삼성CEO 경영어록

제1장 - 전략경영



질(質)경영

20세기를 산업화 시대라고 한다면 21세기는 지식정보화 시대라고 할 수 있다. 특히 한국은 20세기 후반에 산업화를 시작하여 21세기 지식정보화 사회에 선착한 좋은 예다. 산업화 시대와 지식정보화 시대는 전적으로 다른 시대다. 그래서 1987년 선대 회장의 뒤를 이어 삼성호의 지휘권을 인계받은 46세의 젊은 회장은 무엇인가 크게 어긋나 있다는 것을 깨달았다. 당시 삼성은 국내에서 가장 잘나가는 기업이었다. 삼성의 매출은 국내 1위를 달리고 있었고, 삼성인들의 자부심은 그 어느 때보다 높아 보였다. 그러나 삼성호의 키를 잡은 새 선장은 고개를 갸우뚱했다. 삼성은 국내 제일의 기업이라고 하지만 그가 보기에 많은 문제점을 안고 있었다.



"잘한다는 삼성이 왜 이것밖에 못 만들고, 그것 밖에 못 하느냐? 우리 삼성은 분명히 2류다. 지금은 죽느냐 사느냐 할 때이다. 단지 더 잘해 보자고 할 때가 아니다."



이건희는 새롭게 각오를 다지고 '제2창업'을 선언했다. 전자와 반도체, 통신을 하나로 합병했으며 선대 회장 시절 막강한 정보력과 권한을 자랑했던 비서실부터 대대적 개혁을 시작했다. 이건희 회장은 취임 6년째를 맞는 1993년 6월 7일, '나부터 변해야 한다'는 취지의 '프랑크푸르트 선언'을 발표하기에 이른다. 그것은 '처자식 빼고 다 바꾸자', '양(量) 위주의 경영을 버리고 질(質) 위주로 가자'는 그 유명한 '신경영 선언'이었으며, 삼성 조직 전체에 대한 대폭적인 수술 작업의 시작을 알리는 신호탄이었다.



그 후 삼성은 500억 원어치에 달하는 애니콜 휴대폰을 불사르기도 하고, 불량제품이 나올 경우 아예 생산 라인을 세우는 '라인스톱 제도'를 실시하여 불량을 근본적으로 고치는 작업을 가속화했다. 그때 많은 삼성인들은 이것이 '진짜 혁명'이라는 이야기를 했다. 삼성은 그 전까지는 "어떤 일이 있더라도 생산 라인은 세우지 않는다"는 철칙을 가지고 있었기 때문이다. 삼성인들은 신경영의 깊은 철학이 무엇인지는 몰라도 바로 이것이 변화와 개혁임을 실감하기 시작했다. 신경영은 삼성의 색깔을 완전히 바꾸어 놓기 시작했고, 이 회장이 쏟아낸 말들은 '이건희 신드롬'으로 불리며 우리나라 경제계 전체에 큰 반향을 일으켰다.



"양과 질의 비중이 1 : 99도 안된다. 0 : 100이다. 10 : 90이나 1 : 99로 생각한다면, 이것이 언젠가는 5 : 5로 간다. 한쪽을 0으로 만들지 않는 한 절대로 안된다."



이건희 회장은 신경영의 핵심 키워드를 '질을 높이는 경영'으로 잡았고, 질에 대해 확고한 의지를 보였다. 그는 불량품이 나올 경우 몇 개월이 걸리더라도 라인을 돌리지 못하게 했다. 완전한 제품이 나오기 전까지는 사재를 털어서 종업원들의 임금을 주겠다고 선언한 것이다. 삼성의 질 위주의 신경영은 지난 12년 동안 괄목할 만한 성과를 냈다. 1990년대 중반까지 세계 일등 제품이 단 한 개도 없던 삼성은 D램 반도체, 낸드 플래시메모리, 초박막트랜지스터 액정표시장치(TFT-LCD), 부호분할다중접속(CDMA) 방식 휴대전화 등 세계 시장 점유율 1위 제품을 19개로 늘려 놓았다. 그리고 2010년에는 50개로 늘린다는 전략을 세워놓고 있다. 그룹 매출액은 1992년 35조 7,000억 원에서 2004년 135조 5,000억 원으로 4배가량 증가했다. 또 세전이익은 같은 기간 1,700억 원에서 19조 원으로 무려 112배나 불어나서 질경영의 성과를 확실히 보여주었다.



"나는 직원들에게 늘 하자(瑕疵)가 있는 제품은 암세포와 같다고 말한다. 위궤양은 치유될 수 있지만 암세포는 계속 늘어간다. 초기에 수술을 하면 완전히 치료 가능하지만, 이렇게 초기 단계에 처치하지 못하면 3년이나 5년 후에는 죽음으로 몰고 간다. 만약 암이 이미 완전히 퍼진 3기라면 너무 늦다. 수술도 아무 도움이 되지 못한다.



