성공하는 리더를 위한 합리적 협상법

프롤로그 - 합리적 협상이란 무엇인가?



합리적 협상이란 당신의 이익을 극대화하기 위해 내리는 최선의 결정을 의미한다. 그렇지만 우리의 관심사는 '협상 타결' 그 자체가 아니다. 연구결과를 살펴보면 차라리 합의에 이르지 않는 쪽이 더 나을 수 있다는 많은 경우들을 보여준다. 합리적 협상은 합의 자체가 목적이 아니라 최선의 합의에 도달하는 방법을 아는 것이다.



경영자들이 협상 과정에서 좋은 기회를 놓치거나, 상황이 나쁨에도 불구하고 마지막까지 테이블을 빠져나오지 못하는 이유는 그들이 갖고 있는 편견 때문이다. 그 편견에는 대개 다음과 같은 것들이 있다.

ㆍ최초의 행동 방침에 지나치게 집착하여 그것이 더 이상 최선의 선택이 아닐 때에도 그 사실을 인정하지 않고 오히려 상승 몰입하는 것.

ㆍ내가 이익을 보기 위해서는 반드시 상대방이 손해를 보아야 한다고 가정하여 쌍방 모두에게 유익한 트레이드 오프(trade off, 둘 중의 하나를 택하면 나머지 하나가 지연되거나 희생되는 관계)의 기회를 날려버리는 것.

ㆍ상대방의 첫 번째 요구와 같은 유용하지 못한 정보에 따라 판단의 닻을 내리는 것.

ㆍ정보가 제시된 방식에 따라서 과도하게 영향을 받는 것.

ㆍ보다 적절한 자료는 무시한 채 손쉽게 활용할 수 있는 정보에만 지나치게 의존하는 것.

ㆍ상대방의 관점에 집중함으로써 배울 수 있는 점을 간과하는 것.

ㆍ자신이 바라는 대로 좋은 결과를 얻을 수 있다고 과신하는 것.



그러나 합리적 협상에 대해 분명하게 이해하고 있다면, 당신은 훨씬 더 효과적인 협상가가 될 수 있을 것이다. 그 목적을 이루기 위해 효과를 높일 수 있는 2가지 전략을 소개한다. 첫 번째 전략은, 협상을 할 때 흔히 발생하는 일반적인 오류를 살펴보는 것이다. 그리고 두 번째 전략은, 그런 오류들을 제거할 수 있는 방법을 찾아낸 다음, 자신이 보다 합리적인 협상가가 되는데 도움이 되는 틀을 일목요연하게 구성하는 것이다. 협상은 한번 도전할만한, 흥미로운 일이다. 또한 당신이 가진 병기 중에서 가장 날카롭고 효과적인 도구가 되어야 한다.



PART I. 합리적 협상을 방해하는 보편적인 오류(7가지)



오류 - 불합리한 상승적 몰입

최초의 행동 방침에 불합리할 정도로 몰입하는 이유 : 사람들은 종종 자신의 이해관계와 상반되는 행동을 하곤 한다. 일반적인 실수 중에 하나는 최초의 행동 방침에 불합리할 정도로 몰입하는 것이다. 1987년 당시 <포춘> 지가 지목한 '50인의 가장 관심을 끄는 사업가'인 로버트 캠포는 미국에서 가장 큰 수익을 내는 백화점인 블루밍데일스(Bloomingdale's)를 인수하려고 했다. 그리하여 그는 1988년, 블루밍데일스의 모기업인 페더레이티드(Federated) 백화점에 대한 소유권 인수 입찰에 뛰어들었다. 역사상 가장 규모가 크고 세인의 관심이 높았던 블루밍데일스 합병을 놓고 캠포(Campeau)와 메이시스(Macy's) 사이에 불꽃 튀는 공개 입찰 경쟁이 전개되었다. 그러나 입찰이 진행되는 동안 페더레이티드의 가치는 오히려 하락했다. 매니저들이 해이한 자세에 빠져, 새로운 물건 구매와 홍보에 대한 비용지출 계획을 짜는 데 게을렀기 때문이다. 3월 31일, 11시간 동안의 힘겨루기 끝에 메이시스의 승리가 임박했을 때였다. 그러자 캠포는 이미 메이시스가 제시한 최고액에 웃돈을 얹어 5억 달러에 이르는 거금으로 맞대응했다. 이 불합리한 행동으로 캠포는 전투에서는 이길 수 있었지만, 1990년 1월 결국 파산을 선언하고 말았다.



