변환 관리

1부 문제점



1장 문제는 변화가 아니다.

오늘날의 다변화적인 사회구조에서는 '변화(變化)'를 둘러싼 반응들이 심각한 문제를 유발시키고 있다. 변화는 게임과 같아서 재빨리 변화하지 못하는 조직은 장시간 버틸 수가 없다. 조직변화가 어려운 이유는 '변환 과정'을 제대로 소화하지 못하기 때문이다. 문제는 「변화」가 아니라 「변환」이다. 이 둘은 서로 다른 개념이다. 「변화」는 상황적인 것이다. 예컨대 공장 부지의 이전, 창립자의 은퇴, 팀원들의 역할 개편 등 외적(外的)인 것이다. 반면에 「변환(變換)」은 심리적인 것이다. 즉 조직에서 변화가 시도되었을 때 기존의 양식을 버리고 새것을 받아들이면서 혼돈을 겪고, 다시 시작을 하는 등의 내면적(內面的)인 것이다.



계획한 대로 변화를 추진하려면 '변환 과정'을 슬기롭게 헤쳐 나가는 것이 필수적이다. 변환 과정이 빠진 변화를 유도한다는 것은 단지 의자의 배열만 바꾸어놓는 것과 같다. 변환에 의해 동반되는 낯선 상황을 내면화하고 적응하는 것으로서 사람들은 3단계 변환 프로세스를 거치게 된다.

첫째. 기존의 방식과 과거의 정체성에서 벗어나도록 하는 단계. 이 과정은 변환의 첫 번째 단계로서 기존의 방식에 대한 '끝냄의 단계'이다. 이 기간에는 상실감을 극복할 수 있도록 도와야 한다.둘째. 기존의 방식은 완전히 사라졌지만, 그렇다고 해서 새로운 것이 완전히 도래하지도 않은 과도기적 상태를 지나가는 단계. 우리는 이 시기를 '중립지대'라고 부르는데, 정신과 심리 상태의 변화가 이루어지는 중요한 시기이다.

셋째. 변환의 과정을 끝내고 새로운 시작을 하는 단계. 이때 사람들은 새로운 정체성을 개발하고, 새로운 에너지를 경험하며, 성공적인 변화를 위한 목적의식을 함양하게 된다.



「변환」은 본질적으로 구세계에서 벗어나서 신세계에 새로운 뿌리를 내리는 과정이기 때문에, '끝냄'을 시작으로 해서 '새로운 시작'으로 마무리된다. 즉 상황적인「변화」는 '새로운 것'에 그 중요성이 부가되지만, 심리적인「변환」은 변화가 일어나기 전, 과거에 형성된 '정체성을 버리는 것'을 더 우선시한다. 하지만 중요한 것은 버림의 과정에서 오는 혼돈과, 버린 후 결과에서 오는 상실감에 대한 대책이 준비되어 있어야 한다는 점이다. 변환을 경험하는 사람이 겪을 수 있는 가장 큰 어려움은 '끝냄'과 '상실'에 대한 무지와 부족한 준비에서 비롯된다. 그렇기에 '끝냄'이나 '상실'에 대한 지원을 제공하지 않는 것만큼 '변환' 중에 있는 조직에게 위협적인 것은 없다.



2장 시험 사례

1장은 다분히 이론적이었다. 실질적인 변환 '모델'에 대한 이해가 없으면 활용도 불가능하다. 실전을 겪어야 확실히 알 수 있기는 하지만, 이해를 돕기 위해 내가 한 소프트웨어 회사에서 경험한 상황을 소개하기로 한다.



내가 그 소프트웨어회사에 간 것은 서비스 담당 책임자의 요청 때문이었는데, 그 회사는 서비스 사업부에서 새로운 시스템을 도입하여 전이하는 동안 발생한 혼란 때문에 어려움을 겪고 있었다.



『그 회사의 서비스 사업부는 대부분의 업무를 전화 상담으로 처리하고 있었다. 이 회사의 소프트웨어를 구입한 고객들은 전화로 소프트웨어 운영상의 여러 가지 문제점을 상담해왔다. 고객의 전화는 세 가지 단계를 거쳐 처리되었다. 우선 걸려 온 전화는 기본적인 질문에 응답 할 수 있는, 비교적 경험이 적은 첫 단계 상담원에게로 넘겨졌다. 두 번째 단계의 상담원은 교육이나 경험 면에서 첫 번째 단계의 상담원보다는 풍부했기 때문에 대부분의 문제들을 해결할 수 있었지만, 거기서 처리할 수 없는 문제들은 다시 시스템 전문 프로그래머(programmer)인 세 번째 단계의 상담원에게 넘겨졌다. 각각의 단계는 기술 수준에 의해 나누어진 것이었고, 각 단계마다 직원을 관리하는 관리자도 따로 있었다. 그런데 각 단계의 상담원들은 각기 자신들의 업무가 중심축이었기 때문에 이 세 단계 간에는 반목과 불신이 형성되어 있었다.』



