요. 우리가 이미 다 검토해봤는데 안 되는 거예요."라면서 바꾸면 안 되는 이유를 자신의 경험이나 관련 규정 등 수십 가지씩 나열한다. 이제라도 준거점들에 대해 검토를 해봤으면 한다. 그리고 그러한 검토가 각 상황에 맞는 새로운 준거점을 마련할 수 있는 계기가 되었으면 한다.



혁신 마인드의 걸림돌 - 우리끼리 문화

끼리끼리 뭉치려는 배타적 이기주의: 선거 때마다 한국이 앓는 고질병 중 하나가 지역감정이다. 지난 1992년 14대 총선 당시 야당은 여당을 압도적인 차이로 이기고 있었다. 3당 야합으로 국민을 무시한 행태를 보인 여당에 대한 국민의 심판이 반영되고 있었던 것이다. 그러나 선거 막바지에 터져 나온 "우리가 남인가?"라는 한마디로, 야당으로 돌아서려던 경상도 표는 모두 신한국당으로 몰려갔다. 우리나라는 집단주의적 성향이 강하고, 권위주의가 강한 유형에 속한다. 실제로 박정희 대통령 때의 고도성장도 이러한 권위주의형 집단 체제에 힘입은 바가 크다고 볼 수 있다. 그러나 산업화 이후 집단주의는 흉물스럽게 변해갔다. 세상살이가 어렵다보니 결국 내 편이냐 아니냐를 놓고 끊임없이 갈라져 "한통속, 한집안끼리 뭉쳐서 우리끼리는 다 봐주고 다른 집단은 타도, 혹은 극복의 대상으로 보자."라는 집단 이기주의가 팽배해져 갔던 것이다. 우리나라의 이러한 문화는 가족을 넘어서 기업, 사회, 국가 조직에까지 확대되어 있다.



한국의 대부분 기업들은 세습 경영을 하고 있다. 전문경영인(CEO) 제도가 도입되긴 했지만, 대부분의 기업들은 아직도 이 같은 구태(舊態)에서 벗어나지 못하고 있다. 이는 혈연을 중시하는 문화에서 기인하는데, 물론 외국 기업 중에도 혈연관계에 있는 사람이 대를 이어 운영하는 가족 기업이 많으며 경영 성과가 좋은 경우도 꽤 있다. 그렇다면 세습 경영은 무엇이 문제인가. 그것은 경영 능력이 검증되지 않았거나 능력이 없는데도 단지 '혈연'이라는 이유만으로 후계자로 세습되는 경우다. 이러한 세습은 기업 경영의 질을 떨어뜨리기 때문에 기업 생존에 위험 요인이 될 수 있다. '낙하산 인사'도 같은 맥락으로 이해할 수 있다. 낙하산 인사는 검증되지 않은 사람을 이른바 연줄이라는 것을 통해 기업이나 단체의 일원으로 편입시키는 인사 행위를 말한다. 이 역시 '우리끼리 문화'의 소산으로 볼 수 있다. 특히 정부 산하기관에서는 이러한 일들이 심심치 않게 일어나고 있다. 사실 그동안 우리나라는 낙하산 인사로 인해 '정치권과의 유착 → 경영 부실 → 국민 피해'로 이어지는 악순환의 고리를 형성해 왔다. 그리고 이 문제는 공기업 경영 혁신의 가장 큰 숙제가 되어왔다.



다행히 2005년 3월 9일에 '투명사회협약'이 체결되었는데, 이 협약의 34개 조항 중 일부에는 공기업 인사 문제를 해결하자는 내용이 담겨 있다. 공기업 사장은 민간위원이 위촉하고, 상임이사 임명권은 주무장관에서 사장에게 이양된다. 또 감독부처 공직자가 퇴직하면 1년 동안 산하기관에 취업할 수 없도록 하는 등 공기업 운영의 투명성과 책임성이 강화될 것으로 기대되고 있다. '우리끼리 문화'의 폐해를 극복하기 위해서는 정치ㆍ경제ㆍ문화 등 사회 각 분야의 모든 의사결정 과정을 투명하게 공개하는 풍토가 조성되어야 한다. 절차와 과정의 투명성이 보장되어야 혈연ㆍ지연ㆍ학연을 바탕으로 발생하는 집단 이기주의가 규제될 수 있으며, 어떤 사람이 적합한가에 대한 올바른 판단이 가능해지기 때문이다.



4. 혁신 성공의 열쇠는 리더에게 있다



리더가 조직의 인지 지도를 바꾼다

R형 + B형 = R & B 형 리더십: 조직의 인지 지도를 바꾸고 결정하는 리더는 어떤 사람이어야 할까. 리더십은 문제해결력, 즉 문제의 상황을 진단하고 목표를 설정해 구성원들이 납득할 수 있도록 가시화하는 것, 나아가 그 문제를 해결할 수 있도록 처방해 구성원의 지지를 이끌어내는 지도력을 말한다. 합리적인(Rational) 문제해결을 중시하는 리더십을 R형 리더십이라고 이름 붙이자. 그리고 위험을 감수하는 돌파형(Breakthrough) 리더십을 B형 리더십이라고 하자. 분명한 것은 이들 두 유형의 문제해결 리더십은 상반되는 성향을 띠고 있기 때문에 각각의 상황에 따라 어떤 때는 장점으로 발휘되고 어떤 때는 약점으로 발휘될 것이란 점이다. 그런 점에서 우리가 생각할 수 있는 가장 이상적인 리더십은 이 둘을 균형있게 혼합한 경우일 것이다. 그 이상적인 리더십을 'R&B(Rational & Breakthrough)형 리더십'이라고 부르기로 하자.



R&B형 리더는 분명한 원칙중심의 목표지향적 사고를 한다는 특징이 있다. R&B형 리더의 또 다른 특징은 뛰어난 학습 능력이다. R&B형 리더는 전체를 파악하는 통찰력을 갖고 있는데, 여기서 통찰력이란