멘토링, 오래된 지혜의 현대적 적용

제1부. 멘토링의 개념과 효용, 그리고 함정



1. 멘토링이란 무엇인가



멘토링(Mentoring: 도움을 주는 모든 행위)으로 불리는 다양한 형태의 프로세스를 이해하고, 비공식적 멘토링과 체계적 멘토링의 특징을 비교하기 위해 저자는 다음과 같이 새로운 정의를 만들었다. '체계적 멘토링'은 효과적인 멘토링 활동을 촉진하고, 참가자들의 바람직한 행동 변화를 유도하며, 프로테제(Protege: 도움을 받는 사람)·멘토(Mentor: 도움을 주는 사람)·조직이 멘토링으로 얻은 성과를 평가하기 위해 설계한 일련의 프로세스로 이루어진 체계다.



멘토링의 기원과 발달

역사에서 멘토링의 가치를 증명하는 가장 유명한 일화는 호메로스의 <오디세이아>에 기록되어 있다. 기원전 1200년경 모험가 오디세우스는 트로이 전쟁에 출정하기 위해 떠날 차비를 한다. 항해를 떠나기 전 오디세우스는 자기 가문을 지킬 보호자를 정한다. 그 후 10년간 오디세우스의 아들 테레마코스의 스승이자 조언자, 친구, 아버지, 대리인으로서의 역할을 성실히 수행한 보호자의 이름이 바로 멘토르(Mentor)였다. 고대 그리스에서는 청년을 연장자와 짝지우는 관습이 있었는데, 이는 젊은이가 자신의 멘토인 어른으로부터 지식을 전수받고 좋은 점을 본받도록 하기 위함이었다. 이 경우 대개 아버지의 친구나 친척이 젊은이의 멘토로 정해졌다. 인간에게는 타인을 모방하려는 경향이 있다. 가족은 부모가 본을 보이는 행동과 의식을 여러 대에 걸쳐 물려받고 물려준다. 고대로부터 예술, 기술, 상업 등이 오늘날까지 전해지는 것도 이와 같은 본 보이기와 멘토링의 원칙이 핵심적 요소였다고 할 수 있다.



비공식 멘토링 역시 역사 속에서 찾아볼 수 있다. 프로테제들이 멘토와의 교류를 통해 놀라운 성장을 이룩했다는 기록은 헤아릴 수 없이 많다. 미국의 여류화가 메리 캐세트(1845∼1926)는 인상파 화가 에드가르 드가가 자신의 직업적 진로에 개인적 관심을 보이며 자신의 멘토가 된 순간을 이렇게 회상한다. "나는 기쁜 마음으로 그분을 멘토로 받아들였다. 더 이상 비평가들의 시선에 구애받지 않아도 되었고, 절대적인 자유를 누리면서 작품 활동을 할 수 있었다." 역사적 사례에서 발견되는 비공식 멘토링의 경우, 멘토는 프로테제의 직업적 성장을 돕는다든지, 어떤 직업 분야나 조직에서의 정치적 경로를 헤쳐 나가는 데 길잡이 역할을 해준다. 멘토의 관심 영역이 넓든 좁든 관계없이 멘토가 개인적으로 관심을 쏟는다는 것 자체가 항상 프로테제에게 긍정적인 효과를 초래한다. 한편 멘토도 타인의 성장에 공헌했다는 사실에서 성취감을 느끼게 된다.



1970년대 중반 이후 비공식 멘토링과 체계적 멘토링, 그리고 이들이 기업에 미치는 영향이 사회의 주목을 끌기 시작했다. 심지어 멘토링을 '미국의 경영 혁신'이라고 부르기도 했다. 기업이 치열한 경쟁에서 살아남아 번영하기 위해서는 기업 스스로를 쇄신하는 제도적 장치가 필요했던 것이다. 휴렛팩커드의 로즈빌 사업부에서는 멘토를 원하는 직원에게 고위 관리자를 붙여주어 대중 연설법에서 협상 기술에 이르기까지 모든 분야를 코칭하게 한다. 후계자 육성이나 전문 기술 전수 등을 위한 멘토링 프로그램을 개발한 회사도 수없이 많다. 날로 치열해지는 세계 경제 속에서 경영자와 근로자 양측 모두 리더십과 품질의 중요성에 공감하게 되었고 대립의 관계에서 공존의 관계로 변화하고 있다.



멘토의 의미와 역할

멘토링 프로세스에 참여하는 사람들의 역할을 의미하는 용어는 아주 다양하다. 여기에 소개된 용어는 기업과 여타의 조직에서 실제로 사용되는 용어들이다. 그렇다면 후원자와 역할 모델, 멘토는 어떤 점에서 유사하고 어떤 점에서 다른가?