어떤 희생을 치르고서라도 승리하겠다는 욕망은 합리적인 협상 전략을 개발하겠다는 의지보다 앞선다. 이처럼 '불합리한 상승작용(irrational escalation)'이란, 상황이 합리적 분석범위를 이미 벗어났음에도 불구하고 자신이 이전에 선택한 행동 방침을 지속하는 것이라고 규정할 수 있다. 잘못된 방향을 향해 지속적으로 전진하는 일은 엄청난 시간과 에너지, 재정을 탕진한다. 이 때 분명히 인식해야 할 사항은 이미 투자된 시간과 돈은 '매몰 비용(埋沒費用, sunk costs)'이며, 그것은 재생할 수 없기 때문에 미래의 행동 방침을 선택할 때 고려해서는 안 된다는 점이다. 행동을 위해 세우는 당신의 준거점(reference point)은 언제나 현재다. 당신이 가지고 있는 대안들을 평가할 때 각 대안마다 '앞으로' 얼마나 많은 비용이 필요하고 얼마만큼의 수익을 낼 수 있을까만을 고려하라.



불합리한 상승작용을 부채질하는 심리적 요인들 : 불합리한 상승작용을 제거하려면 당신은 그것을 부채질하는 심리적 요인들이 무엇인지를 이해해야만 한다. 당신이 어떤 행동 방침에 몰입하게 되었을 때 문제에 대한 지각과 판단에 편견이 생긴다. 또 다른 사람들의 마음까지도 통제하려는 불합리한 결정을 내리게 하는 원인이 되어 결국 경쟁적인 상승작용의 악순환에 빠지기 쉽다.



인식과 판단에 있어서의 편견들 : 새로운 차를 산다든지, 특정 종업원을 고용한다든지, 새로운 생산라인에 대한 연구와 개발에 착수한다든지, 당신이 어떤 문제에 대해 잠정적인 결정을 내린다고 치자. 그때 최종적인 행동에 들어가기 전에 자신의 결정을 뒷받침해줄 수 있는 데이터를 찾아보는가? 당연히 "Yes!"의 대답이 많다. 그렇다면 결정에 역행하는 데이터도 찾아보았는가? 이 질문에 대부분은 긍정적으로 대답하지 못한다. 특정 전략에 몰입해 있는 경영자는 그 전략에 일치하는 데이터를 선호하는 편견에 사로잡혀 있기 때문이다. 당신은 반드시 몰입과 몰입에서 유발되는 편견을 인식하고 있어야 한다.



이미지 관리 : 당신의 조직을 위한 최선의 선택은 이전의 투자는 무시하더라도 향후의 비용과 수익에 기초하여 가장 바람직한 결정을 내리는 것이다. 하지만 당신이 이전에 내린 결정에 몰입하면 비록 그것이 잘못된 것임에도 불구하고 다른 사람들에게 일관성이 있다는 인상을 심어줌으로써 오히려 당신 자신은 더 많은 보상을 받게 될 수도 있다. 그렇기 때문에 조직체는 효과적인 이미지 관리보다는 훌륭한 결정에 대해 보상해주는 시스템을 만들 필요가 있다. 첫 번째로, 책임이 막중한 간부층에서 훌륭한 의사결정을 가로막는 인기 영합적인 이미지 관리는 절대 용납하지 않겠다는 의지를 전 사원에게 명시적으로 전달해야 한다. 두 번째로, 조직체는 직원의 가치가 전체 조직이 추구하는 가치와 부합될 수 있도록 하는 보상체계를 개발해야만 한다. 만약 회사를 위해 구성원이 훌륭한 결정을 내리기를 원한다면, 그 결정이 구성원 자신의 경력을 위해서도 가장 절실하게 필요한 것이 되도록 하라는 것이다.

경쟁의 부조리 : 경쟁의 부조리는 두 당사자가 나쁜 결과를 뻔히 예상할 수 있음에도 불구하고 불합리한 방식으로 행동하는 것을 말한다. 그러나 경쟁의 부조리는 상승작용의 이유를 설명해주기 보다는 여러 가지 면에서 아직 해결되지 않은 역설이다. 어쨌든 많은 상황이 기회처럼 보일지라도 다른 사람의 행동까지 충분하게 고려하지 않는다면 그것은 함정이 될 수도 있다는 것을 반드시 기억해야 한다.