질적으로 바람직하지 않은 제품을 생산해내는 것은 소비자에게 죄를 짓는 것이다. 이럴 경우 직원들은 회사의 관리자나 상사가 아닌 소비자에게 사과를 해야 마땅하다. 왜 상사에게 사과를 하려 하는가? 나는 우리 직원들이 나보다 소비자를 더 존중하기를 바란다."



<경영인 어록>

"기업이 질 경영에 중점을 둔다는 말은 인간을 존중한다는 뜻이다. 말로만이 아니라 진정으로 인간을 존중하는 일의 중요성을 깨닫는 것이다. 왜냐하면 질은 인간 외부의 그 어떤 물질현상의 특징이 아니라 바로 인간 내부에 있는 특성들, 즉 창의력, 융통성, 타인을 배려하는 따뜻한 마음, 통찰력 등을 일컫는 것이기 때문이다. 질은 인간의 의지와 정신에 있는 것이지 그 외 어딘가에 따로 있는 것이 아니다. 그러므로 질을 추구하는 경영은 인간적인 경영으로 바꿔 쓸 수 있다. 이것에 대한 인식이 미래 기업의 경쟁력을 좌우할 것이다. 이러한 사실을 인식하지 못하는 기업은 미래의 경쟁에서 도태될 수밖에 없는 운명에 놓여 있다."

- 이건희 회장,「Agenda fur das 21. jahrhundert」(1995년 발간)에서

"품질은 회사의 양심이며 회사 존립의 근원이다."

- 윤종용 삼성전자 부회장



- '수도자적 제왕' 이건희 삼성그룹 회장 -

이건희 회장은 삼성 창업주 고 이병철 회장의 3남으로 경남 의령에서 태어났다. 서울대 사대부고, 일본 와세다대, 미국 조지워싱턴대 경영대학원을 수료하고 1966년 동양방송에 입사했으며 중앙일보, 동양방송이사 등을 거쳐 1978년부터 삼성물산 부회장으로 그룹 경영에 본격 참여했다. 1987년 아버지 이병철 회장이 세상을 떠나자 뒤를 이어 그룹 회장에 취임했고, 1993년 '처자식만 빼고 다 바꾸라'는 선언과 함께 신(新) 경영을 주도하면서 질(質) 위주의 경영으로 삼성을 세계 초일류기업의 반열에 올려놓았다.



1979년 2월 27일, 이병철 회장은 자신의 3남인 이건희를 후계자로 지목하여 중앙일보 이사에서 그룹 부회장으로 승진시킨 후, 출근 첫날 '경청(傾聽)'이라는 글을 써서 아들에게 주며 매사에 말을 아끼고 다른 사람의 의견을 많이 들을 것을 당부한다. 그 후 이건희는 그 말을 좌우명으로 삼아 남의 말을 끝까지 들어주는 경영자가 되었다.



"선친께선 제가 부회장이 되자마자 직접 붓으로 쓰신 '경청'이라는 글귀를 선물로 주시더군요. 그래서 그후엔 회의할 때나 현장에 갈 때 가능하면 한마디도 말을 안 하려고 했습니다. 그래서 '이건희는 말을 못한다'는 소문까지 돌았다고 합니다. 당시 제 짧은 생각에도 참으로 좋은 가르침인 것 같았어요. 그렇게 10년 가까이 지내는 동안 상대방의 처지를 헤아리고 생각하는 힘을 키울 수 있었습니다."

혁신경영

21세기에 들어선 인류 사회는 많은 사람들이 상상하는 것보다 빠른 속도로 변해가고 있다. 특히 인터넷의 급속한 발달과 보급은 전 세계를 실시간 비즈니스의 세계로 묶어 놓았다. 사람들은 지구 어느 편에 있거나 상관없이 동시에 새로운 뉴스와 상품을 만날 수 있고 지구촌 전체가 실시간 공감대에 빠져든다. 바야흐로 지식정보화 사회가 활짝 꽃을 피운 것이다. 거기에는 인종이나 국가, 이념, 성별의 차이가 없고 다만 서로의 개성과 감수성에 따라 접하는 정보와 상품이 다를 뿐이다. 그리하여 많은 기업들은 서로 다른 사람들의 취향과 감수성을 자기들의 상품으로 끌어들이기 위해 비상한 노력을 기울이게 되었다.



