인재 전쟁

인재전쟁은 이미 시작되었다

앤디 그로브(Andy Grove)는 『오직 편집광만이 살아남는다』에서, 새 기술의 잠재력, 새로운 경쟁관계의 효과, 변천하는 소비자와 공급회사의 힘 등은 알아차리기가 쉽지 않다고 했는데, 이것들은 저자가 전략적 변곡점(strategic inflection point)이라 부르는 중요한 시점들이다.

1997년, 맥킨지 앤 컴퍼니에 근무하고 있던 우리들은 인재전쟁(the war for talent)이라는 용어를 만들었는데, 인재가 회사 성과의 가장 중요한 동인(driver)이며, 인재를 유인, 개발, 보유할 수 있는 회사의 능력이 미래에 회사의 주요한 경쟁우위 요인이 될 것이라는 점에서 인재전쟁도 위에서 언급된 전략적 변곡점이라 할 수 있다. 이 전쟁은 1980년대 산업시대의 잿더미에서부터 시작되어, 1990년대에 신문의 표제로 나타났으며, 앞으로 수십 년 동안 일터의 모습을 바꾸게 될 것이다. 그리고 인재전쟁은 여러 전선에서 벌어지고 있지만 이 책은 관리직 인재 - 물론 회사가 성공하기 위해 관리직 인재만 필요한 것은 아니지만 - 를 확보하기 위한 전쟁에 관한 것이다.



인재전쟁에는 세 가지 근본적인 원동력이 작용하고 있다. 첫 번째는 산업화시대에서 정보사회로의 변천이고, 두 번째는 재능 있는 관리직 인재에 대한 집중적인 수요이고, 세 번째는 한 회사에서 다른 회사로 이직하는 경향의 증가이다. 이는 두 가지 중요한 시사점 - 권력이 기업의 손을 떠나 개인으로 이동했다는 점과 뛰어난 인재관리가 경쟁력 우위의 필수적인 원천이 되고 있다는 점 - 을 보여주고 있다. 향후 10년간, 인재관리는 1960년대 마케팅 분야의 진보나 1980년대 품질관리 분야의 진보와 맞먹을 정도의 진보를 이룰 것으로 생각된다.



그런데 대부분의 기업들은 사람이 자신들의 가장 중요한 자산이라고 외치기만 할뿐, 실제로 인재를 효과적으로 관리하고 있지 못하고 있다. 그러므로 인재관리를 근본적으로 혁신하겠다는 용기와 확신이 필요하다. 이 책의 주제는 모든 기업과 리더들이 뛰어난 관리직 인재를 유인, 개발, 진단, 고무하고, 지속적으로 보유하기 위해 지녀야 할 전략적 관점을 제시하는데 있다.



우리는 1만 3천명의 관리자를 대상으로 실시한 인재전쟁 설문조사와 27개 회사의 사례연구, 그리고 100개 이상의 기업과 함께 일하고, 또 다른 100개 이상의 기업과 토론을 했던 맥킨지에서의 경험을 통해, 기업들이 힘써야 할 다섯 가지 의무사항 - 첫째, 인재 지향적 태도를 가져라. 둘째, 성공으로 이끄는 EVP(Employee Value Proposition)를 만들어라. 셋째, 채용전략을 재구축하라. 넷째, 조직에 인재개발을 정착시켜라. 다섯째, 직원들을 차등화하고 이를 직원들에게 명확히 밝혀라. - 을 추출할 수 있었다. 이 의무사항을 이행함으로써 관리직 인재 확보를 위한 전쟁에서 승리할 수 있을 것이고, 인재를 경쟁 우위로 삼을 수 있게 될 것이다. 이들을 보다 자세히 살펴보자.



인재지향적 태도를 가져라

레스 웩스너(Les Wexner)는 오하이오 주에서 부모가 운영하던 상점을 돕다가, 1963년 젊은 여성들을 겨냥한 더 리미티드(The Limited)란 옷가게를 시작했다. 이후 25년간 익스프레스, 빅토리아스 시크리트, 배스 앤 바디 윅스와 같은 회사를 설립하여 소매 및 마케팅 분야에서 경이로운 성과를 이룩해왔다. 그러나 1990년 초반 더 리미티드의 수익은 바닥을 치고 주가는 내리막길을 걸었다. 웩스너는 전보다 더 열심히 일했지만, 무언가가 잘못되어 있다고 생각했다. 그는 자신과의 전쟁을 선포하고, 존경하는 분들 - 스티븐 스필버그, GE의 잭 웰치, 펩시콜라의 CEO - 에게 자문을 구하기로 했다.

자문 결과 그들은 영업매출은 한 달에 한두 번 확인하고, 새로운 광고 검토는 거의 하지 않으며, 새로운 상품 컨셉은 가끔 한다고 대답했다. 웩스너는 놀라서 도대체 무슨 일을 하시느냐고 물었다. 그러자 그들은 한결같이, 새로운 인재를 채용하고, 특정 직위에 적합한 인물을 선별하며, 젊은 인재를 훈련시키고, 글로벌 관리자를 육성하며, 성과 미달자들의 문제를 처리하고, 전체 인재풀을 검토하는 등 사람에게 시간의 절반 정도를 쓴다고 말했다. 순간 웩스너는 깨달았다. 즉 그는 사업운영을 하는 데 있어서 다른 방법을 알게 된 것이다.



