미래를 경영하라

1부 새로운 비즈니스, 새로운 배경



세상을 재창조하라 : 모든 것이 뒤죽박죽이다

우리는 닷컴 기업의 몰락이 신경제의 종말을 예고한다고 생각한다. 그러나 사실상 우리는 1,000년 만에 가장 큰 경제 변화의 한복판에 서 있다. 우리는 실패하지 않으려고 온갖 수를 쓰면서 '질서'니 '효율'이니 하는 허상을 좇고 있다. 하지만 우리는 실패를 반겨야 한다. 쓰라린 실패와 혼란은 결국 진정한 혁신을 가져오기에, 우리는 그것을 기쁘게 받아들여야 한다. 수많은 회사와 불안한 직장인에게 제1 행동수칙은 어떤 수를 써서라도 실패와 곤란을 피하는 것이다. 반면, 내 행동수칙은 이렇다. (놀라운 상상력과 피나는 노력을 겸비한) '실패'야말로 기업과 개인이 추구해야 할 목표다. 더 심하게 말하면 실패만이 살 길이다. 과감하게 거친 바다로 뛰어들지 않으면 무법천지에서 대박이라는 대어를 낚을 수 없다. 세상을 움직이는 것은 성공이 아니라 실패다. 대개 실패는 안전지대에서 벗어나 무언가 새로운 것을 시도했다가 망하지만 그 와중에서 중요한 것을 배운다는 뜻이기 때문이다.



비즈니스는 이제 지난 몇 백 년 동안 이어져 온 방식을 아무리 점진적으로 개선해 봐야 소용이 없다. 완전히 다른 방식이 필요하다. 이제 우리는 '완전히 새로운 게임'에서 경쟁할 준비를 갖추어야 한다. '더 좋은'이라는 전략이 더 이상 통하지 않는 '재창조'라는 게임 말이다. 직감이나 용기에 의지해 증명되지 않은 아이디어에 투자하는 사람은 코가 깨지기 쉽다. 그러나 과감하게 싸움에 뛰어드는 자만이 진정한 세계 최고가 될 수 있다. 미래를 만들어 나가는 소수의 개척자 중 하나가 되는 것이다.

최근까지만 해도 '만질 수 있는 것'을 '자산'으로 여기는 세상이었다. 이를테면 굴뚝과 건물 등이 자산이었다. 그러나 이제 눈에 보이지 않는 '인식' 등을 자산이라고 말하는 세상이 되었다. 할리데이비슨에 관해 생각해 보자. '오토바이 제조업체'라고? 글쎄. 그것은 연방정부 통계 전문가의 생각이다. 할리데이비슨의 전 CEO 리처드 티어링크는 생각이 다르다. 그는 할리데이비슨이 오토바이 제조업체가 아니라 '라이프스타일 회사'라는 점을 인식시키기 위해 무던히도 애를 써왔다. 이제 육중한 물건이 아니라 만질 수 없는 것, 즉 경제적 상상력 economic imagination이라는 가공의 것에 '가치'를 두는 세상으로 당신을 초대한다.



Control + Alt + Delete =　파괴

우리는 보존을 추구하지만 옛 질서는 사라지기 마련이다. 기업이 영원히 존재한다는 생각은 더 이상 통하지 않는다. 합병 충동이 사라지고 자기파괴(그리고 창조) 충동이 샘솟는 세상을 상상해야 한다. '개선(땜질)'이라는 소심한 목표가 파괴에 대한 무조건적인 헌신에 자리를 내주는 세상을 상상한다. '파괴'는 끔찍한 단어지만 우리 시대에 딱 어울리는 단어다. 우리는 극도로 유동적인 새로운 적을 맞아 전혀 유동적이지 않은 과거의 군사, 국가안보 구조를 사실상 '파괴'해야 한다. 직장생활에서 노예근성을 '파괴'하고, 신기술을 제대로 이용하지 못하도록 만드는 장벽을 '파괴'해야 한다. 파괴! 이 단어를 곱씹어 보라. 처음에는 '편안하게' 소화시키기 어려울 것이다.



