미래 기업의 조건

서론_ 혁신의 렌즈를 통해 미래를 예측하라

혁신이라는 복잡한 과정을 푸는 데는, 파괴적 혁신(disruptive innovation)이론, RPV(ResourcesProcess Values,자원 프로세스 가치) 이론, VCE(Value Chain Evolution, 가치사슬 진화) 이론 등이 있는데, 여기서는 파괴적 혁신 이론을 집중적으로 살펴보고자 한다.



신생 기업이 성장하면서 강력한 기존 기업을 이기고 비교 우위를 확보하기 위해서는, 간단하고 편리하며 비용이 적게 드는 혁신을 이루어야 한다는 이론이 파괴적 혁신 이론이다. 이 이론에 따르면, 존속적 혁신(sustaining innovation)과 관련된 경쟁에 있어서는, 기존 기업들이 새로 시장에 진입하는 기업들을 이길 확률이 훨씬 높지만, 제아무리 기반을 잘 닦은 기업이라도 파괴적 혁신으로 무장하고 시장을 공격해 들어오는 기업에게는 십중팔구 당해 내지 못한다고 한다.



*파괴적 혁신 이론



위 그림은 파괴적 혁신 이론을 보여 주고 있는데, 두 가지 유형의 개선(improvement) 경로가 나와 있다. 기업의 개선 경로를 나타내는 실선은 시간이 흐르면서 제품과 서비스가 어떻게 향상되는지를 보여 주고 있다. 점선은 고객의 수요 경로를 보여 주고 있는데, 여기서 수요는 '양(量)'이 아니라 '질(質)'과 관련된 것이다. 이 경로에서 알 수 있듯이 특정 시장 상황에서 시간에 따른 고객의 니즈(needs)는 비교적 안정적인 경향을 띄게 된다. 또 위 그림에서는 세 가지 유형의 혁신 -존속적 혁신, 일명 로엔드(low-end)로 불리는 '저가 보급형' 부문에서의 파괴적 혁신, 신규 시장의 파괴적 혁신- 을 보여 주고 있는데, 이들을 보다 자세히 살펴보자.



먼저 곡선 화살표로 표시해 놓은 존속적 혁신은 기업들의 기존 개선 경로를 따르게 된다. 쉽게 말해서 이러한 혁신은 기존 제품을 조금 더 개선하는 방법이다. 예를 들어, 더 멀리까지 운항하는 항공기, 속도가 더 빠른 컴퓨터, 한번의 충전으로 더 오래 쓸 수 있는 휴대전화, 화질이 훨씬 개선된 텔레비전 등이다. 다음 파괴적 혁신은 새로운 가치 제안인데, 이러한 혁신은 신규 시장을 창출하거나 기존 시장을 재편하게 된다. 또 파괴적 혁신은 로엔드 시장과 신규 시장 두 곳에서 일어나는데, 로엔드 시장에서의 파괴적 혁신은, 기존 제품과 서비스가 너무 좋기 때문에, 기존 고객이 사용하는 실제 가치에 비해서 상당히 과도한 가격이 매겨졌을 때 일어날 수 있다. 예를 들어, 미국의 철강 회사 뉴코어(Nucor)의 미니밀(minimill:폐철을 특수강으로 생산하는 특수용광로로 기존의 일괄제철소보다 자본집약적이며 기술집약적인 생산체제)과 월마트(Wal-Mart)의 대형 할인 매장, 그리고 델(Dell)의 직접 판매 비즈니스 모델 등이다. 이러한 혁신은 모두 기존 고객들에게 낮은 가격으로 비교적 단순한 제품을 제공하면서 시작되었다.



또 두 번째 유형인 신규 시장에서의 파괴적 혁신은, 기존 제품의 특성이 지닌 한계로 인해 잠재 소비자가 제한되거나, 불편하고 집중화된 상황에서 소비하게 하는 경우에 생겨날 수 있다. 예를 들어, 코닥(Kodak) 카메라와 벨 전화기, 소니(Sony)의 트랜지스터라디오, 애플(Apple)의 PC, 그리고 이베이(eBay)의 온라인 경매 등이다. 이러한 혁신은 모두 기존에는 고도의 전문 지식이나 거금이 필요했던 무언가를 일반인들도 쉽게 사용할 수 있도록 함으로써 새로운 성장을 창출해 내고 있다. 또 위 그림에서는 신규시장 파괴가 '비소비자(nonconsumer)'나 '비소비적 맥락(nonconsuming context)'의 소비를 어떻게 이끌어 내는 지도 보여 주고 있다.



제1부 혁신과 미래 예측



제1부에서는 혁신 이론을 활용하여 산업의 변화를 예측하기 위한 세 과정 -변화의 신호, 경쟁적 전투, 전략적 선택- 을 제시하고 있다. 아울러 혁신과 정부 규제 등과 같은 비시장 힘 사이의 관계에 대해서도 언급하고 있다.