후원자 : 후원자 혹은 스폰서는 동시에 많은 사람들을 적극 옹호하는 역할을 담당한다. 예를 들어, 후원자는 회사의 야구팀에 재정 지원을 할 수도 있고, 여러 명의 직원들을 승진 후보로 추천할 수도 있다. 이때 수혜자는 행운이 따른다면 여러 명의 스폰서로부터 지원을 받을 수도 있다. 후원자와 수혜자의 관계는 비공식적이기 때문에 책임이나 관계에 대한 약정이 맺어지지 않는다. 또 스폰서는 자신이 누구를 후원하고 있는지 알 수 있지만, 수혜자는 후원자가 누구인지 모를 수도 있다.



역할 모델 : 역할 모델(role model)은 스폰서와 똑같은 역할을 할 수도 있지만, 자신도 모르는 사이에 사람들로부터 존경을 받을 수도 있다. 마찬가지로 한 사람은 동시에 여러 명의 역할 모델을 가질 수 있다. 역할 모델 관계에 있어서 특별한 구조는 존재하지 않는다. 역할 모델 관계는 관찰자가 닮고 싶은 긍정적인 측면이 있는 한 계속해서 유지된다.



멘토 : 체계적 멘토링 관계에서는 한 명의 멘토에게 한 명의 프로테제가 있는 것이 일반적이며 이들은 서로 상대방이 무엇을 기대하는지 알고 있다. 멘토는 후원자와 역할 모델의 역할 가운데 일부 또는 전부를 수행하는데, 멘토-프로테제 관계는 프로테제가 빠른 시간 내에 얻고자 하는 기술이나 경험을 중심으로 제도화된다. 또한 멘토는 다음과 같은 기능을 수행할 수 있다.

ㆍ조직의 사명과 목표에 대한 정보 제공

ㆍ조직의 인적자원 개발 원칙에 대한 설명

ㆍ특수 기술, 효과적인 행동, 조직 내에서 어떤 역할을 할지에 대한 개인 지도

ㆍ업무 수행을 관찰한 후 피드백 제공

ㆍ경험 축적 및 스킬 개발에 유익한 활동 코치

ㆍ개인적 위기와 문제에 대한 조언

ㆍ프로테제의 경력 설계에 대한 조언

ㆍ피드백과 기획력 향상을 위한 프로테제와 주기적인 만남

ㆍ적절한 시기에 멘토링 관계의 면책종결에 대한 합의

ㆍ프로테제와 직속상관 또는 팀 리더 간의 관계 유지에 대한 조언



프로테제 : 프로테제를 일컫는 용어로는 멘티(mentee)가 가장 폭넓게 쓰이며 후보, 참가자, 도제, 충고받는 사람, 내담자, 연수생, 학생 등의 용어도 넓은 의미에서 프로테제를 뜻한다. 그밖에도 추종자, 부하, 지원자, 희망자, 탐구자라고도 불린다. 일부 조직에서는 단순히 직원이라는 용어를 쓰기도 한다. 체계적 멘토링에서 프로테제는 적어도 다음과 같은 특징을 갖추어야 한다.

ㆍ자신의 성장과 발전을 위해 책임을 지겠다는 의지

ㆍ자기 평가 또는 외부의 평가에 바탕한 성장 잠재력

ㆍ한 가지 이상의 스킬 수행 능력

ㆍ도전 과제와 새로운 책무를 찾고 있었다는 기록

ㆍ피드백과 코칭의 수용 능력



이제부터 별도의 언급이 없을 경우 이 책에서 쓰이는 '멘토'와 '프로테제'라는 말은, 위에서 설명한 특성과 역할을 의미한다.



2. 멘토링의 플러스 효과와 한계



주요 다국적 기업들은 성장, 이익, 시장 점유율, 투자 보상 등의 주요 경영 목표 달성을 위한 방안으로 체계적 멘토링 프로세스를 운영한다. 따라서 멘토링 프로세스의 도입 목표는 핵심 사업의 성공을 유지하기 위해 부서 내 유능한 관리자들을 신속히 육성하는 것이었다. 비영리 조직에서도 빠른 직원 육성과 유지를 위해 멘토링 프로세스를 활용하고 있다. 소규모 NGO들은 새로운 직원과 자원 봉사자들을 유능하고 생산적인 기금 조달자로 만드는 학습 기간을 단축시키는 것이 멘토링 프로세스를 운영하는 이유 중 하나다. 호주에서 실시된 한 연구에서는 멘토링을 중요한 경영 도구로 볼 수 있다며 다음과 같은 견해를 밝혔다. "공식적 또는 제도화된 멘토링 관계는 멘토링을 조직의 기본 정책으로, 그리고 경영 관행의 표준 도구로 만듦으로써 한 단계 발전할 수 있다." 조직은 멘토링의 장단점을 비교하고 위험 요소를 기꺼이 감수할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면, 설사 도입하더라도 오래가지 못할 것이다.