변화 전문가 게빈 탤리는 내게 이렇게 말했다. "사실 조직을 변화시키기 보다는 '죽이기'가 더 쉽다. 컴퓨터와 친하지 않은 52세의 노인을 개조하느니 웹에 정통한 26세의 젊은이를 고용하는 편이 쉽다면 답은 뻔하다. '변화' 이상의 것이 절실하다. 우리가 흔히 접하는 "천천히 조금씩 나아가는 자가 승리한다. 한 번에 한 걸음씩 확실히 내딛어라."라는 조언은 철저하게 잘못된 것이다. 오늘날 CEO가 맞닥뜨린 도전을 뛰어넘으려면 커다란 도약, 즉 거창한 계획과 불굴의 모험심이 필요하다. 모든 사람들이 이런 도전과 씨름하고 있으며, 도전 결과에 따라 국가의 운명까지 좌우된다. 2000년 12월, 스위스 고등연구교육기관의 전 책임자 자비에르 콤테스는 자국 국민들에게 쓰디쓴 충고의 말을 전했다. "스위스 국민이 세상을 바꾸고 싶다고 말하는 것을 한 번도 들어보지 못했습니다. 우리는 더 많은 위험에 도전해야 합니다."



점진주의를 '적'이라 부르는 것만으로는 부족하다. '최대의 적'이라는 말이 적절하지 않을까? MIT미디어연구소 책임자인 니콜라스 네그로폰테는 "점진주의는 혁신의 최대 적" 이라고 말했다. 슬프게도 거대한 조직일수록 점진주의에 중독되기 쉽다. 아무리 계획을 잘 세우고 운영을 잘 해도 거대 조직은 불연속적인 환경에서 생존하는 데 필요한 변화를 이끌어 내지 못한다. '조금씩 개선할' 시간이 없다. '개선'과 '파괴의 재창조' 중에서 하나를 선택하라. 현재의 경고음은 '파괴와 재창조'를 외치고 있다. '파괴와 재창조'는 미국의 수많은 기적을 주도했다. 특히 미국의 일자리 창출 기적을 일으킨 장본인이 바로 '파괴와 재창조'였다. 미국 경제에 대한 다음의 분석을 살펴보자.



1980∼1998년에 미국은 놀랍게도 2,900만 개에 달하는 완전히 새로운 일자리를 창출했다. 게다가 일자리의 약 2/3가 고수입 직종이었으며, 대부분이 1980년 이전에는 존재하지 않았던 업종에 속했다. 인구 면에서 미국보다 1/3이 많은 유럽연합은 같은 기간 동안 400만 개의 일자리를 창출하는 데 그쳤다. +2,900만과 +400만 사이에는 눈에 보이는 2,500만 이외에 어떤 차이가 있을까? 다음에 제시한 간단한 등식이 그 차이를 충분히 설명해 줄 것이다.



+2,900만 = - 4,400만 + 7,300만

+400만 = + 400만 - 0만



미국이 일자리 2,900만 개를 창출할 수 있었던 것은 4,400만 개의 일자리를 무자비하게 파괴할 용기가 있었기 때문이다. GM과 시어스, 크라이슬러, AT&T, IBM에서 파괴된 일자리는 마이크로소프트와 델, CNN, 진테크, 암젠, 피델리티에서 창출된 7,300만 개로 보충되었다. 반면, 유럽연합은 아무것도 파괴하지 않고 공공 분야에서 고작 400만 개의 일자리를 창출했을 뿐이다(심지어 공공 분야의 직원들을 먹여 살리기 위해 민간 분야에서 수많은 일자리가 파괴되었다는 견해도 있다).



