일하는 방식이 틀렸습니다

이공계 성공법칙 1 - 모든 일은 프로젝트다



무작정 좋아하는 일을 하겠다는 발상은 위험하다 : "어떻게 하면 졸업할 수 있는지는 가르치지 않습니다. 어떻게 하면 일을 잘할 수 있는지 그 방법을 가르칠 겁니다." 내가 늘 대학에서 하는 말이다. 학생들은 늘 어떻게 하면 입학할 수 있고 학점을 따고 졸업을 할 수 있는지만 생각하는데, 이래서야 일에 관한 기술을 체득할 수 없다. 졸업을 하기 위한 방법은 졸업하고 나면 아무 쓸모가 없어진다. 직장인도 마찬가지다. '월급을 받기 위한 일'이 아니라 '가치를 창조하는 일'을 해야 한다. 이를 위해서는, 다음 세 가지 항목을 지키는 것이 중요하다.



* '좋아하는 일'을 하는 것에 집착하지 말 것

* '가치'와 '가치의 연쇄작용'을 파악할 것

* 바람직한 '일하는 방식'을 몸에 익힐 것



'즐거운 일을 하고 싶다.', '좋아하는 일을 하고 싶다.' 그럴듯한 말이지만 이것만 가지고는 진정으로 즐겁게 일하며 돈도 많이 받기는 어렵다. 그런 일은 성취감과 만족감도 별로 크지 않다. 결국에는 자신의 일에 즐거움과 보람을 별로 못 느끼게 될 가능성이 크다. 일이란 가치를 만들고 타인에게 도움이 되는 것이라야 하기 때문이다. 자기에게만 도움이 되는 일은 진정한 의미에서 일이라 할 수 없다. 단 한 사람이든 1억 명이든 다른 사람에게 뭔가 도움을 줄 수 있는 경우라야 그것을 일이라 할 수 있다. '내가 좋아하는 일만 하겠다'는 생각으로는 진정한 프로가 될 수 없을 것이다. 그보다는 남에게 도움이 되는 일을 해야 한다.



'프로젝트'와 '루틴' : 모든 일은 '프로젝트'와 '루틴(routine:판에 박힌 일)'으로 구분될 수 있다. '프로젝트'를 통해 일을 하다 보면 가치가 연쇄작용을 일으켜 많은 사람들에게 이익을 줄 수 있게 된다. 하지만 루틴은 1 대 1의 거래, 혹은 계약관계밖에 없어 가치를 넓히지 못한다. 또한 프로젝트에는 '창조성(creativity)'이 있다. 새로운 가치가 탄생되고 창조의 기쁨과 성취감을 맛볼 수 있다. 따라서 루틴을 실행할 때보다 프로젝트를 실행하고 있을 때 우리는 보다 풍요로워질 수 있다. 프로젝트의 비율이 지나치게 낮으면 일 자체가 재미없어진다. 판에 박힌 일만 반복하다 보면 기술이 향상되지 않을뿐더러 일에 대한 흥미가 없어지는 악순환이 발생한다. 물론 일상적인 업무도 중요하다. 하지만 프로젝트의 비율을 높여 새로운 가치를 끊임없이 창출하는 것이 훨씬 더 중요하다. 그렇다면 구체적으로 각각의 일을 어떻게 처리하면 되는 것일까? 우선 '루틴으로 분류된 일'과 '프로젝트로 분류된 일'에 각각 다른 관리방식을 도입할 필요가 있다. 쉽게 말해 '시간'과 '노력'의 배분에 변화를 주는 것인데, 예상되는 가치의 크기에 비례해서 배분하는 것이 중요하다.