변화의 신호 - 기회는 어디에 있는가

혁신 이론을 사용해서 산업을 분석하기 위해서는 먼저 변화의 신호, 즉 누군가가 변화의 기회를 잘 이용하고 있다는 신호를 찾아야 하는데, 기업들은 비소비자에게 다가가기 위해 신규 시장의 파괴적 혁신을 창조하기도 하고, 불만족 고객에게 접근하기 위해서 고급 시장을 겨냥한 존속적 혁신을 선보이기도 하며, 또 초과 만족 고객 -기존 제품이나 서비스들이 충분히 좋은 수준이라고 느끼는 고객- 을 공략하기 위해서 로엔드 시장의 파괴적 혁신이나 모듈 대체 혁신을 도모하기도 한다. 아울러 동기와 능력을 높여 주는 비시장 힘이 이러한 혁신을 장려할 수도 있는데, 이러한 모든 발전은 산업의 구도를 극단적으로 재편할 만한 잠재력을 갖고 있는 변화의 신호들이다. 그런데 각 신호는 특정한 환경에서 나타나기 때문에, '잘못된' 환경에서 혁신을 도모하는 기업은 실패하고 만다.



참고로 이러한 변화를 밝혀내는 데 도움이 될 만한 핵심 질문은 다음과 같다. 첫째, 산업 내에서 고객들이 어떤 일을 하려고 노력하고 있는지, 혹시 고객들이 현재 제품과 서비스의 혜택을 받지 못하고 있는 것은 아닌지, 아니면 제품과 서비스에 초과 만족하거나 불만을 갖고 있는지, 그리고 기업들은 어떤 차원에서 고객확보 경쟁을 벌이고 있는가? 둘째, 과거에 어떤 개선점에 대하여 프리미엄 가격을 붙였는가? 셋째, 현재 통합된 비즈니스 모델이나 전문적 비즈니스 모델이 퍼져 있는가?, 그리고 인터페이스 -interface, 어떤 두 구성 요소들이 합쳐지는 장소- 는 전문적이고, 입증 가능하고, 예상할 수 있는가?, 만일 그렇다면 모듈화는 어디서 일어나고 있는가?



넷째, 어떤 비즈니스 모델이 새로 생겨나고 있는가?, 주변 시장(fringe market)이 성장하고 있는가? 다섯째, 혁신을 조장하거나 가로막는 데 정부나 규제 당국이 어떤 역할을 하는가? 등이다. 이러한 환경을 이용할 줄 아는 기업은 성장하면서 산업의 변화를 이끌 준비가 되어 있고, 그러한 성장은 보통 진입 기업이 기존 기업의 시장에 침투하는 결과를 낳는다. 다음은 혁신 이론을 사용해서 경쟁적 전투를 평가하는 방법을 알아보도록 하자.



경쟁적 전투 - 누가 시장을 이끄는가

경쟁적 전투 평가 측면을 살펴보면, 먼저 전면전의 승패를 가늠해 보기 위해서는 싸우는 당사자들의 강점과 약점을 평가해야 한다. 팔 길이와 과거 전적 등을 기준으로 복서들을 평가할 수 있듯이, 기업들도 그들의 자원(기업이 갖고 있는 것), 프로세스(기업이 일하는 방식), 가치(기업이 하고 싶은 것)를 살펴봄으로써 평가가 가능하다.



한편 우리가 관심을 갖고 있는 전투의 승자들은, 다른 기업은 하기 싫어서 안 하거나 할 수 없는 무엇인가를 제공하는 기업인데, 이러한 불균형은 자연적인 파괴 과정을 일으킨다. 흔히 신생 기업은 비소비자나 초과 만족 고객을 공략하는 새로운 방법을 개발하여 동기 불균형 -Asymmetric motivation, 기업이 다른 기업이 하고 싶어하지 않은 것을 할 때 생기며, 동기 불균형은 진입 기업들이 초창기에 경쟁적인 대응을 하지 않아도 되도록 보호해 준다- 이라는 방패 뒤에 숨어서 새로운 성장을 구가한다. 하지만 보통 이때 기존 기업은 대응을 하지 않는다. 반면 진입 기업은 성장할수록 자신만의 제품과 서비스를 제공할 수 있는 독특한 기술을 개발함으로써, 불균형적 기술의 칼을 주조해 내게 되어, 결국 기존 기업이 대응을 하고자 할 때는 더 이상 대응이 불가능한 상태가 되어 버린다.