이 시스템은 내재적(內在的)인 몇 가지 문제점을 안고 있었다. 고객은 자신이 요청하지 않는 이상, 동일한 사람에게 두 번 연거푸 상담을 받을 수 없었고, 처음 단계의 상담원은 고객을 다음 단계의 상담원에게도 연결해주고도 그가 누구인지 몰랐기 때문에 고객의 상담문의를 잘 처리하였는지를 확인할 방도가 없었다. 고객들은 적절한 도움을 받기는커녕 잘 알지도 못하는 상담원 사이를 이리저리 옮겨 다니면서, 상담자가 바뀔 때마다, 처음부터 모든 설명을 다시 해야 하는 상황 때문에 화가 났다.

서비스 사업부는 이 문제점을 컨설턴트에 의뢰했고, 그 곳에서는 서비스사업부를 '팀 단위'로 운영하는 방안을 도입하도록 하여, 상담을 원하는 고객의 문제를 공동 책임으로 해결하도록 하였다. 설명회를 열고 정책 매뉴얼(manual)을 다시 쓰고, 팀 코디네이터들에겐 2주간의 교육을 시켰다. 하지만 한 달여 정도가 지나자 새로운 시스템은 효과가 없었고 고객들은 여전히 이 팀 저 팀을 전전해야 했다. 코디네이터들은 과거의 유대관계를 지속했고, 문제가 생기면 팀원에게 도움을 요청하는 것이 아니라, 예전 동료들의 도움을 받으려 했던 것이다.



이러한 상황에서 문제 해결 방안으로 취해야 할 행동을 다음과 같이 제시하고자 한다.

- 팀 시스템이 효과를 거두기 위해서는 개인의 행동과 태도에 어떤 변화가 요구되는지 정확하게 파악한다. 변환에 성공하기 위해서는 사람들의 기존 행동과 태도 중에서 어떤 점을 변화시켜야 하는지 정확하게 알아야 한다.

- 새로운 시스템 하에서 소중한 부분을 상실하게 될 사람이 누구인지 파악한다. 변환은 언제나 끝냄을 시작으로 한다는 사실을 기억하라. 과거를 버리기 전까지는 절대로 새로운 것을 받아들일 수 없다. 여러 가지 저항이 예상되기는 하지만 저항을 효과적으로 해결하기 위해서는 상실의 유형을 미리 파악하고 있어야 한다.

- 변화를 시도하게 된 이유를 이해시킨다. 이해를 유도하되 해결방안을 알리는데 주력한다. 어쩌면 팀원들이 더 좋은 해결 방안을 내놓을 수 있다. 그럴 경우에는 해법 발견을 팀원들의 몫으로 남겨둔다.

- 불만을 가진 고객들에 대해 팀원들이 전화상으로 또는 직접 만나게 하여 가장 시급한 문제점이 무엇인지 파악하도록 한다. 서비스의 질 저하가 그들의 문제였음을 인식시키는 것이다.

- 개인별로 이야기를 나눈다. 팀워크를 형성하는데 어떤 종류의 문제가 있는지 물어본다. '왜 이렇게 안 하는 거야?'라고 묻는다면 방어적인 대답만 듣게 될 것이다. 반면 '여기 문제점이 무엇인 것 같아?' 라고 물으면, 훨씬 우호적인 대답을 들을 수 있을 것이다.

- 변환의 의미, 그것이 사람들에게 미치는 영향에 대해 토론한다. 변환 중에 있는 사람들을 관리하는 방법에 관해 코디네이터들을 교육한다. 팀원들에게 그들의 문제가 변환 프로세스 때문에 생기는 것이지, 변화 때문에 생기는 것은 아니라는 사실을 인지토록 한다.

- 정기적으로 팀 미팅을 갖는다. 자주 만나야만 과거의 습관과 이미지에서 탈피하여, 팀워크에 필요한 새로운 인간관계를 만들 수 있다.



결론 : 과거의 행동 방식과 사고를 그대로 유지하면서 새로운 변화만을 강요하는 것은 좋지 않다. 성공적인 변화를 도모하기 위해서는 사람들이 심리적인 안정을 찾고 방향을 재정립할 수 있도록 도와주어야 한다.



2부 해결 방안



3장 과거에서 벗어나는 법

새로운 것을 시작하기 위해서는 반드시 과거의 방식을 잊어야 한다. 즉 과거의 정체성을 버려야 한다. 변화와 끝냄은 같이 가는 것이다. 변화는 변환을 유발하고, 변환은 끝냄으로 시작한다. 변화는 상실과 끝냄의 경험을 주면서 변환에 대한 저항을 동시에 준다. 변화의 성과를 얻기 위해서는 상실과 끝냄에 보다 적극적으로 대처해야 할 것이다. 그렇다면 어떤 행동을 취해야 하는가?