성공한 프로젝트, 실패한 프로젝트 : '제품 혁신'은 '프로세스 혁신'보다 더 큰 가치를 창출하기도 한다. 바이오나 나노와 같은 기술에서 볼 수 있듯이, 다양한 혁신을 실현시키는 프로젝트를 하다 보면 커다란 성과를 얻을 수 있다. 그런데 '프로세스 혁신'에 비해 이 혁신은 일하는 방식이 잘못되어 실패한 경우가 많다. 'YS11'은 2차대전이 끝나고 10년 뒤에 시작된 60인승 여객기 개발 프로젝트를 말한다. 정부와 민간이 절반씩 투자해서 '니혼 고오쿠우키 세이조오'라는 회사를 설립하여 진행한 프로젝트였지만, 비행기가 팔리지 않아 얼마 못 가 중지되었다. 전략성이 부족하고 '일하는 방식'이 잘못된 프로젝트에 성공을 기대할 수는 없으리라. 우리 사회에는 이처럼 잘못된 '일의 방식' 때문에 벽에 부딪힌 프로젝트가 상당히 많다.



노동생산성과 품질관리로 고도성장을 이룩한 시대에는 이러한 프로젝트도 그럭저럭 가치를 창출할 수 있었지만, 우리가 사는 21세기에는 올바른 '일의 방식'이 요구된다. 회사뿐 아니라 개인에 있어서도 올바른 일의 방식을 파악하지 못하면 가치를 높일 수 없는 시대이기 때문이다. 미국 정부의 프로젝트 중에 '아폴로 계획'이라는 것이 있었다. 이 프로젝트는 1969년 7월 인류 최초로 달에 착륙하는 위업을 달성했다. 가장 어려운 프로젝트에 기술자들이 힘을 모아 도전을 하고 결국 성공을 이뤄낸 것이다. 일하는 방식만 올바르다면 낮은 기술력으로도 얼마든지 큰 성과를 얻을 수 있는 것이다. '일하는 방식'이란 전략적 기획을 통해 경쟁력 있는 성과를 얻는 방법에 다름 아니다. 이는 곧 일방적 가치(독선적 가치)가 아닌, 윈-윈win-win의 관계(상호이익관계)를 이루는 가치를 창조하여 차별화를 통해 경쟁에서 승리하는 방법이다. 규모가 작은 프로젝트라 하더라도 확실한 성공을 목표로 하는 것이 중요하다. '승리'라는 비전을 가지고 전략적으로 프로젝트를 진행해야 한다. 그러기 위해서는 일하는 방식을 제대로 습득해야 한다.



이공계 성공법칙 2 - 비전을 크고 단순 명쾌하게



비전은 크고 단순 명쾌한 것이 좋다 : '앞으로는 바이오가 유행이니까 바이오 관련 사업을 추진하자.' 이와 같은 발상은 비전이 없는 전형적인 발상이다. '나는 앞을 볼 수 없는 사람들의 시력을 회복시켜 주고 싶다. 그래서 바이오 분야의 생체배양 회사를 만들고 싶다.' 바로 이런 발상이 비전에 의한 경영이다. 그저 돈만 벌려는 것은 비전이 아니라 욕망일 뿐이다. 그렇게 시작한 사업은 커다란 가치를 창출하지 못한다. 모든 위업은 비전에서 시작되며, 비전을 가지는 것이야말로 전략·차별화·경쟁력의 원천이다. 훌륭한 비전을 실현하기 위해서는 '프로젝트 사고'에 의한 일의 기술이 있어야 한다. 만약 당신이 비전을 가지고 직장에서 일을 하거나 사업을 일으킨다면 가치는 절로 창조될 것이다. 부디 비전을 실현하기 위한 일의 방식을 터득하기 바란다.