오류 - 협상의 프레이밍

프레이밍과 준거지수 : 협상에서 정보가 프레임(프레임은 사건을 구성하는 틀을 의미하며, 프레이밍은 사건의 특정 부분에 대한 선택과 삭제를 통해 특정 의미를 강조하는 인지 과정을 의미한다)되는 방식은 매니저가 감행하려는 모험에 중대한 영향력을 행사하는데, 특히 미래의 사건이나 결과가 불투명하다고 느낄 때는 그 힘이 더욱 크다. 매니저들이 불합리한 선택을 하는 경우도 있는데, 그것은 그들이 어떤 특별한 의사결정의 프레이밍(decision frame)에 영향을 받아 위험을 감수하려는 의지가 변화되었기 때문이다. 당신이 어떤 대안을 이익 혹은 손실로 평가하는 데 사용하는 '준거지수(準據指數, referent point)'는 그 대안을 긍정적 프레임 혹은 부정적 프레임으로 인식하게 하여 결국 당신이 그 대안을 받아들일 것인지 혹은 거부할 것인지를 판단하는 데 영향을 미친다. 준거지수의 선택에는 '현재의 상태(status quo)'라고 하는 가시적(可視的) 기준점이나 기대치라고 하는 눈에 보이지 않는 기준점이 결정적으로 작용한다. 대부분의 의사결정권자는 그들의 선택 사항들을 현재의 상태에 비교하여 이익과 손해의 측면에서 평가한다. 그런데 재미있는 사실은 사람들이 현재의 상태라고 생각하는 것들을 놀랍도록 쉽게 바꿀 수 있다는 것이다.



협상에 있어서 프레이밍의 영향력 : 합리적으로 협상하기 위하여 당신이 반드시 기억하고 있어야 할 점은, 어떤 문제가 프레임되거나 제시되는 방식이 당신이 가진 대안들의 가치나 수용성에 대한 인식을 현저하게 바꿔 놓을 수도 있다는 사실이다. 위험-회피적 선택을 하게 되면 당신은 제시된 절충안을 받아들일 것이고, 위험-선호적 선택을 하게 되면 당신은 잠재적으로 더 많은 양보를 얻어내기 위해 기다리게 될 것이다. 당신이 선택하는 특정 준거지수나 한계선(base line)은 당신의 결정을 긍정적인 프레임 혹은 부정적인 프레임으로 규정하게 한다.



노사간의 계약협상을 생각해 보자. 집단적 교섭의 결과에 있어서 프레이밍이 미치는 영향력에 대한 연구를 위해 우리는 참가자들에게 경영자나 노동자의 역할을 맡도록 하고, 쟁점들을 논의하기 위해 협상회의를 개최했다. 우리는 각 협상자가 가지고 있는 준거지수를 조정함으로써 프레이밍을 교묘하게 조작했다. 전체 협상자의 절반에게는 자신이 처음 제안에서 양보하는 것만큼 지지기반의 손실을 초래하게 된다고 말했다(부정적 프레임). 나머지 절반의 협상자들에게는 그들이 현재의 계약조건보다 더 나은 합의를 이룰 수 있는 만큼 자신들의 지지기반에 더 이득이 될 것이라고 했다(긍정적 프레임). 그 결과 부정적인 프레임을 가진 협상자들은 양보를 거의 하지 않았고, 긍정적인 프레임을 가진 협상자들보다 훨씬 적은 합의점을 이끌어냈다는 것을 발견했다. 게다가 긍정적인 프레임을 가진 협상자들은 부정적 프레임의 협상자들보다 협상의 결과를 더 공정한 것으로 받아들이고 있었다. 여기서 확인한 것은 협상에 적용하는 프레이밍은 협상자의 행동에 커다란 영향을 미친다는 사실이었다.



프레이밍, 협상자의 편견, 그리고 전략적 행동 : 협상에서 직접적인 성과를 높이기 위하여 프레이밍은 전략적으로 조직될 수 있다. 협상에 있어서 프레임은 합의와 파국의 상반된 결과를 초래할 수 있다. 양 측은 이해득실을 가늠하기 위해 높은 준거지수를 설정하고 임금·가격 혹은 성과의 문제로 대화를 펼친다. 그 과정에서 타협은 손실처럼 인식되기도 한다. 만약, 협상에 임하는 경영자가 이런 자세를 갖는다면 모든 제안에 대해 부정적인 프레이밍을 채택하게 되어 위험-선호적 입장을 견지함에도 불구하고 합의에 이르면 그들은 훨씬 더 많은 이득을 취할 수도 있다.



오류 - 과신과 협상자 행동

과신이 낳는 폐해 : RJR 나비스코(Nabisco)의 로스 존슨 회장과 그의 경영진이 시도한 차입에 의한 기업매수(LBO, Leveraged Buyout) 사례를 살펴보자. RJR 나비스코의 주가 실적에 실망감을 감추지 못하던 최고경영자 로스 존슨은 차입매수만이 주주들의 이익을 증대시키는 최선의 방책이라고 생각했다. 주주들의 이익을 최대화하기 위해 구성된 이사회의 특별 위원회와의 협상에서 존슨은 일련의 불합리한 가정들에 입각하여 행동했다. 존슨은 초기 매수가격으로 주당 75달러에 MBO(Management Buyout:회사 내의 경영진과 임직원에 의한 기업 또는 일부 사업부 인수)를 제안했다. 이 제안은 경영팀에게 2천만 달러나 아니면 그 거래의 8.5%를 내놓도록 요구하는 것이었다. 그리고 만약 그 제안이 받아들여지면 그들은 그 회사 순가치의 18% 이상을 받게 될 것이다. 존슨은 이런 순가치를 1만 5천 명의 사원들과 함께 나누게 될 것이라고 주장했지만 이 거래의 수혜자들로서는 단지 여섯 사람의 이름만이 등장했다. <뉴욕타임스>는 존슨을 "(칼만 안든) 강도 사업가"라는 딱지를 붙였다.