삼성은 어느 기업보다 빨리 그러한 시대 변화의 내용과 방향을 알아차리고 투자를 아끼지 않았다. 그 덕분에 IMF의 혹독한 시련에도 불구하고 세게 초일류기업으로 우뚝 서서 세계인의 입맛에 맞는 제품들을 쏟아내고 있다. 이를테면 삼성전자 디지털미디어(DM)총괄의 경우 두 달에 한번씩 '프로덕트 디스커션(Product Discussion)'이라는 중요한 신제품 기획회의를 여는데, 이 회의에는 베스트바이, 서킷시티, 시어스 등 미국 대형 유통업체의 바이어들이 반드시 참석하고 있다. 이처럼 제품 기획 단계부터 시장의 움직임을 밀접하게 파악하고 있는 바이어를 참석시킴으로써 시장이 원하는 제품을 개발할 수 있음은 물론, 빅 바이어를 신제품의 제품 라인업에 참여시킴으로써 판매자가 자신이 판매하는 제품에 애정을 가지게 되어 구매자들을 더욱 가까이 끌어들일 수 있는 효과를 얻고 있다. 그렇게 개발된 TV, DVD, 캠코더, 모니터, 프린터, 휴대폰 등 삼성 제품은 디자인의 현지화, 기능의 현지화에 성공하여 일본 제품을 누르고 비싼 가격에 팔려 나가고 있다.



어느 시대에나 비즈니스 세계는 변화하게 마련이고, 성공한 CEO들은 누구보다도 그 변화에 발맞추기 위해 기민하게 움직이며 혁신에 대한 강한 열정을 가진 사람들이다. 현재 삼성을 이끌고 있는 CEO들은 급격한 변화의 시기에 적극적으로 대응해서 세계에서 가장 빠른 제품 개발 주기를 만들어 냈고, 최고의 기능과 디자인으로 브랜드 가치를 높이기 위한 마케팅을 다각도로 펼치고 있다.



2003년 6월 5일, 서울 장충동 신라호텔 영빈관에서는 삼성의 신경영 10주년을 기념하는 사장단 회의가 열렸다. 이 회의에서 삼성은 신경영의 성공을 자축하며 이에 그치지 않고 더 높이 도약하기 위한 '제2의 신경영'의 시작을 선포했다. 이 날 삼성은 2010년까지 브랜드 가치를 700억 달러로 높이고 세계일등 제품을 50개 확보할 것과 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 성장하겠다는 중·장기 비전을 확정, 발표했다. 제2신경영의 선포는 월드베스트 전략을 추진해 온 삼성이 초국적 기업으로 도약하겠다는 의지를 밝힌 것이다. 삼성의 그러한 포부는 점점 현실로 다가오고 있다. 그러나 삼성의 CEO들은 항상 위기의식을 가지고 끊임없이 혁신하지 않으면 살아남을 수 없다고 주의를 환기시킨다.

"가장 잘나갈 때가 가장 위험하고 그 때 더욱 조심해야 한다. 모든 것이 급변하는 디지털 시대에 경영자는 내일 망할 수도 있다는 위기의식을 가져야 한다." 이는 윤종용 부회장의 말이다. 잘 나갈 때 일수록 고정관념과 타성에 젖지 말고 형식주의, 이기주의, 권위주의를 타파하라는 것이다.



<경영인 어록>

"보잉 747이든 인공위성이든 일단 활주로를 뜨면 대기권에 진입할 때까지 가야 한다. 중간에서 멈추면 추락하거나 폭발한다. 여건이 성숙되지 않은 상황에서 개혁에 나서면 좌절할 수밖에 없다." - 이건희 삼성그룹 회장



"경영은 경영 혁신의 연속이어야 합니다. 경영 혁신은 변화로부터 시작하는 것입니다. 변화는 의식의 변화, 즉 의식 개혁으로부터 시작해야 합니다."

- 윤종용 삼성전자 부회장



"러시아의 경제학자 콘트라티에프는 50년 주기로 증기기관, 전화, 텔레비전, 컴퓨터, 네트워크 혁명 같은 새 기술이 기폭제가 되어 세상이 대변혁을 겪었다고 분석했습니다. 변화에 깨어 있는 사람과 조직만이 미래가 있습니다. 여러분은 기획, 조직, 통제하는 매니저가 아니라 방향을 설정하고 동기를 부여해 변화를 생산하고 지속시키는 '변화의 리더'가 되어야 합니다."

- 손욱 삼성인력개발원 원장, '6시그마 챔피언 대회'에서



-'기술마법사' 윤종용 삼성전자 부회장 -

윤종용 삼성전자 부회장은 삼성전자의 수장을 10년째 맡고 있는 한국의 간판급 전문 경영인이다. 그는 1996년 삼성전자의 수장이 된 이래 IMF라는 격랑을 만났고, 뼈를 깎는 구조조정과 개혁을 이룩하여 삼성전자를 세계적인 초일류기업으로 키워냈다. 그는 최근 미국〈포춘〉지로부터 '기술마법사(Tech Wizard)'라는 평가를 받을 정도로 삼성 혁신을 이끌어 낸 인물로, 삼성전자를 저가의 백색 가전 제조업체에서 반도체, 휴대폰, LCD 부문의 세계 최첨단 기업으로 변모시켰다는 평가를 받고 있다.