비전을 가지는 것 자체는 조금도 힘든 일이 아니다. 그저 천진난만하고 소박한 발상이면 된다. '어디서든 음악을 들을 수 있는 테이프 녹음기를 만들자', '신선도가 높은 맥주를 제공할 수 있는 새로운 판매시스템을 구축하자', '가족이 모두 즐길 수 있는 스포츠카를 개발하자'…. 이와 같은 기술실현의 비전도 있을 것이고, '회사의 이익을 10% 이상 늘리자', '이 제품으로 세계시장에서 3위 안에 들도록 하자'라는 수치를 목표로 하는 경우도 있을 것이다. 중요한 것은 비전이 실현되었을 때 얻을 수 있는 가치가 삶에서 얼마나 소중하고 중요한가 하는 것이다. '훌륭한 과학적 성과를 내고 싶다'는 비전에서부터 '이 신상품을 세계에 널리 알리고 싶다'는 비전에 이르기까지 다양한 비전이 있을 수 있겠지만, 우선 단순하고 명쾌한 비전을 가지도록 하자. 어떤 일을 하건, 어떤 조직에 몸을 담고 있건 간에 비전을 가지는 것은 매우 중요한 자산이다.



비전의 '우선순위' : 비전에는 '우선순위', 곧 '가치의 우선순위'가 있다. 그릇된 우선순위를 바탕으로 의사결정을 내리면 프로젝트와 경영 모두 파탄을 면할 수 없다. 당신이 직장을 옮긴다고 하자. 어느 회사를 선택하든 비전을 기준으로 하는 게 바람직하다. 회사가 어떤 비전을 가지고 있는지, 또 자신이 가진 비전을 실현하기 위해서는 어느 회사가 좋은지를 진지하게 따져보는 것이다. 월급이나 회사의 재정 상태에 집착할 필요는 없다. 회사가 지닌 비전은 최대의 무형자산이기 때문이다. 한 직장에서 오랫동안 머물려면 회사 평가기준의 50%는 비전에 할애하라.



이공계 성공법칙 3 - '창조 프로세스'를 구축하라



'창조 프로세스'란 무엇인가 : 비전이 결정되었으면 그것을 실현해야 하는데, 결과를 위해서는 과정이 필요하다. 이를 '창조 프로세스'라 한다. 경영이든 기술개발이든 어떤 업무나 프로젝트에는 언제나 '창조 프로세스'가 있는데, 각각의 과정에 대해 살펴보자.



컨셉 - 기본적인 개념을 창출하는 일. 비전을 바탕으로 가장 중요하게 여기는 생각을 끄집어낸다. 목표를 달성하기 위한 방향성, 미래예측, 경영철학, 기술사상, 문화나 자연에 대한 생각, 인간 철학 등이 이에 해당된다.

모델 - 컨셉을 실현하기 위한 기본 구조나 시스템을 선택하고 만드는 일.

디자인 - 모델에 대한 컨셉을 구체화하는 일. 기능을 고려하여 필요한 요소(부품)를 모으고, 구조·시스템·조직을 만들어 나간다.

솔루션 - 디자인한 것이 논리적으로 성립되고 기능할 수 있는지를 확인하는 일. 기능을 향상시키거나 비용을 줄이거나 해서 경쟁력을 이끌어낸다.

테스트 혹은 실험에 의한 검증 - 창조된 것이 바람직하게 실현되고 있는지, 이용자에게 가치를 주고 있는지, 부작용은 없는지를 확인하는 일.

마케팅 혹은 시험판매 - 고객이나 사회와 윈-윈 관계를 맺는 일.

제조·판매·실행 - 고객이나 사회에 가치를 부여하고 비전을 실현하는 일.



'창조 프로세스'는 이상의 순서로 반복되는데, 이러한 과정을 어떻게 순환시키느냐에 따라 '성과', 다시 말해 창조되는 가치가 결정된다. 최고의 일을 하고 싶다면 늘 이 '창조 프로세스'를 떠올려주기 바란다. 그리고 모든 단계에서 과학적인 논리를 추구하는 것이야말로 전략과 경쟁력이 수반된 가치창조로 이어진다는 것도 염두에 두길 바란다.