- 매우 중요한 메시지 : (일을) 파괴할 용기가 없으면 대규모 (일) 창조는 있을 수 없다. 이것이 내가 파괴에 미친 (주된) 이유 중 하나다. 창조를 위해 파괴하라. 그렇지 않으면 도태될 것이다.

2부 새로운 비즈니스 새로운 기술



화이트칼라의 비극

서두르지 않으면 늦는다: 예언을 하나 하겠다. "현재 우리가 알고 있는 화이트칼라 직종 중 최소한 80%가 15년 안에 완전히 사라지거나 알아볼 수 없을 정도로 바뀔 것이다." 그러니까 2003년 현재 35세인 직장인이 50세가 되는 2018년이면 똑같은 직업이라도 모습이 완전히 달라질 거라는 말이다. 실제로 GE의 CEO 제프 이멜트는 2002년 초 인터뷰에서 3년 안에 GE의 행정과 사무 지원 업무의 75%를 '디지털화'할 것이라고 선언했다. 이럴 수가! 나는 15년을 예상했는데 GE의 넘버원은 3년을 예상했다.



일을 수출한다: 마이크로프로세서, 그리고 네트워크로 연결된 컴퓨터가 현재 우리가 하고 있는 많은 일들을 대신 할 것이다. 하지만 그것만이 전부가 아니다. 지난 20년간 선진국은 블루칼라 일을 해외로 이전시켰다. 처음에는 블루칼라 일이 미국을 비롯한 선진국에서 한국 같은 나라들로 이동했다. 그러다가 한국에서 대만으로, 다시 대만에서 중국본토와 인도네시아, 인도로 옮겨갔다. 블루칼라 일의 이동과 똑같은 현상이 일이 다시 벌어지고 있다. 바로 화이트칼라 일이 세계 곳곳으로 퍼져 나가고 있는 것이다. 1999년에 컴퓨터 전문가 마이클 데투조스는 각각 2만 달러에 5,000만 개의 화이트칼라 일을 유치함으로써 인도의 GDP가 순식간에 1조 달러 증가할 것이라고 전망했다. 절대 과장이 아니다. 이미 항공사와 은행 보험사들은 일상적인 사무 지원부터 고급 인력이 필요한 소프트웨어 개발에 이르기까지 수많은 업무를 인도의 방갈로르와 하이데라바드 등지로 외주를 주고 있다. 실제로 방갈로르와 하이데라바드는 실리콘밸리를 제외하면 세계 최대의 소프트웨어 센터로 인정받는다.



안전벨트를 단단히 매라. 이제 곧 출발이다: 우리가 아는 화이트칼라 일은 사라지고 있다. 험난하고 고통스러울지 모르지만 변화는 이미 무서운 속도로 진행 중이다. 25년 안에 모든 조직이 완전히 재창조될 것이다. 지난 서너 세대를 특징짓던 평생직장은 점점 옛 이야기가 되어 가고 있다. 조이스틱과 마우스에 익숙하지 않은 기성세대라면 여간 혼란스럽지 않을 것이다. 그러나 무섭든 그렇지 않든 간에 변화는 이미 시작되었다. 기억하라. 이런 변화에서 마음대로 빠질 특권은 누구에게도 없다.

3부 새로운 비즈니스 새로운 가치



서비스가 아니라 솔루션을 제공하라

현재 우리 목표는 '부서주의'와 '효율'을 개선하는 것이다. 하지만 이제는 제아무리 효과적인 개선도 통하지 않는다. '개선'은 처음부터 잘못 끼운 단추와 같다. 우리는 부서를 파괴하고, 공격적이고 모험적이며 풍부한 상상력을 지닌 PSF(Professional Service Firm; 전문서비스회사)를 창조해야 한다. PSF는 창조적인 일, 더 나아가 사실상 기업 내 모든 부가가치 활동의 구심점이 되어야 한다.