그는 항상 위기의식을 강조하는 것으로 유명하다. 최근 몇 년 동안 삼성전자가 최고의 실적을 내며 글로벌 기업으로 도약하는데 성공했지만 결코 자만해서는 안된다는 것을 늘 강조한다. 그것은 그가 아직도 IMF의 위기를 뼈저리게 느끼고 있기 때문이다. 삼성전자는 윤종용 부회장의 리더십 아래 비용 절감과 미래 투자에 집중한 결과 세계 최대 반도체업체로 급부상했고, 휴대폰은 세계 2위로 올라섰다. 윤 부회장은 최근 지난 40여 년간 경영 현장에서 얻은 체험을 담은 『초일류로 가는 생각』이라는 책을 펴냈다. 미래는 예측하고 기다리는 것이 아니라 창조하는 것이라는 게 그의 지론이다.

제2장 - 인재경영



리더십경영

곡식을 심는 일은 일년지계(一年之計)요, 나무를 심는 것은 십년지계(十年之計)이며, 인재를 양성하는 것은 백년대계(百年大計)라는 말이 있다. 삼성의 창업주 이병철 회장은 자원, 자본, 기술, 노동력 등의 생산요소 중에서 인적 자원을 기업의 가장 큰 성장 요인으로 보았다. 그는 늘 국가와 기업의 장래는 사람에 의해 좌우된다고 말했고, 자신의 수족처럼 움직여 주는 사람을 찾았다. 그는 기업이 성공하는 요체는 인간 관리이며, 인사가 성공하면 기업은 당연히 성공한다는 확고한 철학을 지닌 사람이었다.



1980년 7월, 이병철 회장은 한 경제 단체에서 '기업이란 과연 무엇인가'에 대해 이렇게 이야기했다. "기업은 사람이다. 기업은 문자 그대로 업을 기획하는 것이다. 그런데 세상의 많은 사람들은 사람이 기업을 경영한다는 이 소박한 원리를 잊고 있는 것 같다. 세상에는 돈이 돈을 번다는 말이 유포되고 있지만, 돈을 버는 것은 돈이나 권력이 아니라 사람인 것이다."



인재 제일의 전통은 이건희 회장 체제에도 고스란히 이어졌다. 특히 신경영 이후 이건희 회장은 독특한 카리스마를 발휘하면서 수많은 은유적 메시지를 던졌고, 그룹 운영의 전면에 나서 전 세계에서 인재들을 불러모았다. 그의 용병술은 '일등주의'라는 말로 표현할 수 있다. 삼성은 전 세계적 인재 탐색 네트워크를 가동해서 국적을 불문하고 세계 최고의 '천재급 인재'들을 불러들였다. 대표적인 인물이 진대제 전 사장(현 정보통신부 장관), 권오현 사장, 황창규 사장, 임형규 사장, 박상근 전무 등인데 이들은 오늘날 삼성을 세계적 기업으로 만든 주역이 되었다.



삼성에는 스스로 '삼각편대'라고 부르는 트라이앵글 의사 결정 구조가 있다. 이건희 회장과 구조조정본부, 그리고 계열사가 의사 결정의 3각 축을 이루고 회사의 중요 사안을 균형과 견제로 운영하는 시스템이다. 회장은 오너로서 회사의 비전과 경영 방향 등 큰 그림을 제시하는 역할을 하고, 구조조정본부는 계열사 경영의 기본 실천 방향을 설정·조정하고 경영진의 경영 판단을 지원하는 역할을 맡고 있다. 여기서 구조조정본부의 역할이 빛을 발한다. 구조조정본부는 최고경영진이 적절한 경영 판단을 내릴 수 있게 뒷받침하고, 그룹 전체의 전략을 짜는 역할을 하면서 단기적 경쟁 전략과 함께 다음 단계의 성장을 위한 장기 비전의 열쇠를 쥐고 있다. IMF 외환위기 때 이학수 구조조정본부장을 정점으로 한 삼성식 구조조정이 현재의 초일류기업 삼성을 만든 원동력이 되었다는 점을 높이 평가받고 있다. 이건희 회장은 그러한 능력을 믿고 1985년부터 비서실에 있던 이학수 부회장을 20년 넘게 중용하고 있는 것이다. 이 부회장은 '삼성의 핵심 경쟁력이 무엇인가'라는 질문에 '회장의 리더십과 방향 제시, 장기적인 투자 전략 제시'를 가장 먼저 꼽았다.



<경영인 어록>

"신경영을 굳이 세월이 10년이 지났다고 나눌 필요는 사실 없다고 봅니다. 이 일은 계속해서 해야 할