컨셉의 중요성 : 창조 프로세스를 거친다고 모든 일이 반드시 성공하는 것은 아니다. 컨셉이나 모델에 문제가 있다면 성공을 기대할 수 없다. 1970년대 일본의 조선소들은 사상 최고의 경영을 하고 있었다. 이 무렵 각 회사는 LNG선의 개발에 박차를 가하고 있었다. LNG선은 세계 각지에서 채취한 메탄가스를 액화시켜 소비지로 운송하는 선박을 말한다. '메탄가스를 국제 운송한다'는 비전에 대해 갖가지 컨셉과 모델이 제시되었고, 비전의 실현을 위해 국제적으로 치열한 경쟁이 벌어졌다. 일본 내 대부분의 기업들은 거금의 연구비를 들여 실증실험을 하는 단계까지는 갔지만 결국 노르웨이나 프랑스의 기술력에 밀리고 말았다. 컨셉이 약했기 때문에 디자인 단계에서 구조상 문제가 발생하거나, 비용이 많이 들어 가격 경쟁에서 밀렸기 때문이다.



반면 'i-모드'는 매우 뛰어난 성공사례라 할 수 있다. i-모드는 일본 통신회사 NTT 도코모(NTT DoCoMo)의 초고속 무선 인터넷 이동 통신 서비스로, 서비스 개시 1년만에 1천만 명 이상이 가입하는 폭발적인 인기를 얻었다. i-모드 프로젝트에서는 '모바일 멀티미디어의 실현'을 비전으로 삼았다. 7명으로 이루어진 팀이 '젊은층을 타깃으로 한 모바일 멀티미디어를 휴대폰과 인터넷의 통합을 통해 실현한다'는 컨셉을 세워 창조 프로세스를 훌륭하게 달성해 냈다. 이 프로젝트가 큰 성공을 거둘 수 있었던 이유는 역시 컨셉을 적절하고 명확하게 잡았다는 데 있다.



창조 프로세스의 주기는 짧아야 좋다 : 창조 프로세스를 거치는 프로젝트의 관리에 있어서 중요한 점은 속도를 높이는 일이다. 그러기 위해서는 컨셉에서 실증 단계에 이르기까지 전진을 계속해야 한다. 그 와중에 실험결과를 분석하고 비전과의 통합성을 확인하면서 컨셉과 모델을 수정해 나간다. 즉 창조 프로세스 전체에서 피드백feedback 회로를 사용하는 것이다. 물론 시장에 선을 보인 후에도 이 프로세스를 다시 한번 거치며 개선하는 작업 또한 중요하다. 기술과 상품개발력은 이 창조 프로세스의 속도에 의해 결정된다. 대기업보다 벤처기업 쪽이 기술개발에 성공하기 쉬운 이유는, 벤처기업 쪽이 조직과 경영이 단순하여 이 속도를 높이기 쉽기 때문이다.



1986년 3월에 새로운 수중익선水中翼船의 개념이 떠올라 즉시 학위논문의 주제로 정하였다. 처음 한 작업이 바로 모형실험이었다. 실제 크기 50분의 1의 모형을 만들어 수조에서 달리게 하는 일이었는데, 최초의 모형은 30cm의 대나무 자를 이용하여 만들었다. 모형선에 대나무로 만든 날개를 다니 예상 외로 잘 달린다는 사실을 알게 되었다. 그 후 알루미늄 합금으로 날개를 외주 제작하여 두 번째 실험을 실시했다. 대나무 날개를 사용한 것은 연구비가 부족해서가 아니라, 하루라도 빨리 실험을 해보고 싶었기 때문이다. 즉 창조 프로세스를 빨리 달성하고 싶었던 것이다. 이렇게 해서 시작된, 세계에서 세 번째로 빠른 수중익선 개발은 1992년에 '수퍼제트'라 이름 붙인 여객선 상품으로 열매를 맺게 되었다. 프로젝트의 크기에 관계없이 중요한 것은 신속하게 실행에 옮겨 시간을 단축하는 일이다. 창조 프로세스를 빨리 거침으로써 학습 속도도 빨라지고 성공을 향한 거리도 단축된다. 물론 그 와중에 실수나 실패는 겪게 마련이지만, 이 또한 빠른 속도로 개선될 수 있을 것이다.