우리는 뛰어난 제품이나 서비스만 제공하면 끝이라고 생각한다. 하지만 이제 '제품'이나 '서비스'는 시장 진입을 위한 입장료에 불과함을 알아야 한다. 품질 개선과 고객 만족을 위해 새로운 기술과 세계 최저 수준의 임금, 25년에 걸친 대대적인 광고 캠페인 전략을 펼쳤던 상품 제조업체들이 통한의 눈물을 흘리고 있다. 나는 기업들이 '절대 만족하지 않는 고객'에게 정교한 '통합 솔루션'과 기억에 영원히 남을 만큼 멋진 '경험'을 제공하는 세상을 상상한다. PSF 모델은 기업 부가가치의 원동력이다. 또 지적자본을 더하는 데 PSF 모델만큼 뛰어난 도구는 세상에 없다. 모든 사람들이 이러한 사실을 인정하는 세상을 상상한다. 최소한 향후 몇 년 동안은, 또 다시 상황이 완전히 바뀌는 날이 오기까지는 PSF 모델이 최고다.



엄청난 아이디어, 10배 + 1/10 현상: 스웨덴의 경영학 교수 첼 노드스트롬과 요나스 리더스트럴러는 저서『펑키 비즈니스』에서 이렇게 지적한다. "잉여 사회에서는 비슷비슷한 기업들이 넘쳐난다. 이들 기업은 비슷한 교육 배경과 아이디어를 가진 비슷한 사람을 고용하고 가격과 품질이 비슷한 물건을 생산해 낸다." 이럴 수가! 나는 이런 상황을 '10배 + 1/10 현상'이라 부른다. 품질은 10배나 좋지만 독창성은 1/10이다. 모든 자동차가 버몬트 주의 2월 날씨(-30 )에도 시동이 잘 걸린다. 따라서 그런 날씨에 시동이 걸리는 자동차는 더 이상 특별하지 않다. 성공하려면 평범한 짓거리를 그만둬야 한다. 승자가 모든 것을 차지하는 세상에서 평범한 것은 곧 쓰레기다.



"우리는 하루에 신상품을 3개씩 만들어 냅니다. 그런데 그 신상품들이 여러분들의 기억 속에 남아 있습니까? 그러나 고객에게는 그렇지 않습니다." 휴렛팩커드의 CEO 칼리 피오리나가 자사 경영진에게 한 말이다. 휴렛팩커드는 지난 10년 사이에 신상품 출시 기간을 크게 단축했다. 그런데도 피오리나는 고객이 자사의 신상품을 기억하지 못한다고 말했다. 이럴 수가!



거대한 흐름, 경제계 전반에 부는 PSF 바람: IBM의 거스너는 9년 동안 뛰어난 성과를 거둔 후 2002년 초 IBM의 우두머리 자리에서 내려왔다. 그가 지휘하는 동안 IBM은 매출이 200억 달러 이상 껑충 뛰었다. 그렇다면 'M machine(즉 컴퓨터)'의 성능 향상은 매출 향상에 얼마나 기여했을까? 답은 간단하다. 제로다. IBM은 여전히 칩과 메모리를 생산한다. 하지만 컴퓨터는 더 이상 '만들지' 않는다. IBM의 성장은 사실상 거의 전적으로 IBM 글로벌서비스Global Services 덕분이다. 거스너 시절에 IBM 글로벌서비스는 매출 350억 달러의 거대 부문으로 성장했다. IBM 글로벌서비스는 과연 무엇인가? 간단하다. 세계 최대의 PSF다. 『비즈니스위크』가 보도했듯이, 거스너가 지휘하는 IBM의 목표는 '최고의 시스템 통합자'였다. 뛰어난 PSF인 매킨지에서 훈련을 받은 거스너는 IBM에 합류한 후에 모든 PSF의 아버지가 되었다. 거스너의 전략은 다음 한마디에 모두 집약되어 있다. "서비스 없는 기업의 종착역은 상품 지옥이다."