멘토링을 통해 얻는 이점들

생산성 증가 : 계층 구조와 인원 규모의 구조조정을 겪은 조직에서는 사원들의 멀티스킬과 유연성이 더욱 가치를 발휘한다. 멘토-프로테제 관계는 또한 성과 달성 계획과 팀워크 향상을 통해 생산성을 높여줄 수도 있다. 텍사스 인스트루먼츠의 테그윈 풀리는 멘토링이 생산성에 영향을 준다고 보고했다. "큰 장점은, 멘토링 때문에 직원들의 업무 진행 속도가 더 빨라졌다는 것이다. 조직의 시스템 안에서 일을 어떻게 수행해야 하는지를 빨리 이해하기 때문이다."



비용대비 효과성 : 체계적 멘토링 프로세스의 주요 장점 중 하나는 이것이 비용대비 효과적이라는 점이다. 대부분의 과정에서 멘토는 자신의 정규업무 외에 프로테제에 대한 코칭을 수행하게 된다. 프로테제 역시 자신의 개별 직무를 수행하면서 동시에 멘토링 프로세스에 참가하는 것이다. 물론 대부분의 조직은 프로테제가 멘토와 만나 관련 프로젝트를 마칠 수 있도록 스케줄과 업무량을 배려해 준다. 좋은 프로세스에서는 프로테제의 능력개발 활동이 그 사람의 특정 니즈(Needs)에 맞춰진다. 따라서 프로테제는 집단 훈련에 비용을 지출하지 않고도 필요한 스킬을 업무와 연관되어 연습할 수 있다. 우리는 어떤 은행의 신용카드 서비스 담당자들을 위한 프로세스를 설계한 적이 있는데, 전체 신입 행원의 교육 기간을 20일에서 평균 14일로 단축시키는 결과를 가져왔다. 이 같은 25%의 절감은 개인별 학습을 위한 모듈, 그리고 멘토와의 잦은 코칭과 피드백이 포함된 학습 프로세스 덕분이었다.

채용 성과 향상 : 제너럴 일렉트릭의 발전사업 부문에서는 멘토링이 특별한 장점을 지닌 좋은 훈련 도구라는 것을 발견했다. 기술 훈련 담당 매니저인 루이스 오레일리에 의하면, "우리는 멘토링이 직원 채용에 있어서도 매우 효과적이라는 사실을 발견했다. 우리는 회사의 미래 리더라는 인식 하에 가장 뛰어난 학생들을 찾으려 노력하고, 기술면에서 더 육성시킨 다음에도 계속해서 투자를 한다."

멘토링은 또한 현재 인기가 별로 없는 업종에서 새 직원을 채용하는 데도 활용될 수 있다. 미국 정부가 주도한 고등학교 졸업생 취업 촉진을 위한 '스쿨 투 워크(School to Work)' 프로그램에서는, 제너럴 모터스의 판매 대리점들이 고등학생들을 자동차 정비 기술자로 채용하는 것을 지원했다. 그런데 부모나 교사들은 학생들에게 이 직업을 추천하고 싶어 하지 않았는데, 정비공들이 사회에서 별로 좋은 대접을 못받는 데다 더럽다는 편견 때문이었다. 그래서 제너럴 모터스의 GMYES 프로그램은 학생과 최고 기술자를 짝 지어주어, 학생과 부모 모두에게 자동차의 복잡성 때문에 이 직업에서는 기술보다 머리가 더 필요하다는 점을 알게 해주었다.



체계적 멘토링 프로세스는 이렇듯 조직을 잠재적 직원이나 학생 또는 관련 회사들에게 더 매력적으로 보이게 만들어줄 수 있다. 기업, 학교, 프로페셔널 그룹 또는 자원봉사단체 등 어떤 조직에서든 처음 며칠은 스트레스가 많을 수 있다. 만약 프로테제에게 낯선 미로를 헤쳐 나가도록 안내해주는 멘토가 있다면 이 스트레스는 줄어들 수 있다.



조직 내 커뮤니케이션과 이해 증진 : 뉴욕 주 세무재정부는 1980년부터 프로테제들에게 타 부서 간 멘토링을 제공해왔다. 직원 교육·훈련 국장인 메리 헬렌 로젠스타인은 체계적 멘토링의 진정한 가치는 지역 사무소에서 일하는 사람이 올버니에 있는 본부가 어떻게 돌아가는지를 알 수 있는 시야를 갖게 해준다는 점이라고 말한다. "본부에서 어떤 결정을 내렸을 때 지역 사무소의 직원들은 '이봐, 본부에서는 여기서 무슨 일이 일어나는지 모른다구' 하고 불평할 수 있다. 하지만 의회 결정, 주지사로부터의 요구사항 등 여러 가지 사정을 잘 아는 프로테제는 그러한 정보를 지역 사무소에 전달한다. 따라서 이 프로그램은 매우 훌륭한 커뮤니케이션 도구가 되어왔다."