존슨과 그의 경영진은 자신들의 능력을 너무 과신한 나머지 이사회의 많은 경고를 무시하고, RJR 나비스코를 인수하려는 다른 주요 입찰자들의 참여를 심각하게 고려하거나 대책을 세우지도 않았다. 존슨은 결국 기업매수를 전문으로 하는 투자은행 회사 KKR에 거래를 빼앗기고 말았다. 존슨의 최종 주당 제시가격은 KKR이 제시한 낙찰가 109달러보다 더 높았지만, 그는 이사회로 하여금 자신에 대해 심한 편견을 갖게 해서 이사회는 KKR의 손을 들어주고 말았다. 자신의 판단을 과신하는 것은 존슨이나 다른 어떤 특별한 매니저들만의 고유한 특성이 아니다. 그것은 복잡한 문제를 판단할 때 모든 사람들이 반드시 싸워야만 하는 편견 중 하나이다. 과신은 가능성 있고 수용할 만한 다양한 해결책들을 방해할 수 있다. 어떤 매니저가 자신의 입장이 받아들여질 것이라는 것을 과신하게 되면 협상에 대한 열의는 줄어들기 마련이다. 하지만 어떤 경영자가 상황을 정밀하게 분석해 나가면서 자신의 성공 가능성을 보다 불확실한 것으로 받아들이면 그는 기꺼이 타협책을 제시하거나 받아들일 것이다. 누구나 다 기억해야 할 점은 사람들은 지식이 부족할 때 과신하는 경향이 더 많이 나타난다는 사실이다.



과신의 확산을 부추기는 편견들 : 매니저들이 자신의 결정에 대한 평가를 과신하도록 부추기는 데 복합적으로 작용하고 있는 다른 편견들을 살펴보자.



기준점 - 사람들은 보통 기준점으로부터 많이 조정하는 것을 꺼려하기 때문에 사람들이 설정한 신뢰 범위는 지나치게 협소해진다.



승자의 재앙 - 경영자가 상대방보다 더 적은 정보를 가지고 있으면 승자의 재앙을 경험하기 쉽다. 승자의 재앙을 불러오는 1가지 요인은 경영자가 상대방의 관점을 무시할 때이다.



필요에 따른 환상들 - 사람들은 상황에 대한 인식을 왜곡해서 주어진 상황을 충분히 감당할 수 있고, 보다 안전하게 느끼려고 한다. 이러한 왜곡된 인식은 '필요에 따른 환상(need-based illusions)'을 낳는다. 필요에 따른 환상들이 다른 점은 그것들이 동기적(motivational) 성향을 띠고 있다는 점이다. 그래서 그것들은 상황을 보다 구미에 맞는 것처럼 인식하도록 함으로써 당신의 의사결정과 협상에 영향을 미친다. 필요에 따른 환상들은 우월감의 환상, 낙관주의 환상, 그리고 통제력의 환상이라는 3가지 유형으로 구분지을 수 있다. 우월감의 환상은 너무 비현실적일 만큼 자신을 긍정적으로 바라보는 데에 기초하고 있다. 낙관주의 환상이란 일반적으로 사람들을 미래에 '나쁜' 일을 겪게 될 가능성은 과소평가하고, '좋은' 일을 겪게 될 가능성은 과대평가 하는 경향을 말한다. 통제력의 환상의 의미하는 바는, 사람들이 자기가 실제로 감당할 수 있는 범위를 벗어나 있는 결과도 통제할 수 있다고 믿는다는 것이다. 이런 필요에 따른 환상들은 사람들로 하여금 현실을 있는 그대로 보게 하는 것이 아니라, 자신이 바라는 대로 보도록 유인한다. 그 결과 매니저들은 종종 자신의 판단을 보다 안정감 있게 받아들이고, 자신의 선택이 옳다고 보다 큰 자신감을 갖게 된다.



확실한 증거 - 사람들이 어떤 신념이나 기대를 가지고 있을 때 그들은 그것에 상반되는 정보는 애써 무시하려는 경향을 보인다. 매니저들은 일반적으로 초기의 확신을 반박하는 증거들을 찾으려고 하지 않는다. 매니저들은 합의를 위해 1가지 전략만을 가지고 협상에 임하는 경향이 있다. 그들은 협상이 잘 되리라 가정하고 있기 때문에 하나의 전략만을 준비하고 있는 것이다. 만약 당신의 가설에 상반