제조 분야에서 독일보다 뛰어나다고 말할 수 있는 국가는 없다. 독일 내 엔지니어링 분야에서 지멘스보다 뛰어나다고 할 만한 기업도 없다. 그러나 이제 지멘스는 의료 산업에 프로그램 서비스를 제공하는 업체 중에서 세계 최고다. 디지털 방식으로 저장되는 엑스레이 장비, 의료 기록 장비, 수술 과정을 보여주는 카메라가 모두 지멘스의 소프트웨어로 운영된다." 또한 지멘스가 헬스사우스Health South 에 완전 디지털식 '미래병원'을 제공하고 있다고 덧붙였다. 기업의 부가가치는 PSF와 '솔루션', '고객 성공'을 통해 발생한다. PSF는 구성원들이 물샐틈없이 협력하고 '통합서비스'를 통해 부가가치를 제공하는 기업이다. 부동산, 보험, 휴가, 컴퓨터, 변압기, 엘리베이터, 에어컨, 군사장비 분야를 막론하고 모든 기업은 PSF를 핵심 모델로 채택해야 한다.



4부 새로운 비즈니스 새로운 브랜드



솔루션을 넘어 기억에 남을 만한 '경험'을 제공하라: 크든 작든 기업의 '부가가치'는 그 기업이 제공하는 경험의 질에서 나온다. '경험'은 전체적이고 완전하고 포괄적이며 파괴적이고 감성적이다. 서비스는 거래인 반면, '경험'은 이벤트다. '경험'은 싸구려 즐거움이나 한차례의 재미가 아닌 완전히 다른 삶의 방식이다. 내가 생각하는 '경험'은 단순한 서비스보다 훨씬 더 전체적이고 완전하고 포괄적이며 감정적이고 강력하다. 경험은 모험이며 사건이다. 또한 영혼을 울리고 정신을 번쩍 깨우는 '현상'이다. 경험은 지울 수 없는 기억을 남기고 나만의 역사책에 깊이 새겨지며, 먼 훗날 오랜 친구와 손자 앞에서 풀어놓을 수 있는 이야기 보따리가 된다.



뭔가가 더 있어: 마케팅의 대가 장 마리 드루는 저서『성공하는 브랜드의 마케팅 혁명 Disruption』에서 이렇게 말한다. "클럽메드는 단순한 리조트를 넘어 자신을 재발견하기 위한, 혹은 완전히 새로운 '나'를 창조하기 위한 수단이다." 클럽메드는 새로운 이미지를 성공적으로 (분명히 대성공이었다) 심어 줌으로써 완전히 새로운 고객을 끌어들이고 완전히 새로운 가격대를 제시할 수 있었다. 그리고 이는 보기 드문 성장과 수익성으로 이어졌다. "우리는 '제3의 공간'을 발견했다. 나는 그 장소가 우리를 일상에서 벗어나게 만들 것이라고 믿는다. 제3의 공간은 일터나 집이 아니라 고객이 휴식을 찾아오는 곳이다."



스타벅스는 '하찮은 커피'를 '스타벅스 라이프스타일'로 바꾸어 놓았다. 그리고 많은 사람들이 알게 모르게 스타벅스 라이프스타일에 동참했다. 이를테면 공항에서 생긴 짧은 여유 시간을 스타벅스 커피와 함께 즐긴다거나 1시간 30분 동안 신문을 읽으면서 스타벅스 커피를 마시거나, 아니면 내가 우연히 들른 어느 도시의 스타벅스 매장에서 이 책을 편집하며 커피를 마시는 것이 모두 스타벅스 라이프스타일이다. 스타벅스는 커피를 팔지 않는다. 할리데이비슨 역시 오토바이를 팔지 않는다. 클럽메드는 휴가를 팔지 않는다. 기네스는 맥주를 팔지 않는다. 할리데이비슨 오토바이를 타 본 적이 있는가? 클