경쟁적 전투를 분석할 때 던져야 할 핵심 질문은 다음과 같다. 첫째, 산업 참가자들의 비즈니스 모델은 무엇이며, 그들의 동기와 기술은 무엇인가? 둘째, 산업 참가자들은 서로를 어떻게 비교하며, 시장의 니즈를 어떻게 비교하는가?, 그리고 그들의 균형은 무엇이고 불균형은 무엇인가? 셋째, 불균형이 공격 기업과 기존 기업 중 누구에게 우호적으로 작용하는가? 넷째, 혁신이 목표 시장에 자연스럽게 들어맞는가?, 억지로 끼워 넣은 증거가 있는가? 다섯째, 기업이 로엔드 시장을 양보하고 하이엔드 시장으로 움직이고 있다는 신호가 있는가?, 움직여 갈 수 있는 하이엔드 시장은 있는가?, 그리고 그곳에서 얼마나 오래 버틸 수 있을까? 등이다.



이러한 문제들에 대답하다 보면 또 다른 중요한 문제 -불균형은 어디서 생겨나는 것일까?, 기업들은 성공 기회를 늘리기 위해 어떤 선택을 할 수 있을까?, 어떤 선택 때문에 그들은 실패하는가?- 가 생긴다. 다음에는 이런 종류의 질문에 대답하는 데 필요한 분석을 하기 위한 전략적 선택들에 대해 관찰해 보자.



전략적 선택 - 성공과 기회를 가져오는 선택

여기서는 기업이 한 중요한 선택들을 파악하고, 그 선택에 담겨져 있는 의미를 이해하는 방법을 다루고자 한다. 신생기업의 준비 과정과 가치 네트워크상의 선택과 함께, 기존 기업이 파괴적 블랙 벨트(Disruptive black belt)를 따냈는지의 여부 -식스 시그마 품질 운동의 실행 전문가들이 블랙 벨트를 따는 것에 비유한 표현으로, 파괴적 블랙 벨트를 땄다는 의미는 연속적인 파괴적 혁신을 창조하기 위해서 적절한 독립 조직을 만들거나 내부 기술을 개발함으로써 파괴의 힘을 이용하는 방법을 배우는 기존 기업을 의미함- 를 평가하면, 전략적 선택과 관련해 '기업들이 궁극적인 성공 기회를 증가시키는 결정을 내리고 있는가, 감소시키는 결정을 내리고 있는가?'라는 질문에 답변을 찾을 수 있다.

예를 들어 진입기업이 목표 고객을 잘못 선정하고 준비 과정을 따르는 경우가 있는데, 특히 진입 기업이 기존 기업과 같은 가치 네트워크를 이용하거나, 또는 기존 네트워크에 그저 보완적인 비즈니스 모델과 능력을 개발하는 데 그치게 될 때, 이런 경우에는 기존 기업에 유리하게 작용한다. 한편 파괴적 블랙 벨트를 따낸 기존 기업은 분사를 통해 독립 법인을 설립하여 파괴적 위협에 역공을 가하거나, 파괴의 힘을 반복해서 활용할 내부적 능력을 개발할 수도 있다.



전략적 선택을 분석할 때 필요한 주요 질문은 다음과 같다. 첫째, 기업이 적절한 전략이 필요한 상황에 처해 있는가?, 기업이 창발적인 힘을 장려할 수 있는 자유를 스스로에게 부여하고 있는가?, 경영자들은 다시 직면할 가능성이 있는 문제를 과거에 다루어 본 적이 있는가?, 그리고 그들이 학습 능력을 입증한 적이 있는가? 둘째, 투자자의 가치와 기업의 니즈가 같은 선상에 있는가?, 셋째, 가치 네트워크가 중복되는가?, 만약 그렇다면 중복 정도는 어떠한가?, 그리고 불균형적 비즈니스 모델을 창조하는 일이 불가능할 정도인가? 넷째, 지금이 분사를 통해 독립 법인을 설립하기에 적절한 상황인가?, 모기업이 분사 기업에 어느 정도의 자율권을 부여하고 있는가? 등이다.



지금까지 변화를 예측하는 세 과정을 순차적으로 살펴보았지만, 몇 가지 문제들이 서로 긴밀하게 연관되어 있기 때문에 승자와 패자를 가려내는 일은 그리 단순하지 않다. 따라서 이론에 기초한 분석가들은 지속적으로 변화의 신호를 찾고, 경쟁적 전투를 평가하고, 전략적 선택들을 관찰해야 한다.

비시장 요소 파악 - 무엇이 혁신에 영향을 미치는가

비시장(nonmarket) 힘은, 새로운 제품 및 서비스를 개발하고 활용하려는 혁신 기업의 동기나 능력에 영향을 미침으로서, 결국은 혁신의 힘에 영향을 미치게 된다. 참고로 능력이나 동기를 향상시키는 조치는 혁신을 증가시키는 경향이 있으며, 능력과 동기에 장애물을 만드는 조치는 혁신을 감소시키는 경향이 있다.