지적 자본 유지와 동기 관리 : 장기근속 직원들은, 아무리 헌신적이고 충성스럽더라도, 종종 일에 대한 열정을 잃을 때가 있다. 그러나 멘토로 참여하는 고참 직원들은 프로테제에게 자신의 스킬을 전수하기 위해 그동안 지켜온 원칙이나 방법을 재점검해보고, 또 프로테제로부터 참신한 아이디어를 얻으며, 조직 내에서 자신의 업무 스타일을 따라 하는 사람이 생기는 것에 자극을 받는다.



서비스의 향상 : 미국을 비롯한 많은 나라에서 인적 서비스 기관의 도움을 필요로 하는 사람들이 날로 늘어나고 있다. 체계적 멘토링은 인적 서비스 기관을 강화하는 방법으로 채택되고 있다. YMCA의 '프로젝트 리디렉션(Project Redirection)'은 부모로서의 스킬과 정서적 지원을 필요로 하는 십대 소녀들을 지역 사회 여성들과 짝 지어준다. 이 경우, 체계적 멘토링으로 인해 모두가 윈-윈 하는 상황이 된다. 즉, 조직의 목표가 달성되고, 고객은 일대일로 도움을 받게 되며, 멘토는 다른 사람들의 인생에 개인적으로 관여하여 긍정적인 변화를 가져다주는 기회를 갖게 된다.



전략적 후임자 육성 계획 : 일반적으로 조직의 장기 전략이란, 시장 경제 또는 운영 지역, 물리적 시설, 자금 조달, 그리고 이익에 관한 계획이다. 이러한 계획에는 종종 예상 인원 증가 및 자연 감소에 기초한 인력 계획을 포함하고 있다. 그러나 이러한 인력 계획에는, 성장하는 조직에 필수 불가결한 요소임에도 불구하고 채용, 훈련 또는 사원 승진을 위한 분명한 방법이 포함되지 않을 때가 많다. 이때 효과적인 멘토링 프로세스를 도입한 조직은 직원들이 한 단계 높은 수준의 일을 감당하도록 하는 확실한 방법을 가짐으로써 전략 계획의 질을 더 높일 수 있다. 조직적인 후임자 육성 계획은 매우 중요하다. 어떤 조직에서 인력 계획을 세울 때는 때로 많은 수의 노련한 관리자가 몇 년 안에 은퇴할 때다. 이때 일반적인 미래 리더 육성 사이클을 단축하기 위해 멘토링 프로그램을 고려하게 된다.

멘토링의 한계와 위험 요소

체계적 멘토링이 모든 사람들에게 맞는 것은 아니다. 모든 프로그램이 그러하듯, 멘토링에도 한계와 위험 요소가 있다.



좌절감 : 소규모의 수평 조직 안에서 승진 기회가 매우 적은 상황일 때, 후임자 육성을 위한 체계적 멘토링 프로세스는 별로 현명한 투자가 아닐 수 있다. 승진할 기회가 적다는 것을 이미 아는, 높은 포부를 지닌 사람들은 체계적 멘토링의 다른 장점들을 들으려고도 하지 않을 수 있다.



경영진의 실천 의지 부족 : 체계적 멘토링의 성공 여부는 직원들을 육성하고 승진시키려는 조직의 강한 의지에 달려 있다. 이 같은 원칙이 분명하지 않다면 체계적 멘토링 도입을 고려하지 말아야 한다. 어떤 프로테제는, 조직 내에서의 상향 이동성이 멘토링이 의미하는 암시적인 약속이라고 본다. 우리는 멘토링 프로세스가 승진이나 다른 보직을 보장하지는 않는다는 것을 명시할 것을 권한다. 어느 회사 사장의 말은 우리의 바람과 일치했다. "나는 여러분에게 고용을 보장하지는 못합니다. 그러나 나는 멘토링 제도가 여러분의 고용 가능성을 높여줄 것이라고 확실히 말씀드릴 수 있습니다."

인재 육성과 멘토링 제도에 대한 적극적 의지는 다른 방법으로도 시험대에 오른다. 때때로 프로테제는 자신의 가치관과 능력개발 니즈를 상세히 검토하고 숙고한 결과 회사를 떠나기로 결정하기도 한다. 재정적 지원과 시간적 배려도 중요한 고려 사항이다. 상당한 규모의 인재육성 프로그램이라면 1년 안에 성과를 보려는 것은 비현실적이라고 할 수 있다. 제도가 자리 잡히고 멘토-프로테제 관계가 원활하게 진행되기까지는 수 개월이 지나야 한다. 여기에 멘토, 프로테제, 그리고 조직이 거둔 성과를 추