이공계 성공법칙 4 - 경쟁력 있는 컨셉을 창조하라



컨셉은 비전에서 탄생한다 : 비전은 명확한 가치를 창출하기 위한 목표라 할 수 있다. '지금은 할 수 없지만 할 수 있도록 해보자'라는 목적의식이다. 그리고 목적달성을 위한 새로운 사고방식이 바로 컨셉이다. 비전을 실현하기 위해서는 일단 컨셉을 만들고, 그 다음에 모델을 구체화하는 작업이 필요하다. 이러한 일련의 작업은 창조 프로세스 중에서 가장 중요한 부분이다. 창조 프로세스를 거치며 가치를 창조할 때, 그 가치는 컨셉이 결정한다. 따라서 잘못된 컨셉을 가지고 프로젝트를 성공시키는 것은 불가능하다. 컨셉의 창조는 매우 힘든 작업이기에 외부로부터 빌려와서 위험부담을 줄이려는 경향이 있다. 그러나 개인이든 회사든 간에 컨셉이 목표하는 방향을 잡지 못하면, 조그마한 가치밖에 창조할 수 없다. 컨셉은 비전을 구체화하기 위한 첫걸음이다. '이토록 휠베이스wheelbase(앞바퀴 중심에서 뒷바퀴의 중심까지의 길이)가 긴 차는 스포츠카가 아니다'라는 자동차평론가의 비평 따위는 무시해도 된다. 고객지향의 비전을 통해 새로운 컨셉을 실현할 수만 있다면 아무것도 두려워할 필요가 없다.



새로운 컨셉의 원천 - ①비판적 모방 : 새로운 컨셉을 도출해 낼 때는 가장 우수한 제품이나 비즈니스를 모델로 참고하는 게 좋다. 그것들을 철저히 분석하다 보면 훌륭한 컨셉이란 어떤 것인지 감을 잡을 수 있기 때문이다. 하지만 이러한 컨셉을 그대로 도입해서는 안 된다. 남의 흉내를 내고 경쟁에서 이기기를 바라는 것은 무리다. 2위를 목표로 하는 것도 하나의 전략이긴 하지만, 이 경우에 가치는 한정적이라는 것을 이해해야 한다. 그렇게 해서는 진정한 의미의 승리를 손에 넣을 수 없다. 참고할 만한 과거의 설계 컨셉이나 데이터는 그대로 활용할 게 아니라 비판적인 시선으로 바라보며 데이터베이스에 새로운 항목으로 추가해야 한다. 다시 말해 새로운 컨셉의 창조를 위한 '비료'로 사용해야 한다. 아무리 뛰어난 컨셉이라도 반드시 결점이 있게 마련이다. 그것을 철저하게 파헤치는 태도가 바람직하다.



새로운 컨셉의 원천 - ②문제 제기 : 컨셉을 창조하는 작업은 기본적인 가정을 의심하고 상식을 부정하는 것에서 시작한다. 기술이나 상품 혹은 새로운 서비스 개발의 프로젝트를 진행할 때는 그 분야에서 통용되는 상식, 기본적인 가정, 제약조건 등을 한번쯤 무시해 보는 것도 좋다. 개발 전반기에는 비전의 실현을 위해서 무엇이 가장 중요한지, 아무런 제약이 없다면 어떤 컨셉이 탄생할 수 있는지를 끊임없이 자문해 보도록 하자. 새로운 가치창조의 성과를 얻기 위해서는 의문을 가지고 가능성을 되도록 넓힌 상태에서 출발하도록 하자. 쉽지 않은 작업이긴 하지만, 추진하는 과정에서 즐거움과 보람을 맛볼 수 있을 것이다.



새로운 컨셉의 원천 - ③호기심 : 다양한 분야에 대한 관심은 컨셉의 원천이 된다. 단순히 흥미를