동기·능력 틀은 혁신에 대한 장애물과 정부 개입이 혁신에 미치는 방식을 이해하게 하는 유익한 도구인데, 혁신에 대한 장애물이 시장의 불균형(혁신을 어둡게 만드는)이거나, 법적인 장애물(능력을 제한하는)일 경우, 정부가 개입하여 업계를 핫베드 -hotbed, 동기와 능력이 충만한 산업 상황- 로 밀어붙일 수도 있다. 그러나 혁신에 대한 장애물이 기술적인 장애나 근본적으로 좋지 않은 경제 상황일 경우에는, 정부가 개입하여 기업들을 핫베드로 나아가게 할 가능성은 높지 않다.



그리고 비시장 힘이 성공적으로 혁신을 장려할 수 있는 상황이라고 해서, 이 힘이 반드시 성공적으로 혁신을 장려하는 것은 아니라는 점을 기억해야 한다. 따라서 비시장 힘들이 장애물을 목표로 정확한 조치를 취하는 것이 중요한데, 때때로 그 조치는 정치적으로 달갑지 않을 수도 있다(예를 들어 동기를 바로잡기 위해서 단기적인 가격 인상이 필요한 경우도 있다). 불행하게도 이때 정치적으로 비위를 맞추기 위한 조치를 취하게 되면 문제를 더욱 악화시키게 된다. 또 문제가 심각할수록 한 가지 조치만으로 그 문제를 해결할 가능성은 더욱 낮아지게 된다. 따라서 정책 결정자들이 딜레마에 빠진 상황에서, 정부가 할 수 있는 최상의 조치는, 변화가 불가능한 것처럼 보이는 산업을 궁극적으로 변화시킬 새로운 가치 네트워크를 형성하도록 파괴적 혁신을 장려하는 것이다.



제2부 혁신으로 바라본 미래의 모습



제2부에서는 혁신 이론이 실제로 어떻게 작동하는지를 보여 주기 위해 교육, 항공, 반도체, 건강관리, 해외 혁신, 전기통신 등의 주제들에 대한 분석을 시도하고 있다. 각 장마다 과거에 일어난 일이 왜 그렇게 일어났는지에 대한 이유와 함께, 미래에 일어날 가능성이 높은 일들을 설명하는 데 혁신이론이 어떤 도움이 되는지를 보여 주고 있다.



학교의 파괴 - 교육 산업의 미래

1976년에 세워진 피닉스 대학은 전통적 교육 기관이 제대로 만족시켜 주지 못하는 비전통적인 성인 학습자들을 교육 대상으로, 전문 경력을 더 쌓는데 필요한 기술과 학위를 제공함으로써 성장했다. 예를 들어, 학생들에게 정부 대출금을 받게 해주고, 약 6주에 한 번 정도만 출석하는 집중 수업을 제공했으며, '일하는 성인'들의 니즈에 꼭 들어맞는 학위 -회계, 경영, 비즈니스, 교육, 민사·형사 사법, 관리, 마케팅, 간호·건강관리, 기술 등- 를 제공하면서 학생들을 불러 모아 성장했다. 특히 피닉스 대학은 넷스케이프가 첫 인터넷 브라우저를 개발하기도 전인 1989년, 모뎀을 통한 온라인 MBA 과정을 시작했는데, 그 뒤 교육에 인터넷을 사용(e-learning)함으로써 더욱 저렴한 가격과 편리성으로 무장하였고, 조금 더 많은 비소비자(nonconsumer)에게 다가갈 수 있었다.



이런 피닉스 대학의 파괴적 성장은 놀라웠다. 2003년 말까지 이 대학은 미국에 100개가 넘는 캠퍼스를 소유했고, 수업을 받은 학생 수는 15만 명이나 됐으며, 그 중 5만 명 이상의 학생이 온라인으로 수강했다. 전통적인 학교들이 등록금 인상 때문에 강한 저항을 받고 있는 동안에도 피닉스 대학은 성장하는 비즈니스를 관리하는 데 매우 뛰어난 수완을 발휘했던 것이다. 이런 일이 가능했던 것은 이 대학이 올바른 경로, 즉 아직 충분히 좋지 못한 경로를 따라서 발전하고 있었기 때문이다.



많은 사람들이 혁신은 교육에 맞지 않다고 말한다. 그러나 파괴적 힘은 교육 산업으로도 흘러 들어간다. 예를 들어 피닉스 대학과 같은 신규 진출자들은 동기 불균형을 적극 활용하면서 성장했다. 그들은 비교적 간단하고 편리한 제품과 서비스를 가지고 전통적으로 간과되었던 고객들에게 접근했고, 앞으로도 고객 맞춤성과 편의성을 제공하는 능력을 개선하고 갈고 닦기 위해 부단히 노력할 것이다. 또 기업의 교육 담당자들은 직원들이 좀 더 적절한 교육을 편하게 받을 수 있도록 노력할 것이고, 커뮤