실제로 어떤 것이 끝나게 되고, 원인과 결과의 충돌이 시작되었을 때 누가 무엇을 포기해야 할 것이고 정확히 어떤 것을 포기해야 하는가를 규정해 두어야 한다. 하지만 상실은 주관적인 경험이므로, 변화주체자의 객관적인 명령은 그 상실을 제거하는데 부적절하다. 저항은 과거에 겪었던 상실의 경험 때문에 생겨난다. 과거에 상실의 경험을 잘 겪어내지 못했다면 변환의 결핍 현상이 나타나는 것이다. 이런 감정의 상태를 사기 저하로 오인할 수도 있지만, 사실은 슬픔의 징후로서, 이를 치유하기 위해서는 상실을 공론(公論)화 해야 그 회복이 더 빠르다. 이런 상황을 있는 그대로 인정하고, 노력만 한다면 얼마든지 극복할 수 있는 감정이란 사실을 인지(認知)토록 하는 것이 중요하다.



상실에 대해서는 변화의 주체자가 보상을 하여야 한다. 지위, 영역, 팀 멤버십, 인정 등, 상실에 대한 보상으로 자신감을 회복할 수 있도록 도와주어야 한다. 이는 모든 종류의 변화에 기본이 되는 원리다. 이 원칙을 지키지 않으면 성공하기 어렵다.



결론 : 조직에서 '끝냄'으로 인해 야기될 수 있는 가장 큰 문제 중의 하나는 혼란의 가중이다. 변환이 일어나려면, 반드시 익숙해져 있는 과거와의 결별이 선행되어야 한다. 변화의 시기에 리더들이 해야 하는 가장 중요한 역할 중의 하나는 포기해야 할 것들을 정확하게 규정해주는 일이다. 끝냄을 극적으로 보여줄 수 있는 사건이나 행동을 취해야 한다. 과거의 정체성을 버리지 못해 상실을 겪고 있는 이들에게 절대로 과거를 비하해서는 안된다. 그런 경우 변환에 대한 저항감이 더 커질 수 있다. 이는 사람에게 과거와 자신을 동일시하는 습성이 있기 때문이다. 그들의 과거의 성과를 인정하고, 그 잠재력을 실현할 수 있도록 도와주어야 한다. 다시 말해서 과거와 결별하되 일부는 그냥 남겨두어야 더 큰 효과를 볼 수 있다. 대부분의 끝냄은 공장 폐쇄나 기업 매각처럼 영구적인 것이 아니라, 보다 상위의 목적을 달성하기 위한 하나의 과정일 뿐이다. 어제의 끝냄이 있었기에 오늘의 성공이 가능했고, 오늘은 내일의 변화를 위해 종결되어야 한다.



4장 중립지대로 인도하기

과거와의 결별이 변환 관리에서 가장 힘든 부분이라는 사실을 인정하기가 무섭게, 당신은 과거와 현재가 혼재하는 새로운 단계로 진입해야 할 것이다. 이 시기에 들어서면, 과거와 미래 사이에 꽉 매여서 앞으로의 진전은 생각할 수도 없게 된다. 이 시기를 나는 「중립지대」라고 정의하겠다. 중립지대의 위험은 몇 가지 뚜렷한 양상을 지닌다. 방향감각을 상실했다고 느끼며, 자기회의에 빠진다. 아무리 잘해도 생산성은 떨어지고, 최악의 경우에는 의료 소송이나 장애 신청이 급격히 증가한다. 리더들에 대한 신뢰가 무너지면 조금씩 나아진다고 생각했던 문제들이 갑자기 악화되기도 한다. 중립지대의 모호함이란 특성 때문에 구성원들이 양극화되기 쉽다. 어떤 이들은 앞뒤 가리지 않고 돌진하기를 바라고, 어떤 이들은 과거의 방법으로 돌아가기를 원한다. 이런 양극화 현상의 압박 하에서 의견 충돌이 잦아지고 팀워크도 훼손된다.



과거의 방식과 새로운 방식간의 차이를 극복하여 조직이 와해되지 않고 무사히 이 시기를 빠져나갈 수 있도록 하기 위해서는, 반드시 중립지대의 관리가 선행되어야 한다. 그 방법으로는 첫째, 중립지대를 한 번에 실수 없이 빠져나갈 수 있도록 도와야 한다. 둘째, 이 시기의 특징인 혼돈을 최대한 이용하여 혁신적인 분위기가 조성되도록 해야 한다.



사람들은 과거에서 미래로 곧장 달음질치기를 원한다. 하지만 이것은 길을 건너는 것처럼 간단한 일이 아니다. 기존의 정체성을 버리고 새로운 정체성을 얻는 일이기 때문에 많은 시간이 소요된다. 사람들이 쉽게 지치고 방향감각을 상실하게 되는 중립지대를 체계적으로 극

복할 수 있도록 하기 위해서는 균형감각을 회복할 수 있는 시간을 주면서 더 이상의 변화가 일어나지 않도록 해야 한다.



정책이나 절차들을 검토해 보고 그것이 중립지대의 문제 해결에 도움이 될 만한 것인지를 확인한다. 중립지대에서는 위계질서가 붕괴되는 일이 종종 발생하므로 이런 경우에는 임시 직함을 마련하거나 대리관리자를 두는 것도 한 방법이다. 장기 목표보다는 단기 목표를 제시하고, 중간에 포인트가 될 만한 지점을 만들어주어 일찍 지치지 않도록 배려한다. 즉 성취감을 줘야 한다. 따라서 현실적인 목표를 설정하여 일정 기간 내에 성취할 수 있도록 해야 한다. 이 시기에는 그룹 멤버들 간의 일체감이나 유대감을 조성하는 것이 무척 중요하다. 커뮤니케이션은 조직 간의 소속감이니 연대감을 향상시키는데 크게 이바지한다.



변환기 동안 지속적으로 나타나는 문제점 중 한 가지는 의사 결정자나 실행자들이 결정된 사안을 행동으로 옮길 때, 그것이 미치는 결과를 정확하게 예측할 수 없다는 점이다. 변환 모니터링 팀이 필요한 이유가 여기에 있다. 변환모니터링 팀을 활용할 때에는 그들이 의사 결정기구라든가 변환을 관리한다는 인상을 주어서는 안 된다. 단순히 모니터링만 해서 보고만 하도록 해야 한다. 여기서 주의할 점은 모니터링 팀을 결성할 때 기존의 관리자에 맡겨서는 안 된다는 점이다. 기존관리자들은 편견 없는 보고서를 제출할 수 없기 때문이다.



결론 : 변화는 기존의 부적당한 습성들은 과감히 버리고 새로운 환경에 맞는 사고방식과 행동 패턴을 개발하는 과정, 즉 중립지대에서의 내적인 분류과정과 재배열 과정을 통해서만 성취될 수 있다. 중립지대를 성공적으로 통과해가기 위해서는 일단 조직의 구성원들을 신뢰하고 보호해주며 격려하고, 필요한 구조와 기회를 제공해주는 일이 필수적이라는 사실을 상기하자.



5장 새로운 시작의 출발

시작은 우리가 흔히 출발(start)이라고 부르는 것과는 다르다. 출발은 경험과 상황의 '환경 변화'를 말한다. 이에 반해 시작은 새로운 방식을 기꺼이 받아들이겠다는 마음의 결심과 새로운 정체성을 스스로 인정했을 때 비로소 시작된다. 출발의 설계는 물건의 설계와 같아서, 주도면밀한 사전 계획이 가능하다. 반면 시작은 식물을 키우는 것과 같아서 실행 계획안에 적힌 날짜가 시작 날짜가 될 수 없다. 시작은 정신과 마음의 시간이 따르는 것이기 때문이다. 시작이 중도 하차되는 이유에는 여러 가지가 있겠지만, 무엇보다 끝냄이나 중립지대의 관리가 잘 이루어지지 않아서인 경우가 가장 많다.



변환 관리를 성공하기 위해서는 첫째, 다른 사람의 입장과 그들의 감정 상태를 공감할 수 있어야 한다. 둘째, 당신이 추구하는 아웃풋(output)의 기본적인 목적(purpose)을 설명해야 한다. 그리고 어떤 '아웃풋'이 나올 것인지에 대한 그림(picture)을 그려줘야 한다. 전력투구를 하려면 먼저 머릿속에서라도 그 결과를 경험해볼 수 있어야 한다. 셋째, 아웃풋을 얻기 위하여 단계별로 계획(plan)을 세워놓아야 한다. 넷째, 계획이나 아웃풋 측면에서 구성원 각자의 역할(part)을 정해주어야 한다.

정리해서 말하자면, 새로운 시작을 위해서는 이 네 가지P(목적, 그림, 계획, 역할)가 필요하다. 개인에 따라서는 네 가지 'P' 중 더 중요한 것이 있고 덜 중요한 것이 있다. 사람마다 시작에 접근하는 방법이 다 다를 텐데, 당신의 방법을 그대로 따라야 한다고 강요하는 것은 큰 실수이다. 변환관리에 참여할 수 있는 역할을 주게 되면 새로운 시작을 현실화하는데 있어서 다음과 같은 이점이 있다. 중립지대를 빠져나와 모든 것을 재정(再訂)하는 시점에서 조직이 직면한 문제를 새로운 시각에서 통찰할 수