웩스너는 새로운 인재지향적 태도를 갖추기 시작했다. 우선, 인사 담당자들에게 더 리미티드의 상위 100명에 대한 인력 리스트를 요구했다. 그러나 그러한 리스트를 하나라도 가진 직원이 없었다. 리스트가 다 만들어진 후에도 웩스너는 리스트에 있는 사람들을 제대로 평가할 수 있을 만큼 아는 사람이 절반도 안 된다는 사실을 깨달았다. 다음으로, 하버드 경영대학원의 조직학 교수인 렌 슐레징어를 컨설턴트이자 개인적인 조언자로서 고용했다. 두 사람은 각 부서의 인재전략 및 상위 50명의 성과를 검토하여 인재평가 프로세스를 구성하였다. 웩스너는 모든 회의에 다 참석할 뿐만 아니라 회의를 함께 주재하였다.



그 다음, 웩스너는 조직 내에 새로운 인재를 영입하기 시작했다. 새로 들어온 인력들은 조직에 풍부한 경험과 신선한 사고를 불어넣어 주었을 뿐 아니라, 뛰어난 인재란 어떤 것인가에 대한 새로운 인식을 깨우쳐 주었다. 기존 인력 중에서도 능력 있는 사람들은 승진되었고, 그렇지 못한 사람들은 외부로 전보되었다. 이런 과정이 진행된 3년 동안, 상위 250개 직위에서 절반 이상의 인력들이 교체되었다. 교체된 인력의 3분의 1은 외부에서 왔고, 나머지 3분의 2는 내부에서 교체되었다.



3년 동안 회사의 성과는 급격하게 향상되었다. 레스 웩스너가 배운 교훈은 5년 동안 우리가 수백 개의 기업들과 토론하면서 배운 교훈들 가운데 가장 소중한 것이었다. 보다 나은 인재풀을 구축한다는 것은 모든 계층의 리더와 관리자가 인재지향적 태도를 갖추는 것을 뜻한다. 즉 더 나은 인재가 경쟁 우위의 중요 원천이라는 신념을 가지는 것이다.



우리는 지난 5년 동안 수백 개의 기업들과 토론해왔지만, CEO의 리더십과 열정 없이 인재지향적 태도가 폭넓게 공유되는 기업은 보지 못했다. CEO들은 반드시 그들 밑에도 인재지향적 태도를 신봉하는 리더들을 배치하고, 상의하달(top down)식으로 조직을 가동해야 한다. 하의상달(bottom up)식의 자연발화는 별 효과가 없다.



그리고 모든 리더들은 내 팀의 역량이 얼마나 강한가, 그리고 이를 보다 강화하기 위해 나는 무엇을 해야 하는가에 대해 반드시 자문해야 한다. 아울러 리더들은 소속 부서를 강화하는 동시에, 조직 전반에 걸쳐 인재관리가 강화되고 있는지 반드시 확인해야 한다. 우리는 리더들이 조직의 깊숙한 곳까지 영향력을 발휘하기 위해 반드시 취해야 할 6가지 행동수칙 - 첫째, 우수한 인재를 판별하는 자신만의 기준을 세우고, 둘째, 조직 내부 인력에 대한 의사결정에 적극적으로 개입하며, 셋째, 단순하지만 면밀한 인재평가 프로세스를 추진하고, 넷째, 조직 전반에 걸쳐 모든 관리자들에게 인재지향적 태도를 주입하며, 다섯째, 인재 양성에 자금을 투자하고, 여섯째, 구축된 인재풀의 우수함에 대해 본인은 물론 하위 관리자들도 책임지도록 하라. - 을 밝혀냈다.



암젠의 CEO인 케빈 셰어러(Kevin Sharer)는 인재경영에 많은 시간과 주의를 기울인다. 셰어러의 리더십 아래 경영진들은 세계 최고의 일류 치료제 회사가 되자는 비전을 만들어 냈다. 이런 비전을 실현하기 위해서는 머크, 화이자, 존슨앤드존슨과 같은 대규모 제약회사들과 경쟁해야 하고, 많은 신약품이 지속적으로 개발되어야 한다. 이런 제품들을 상품화하려면, 상품개발, 마케팅, 국제적 운영, 제휴구축, 특허보호 및 커뮤니케이션에 있어 세계적 수준의 스킬을 갖춘 인재가 필요하다.



인재를 원활하게 확보하기 위해서, 셰어러는 회사의 상위 관리자 500명을 위한 인재평가 프로세스를 실행했다. 이 프로세스는 스타를 판별하여, 그들을 개발하고 더 많은 책임을 부여하기 위해 이용되었다. 연구개발, 영업, 마케팅, 기획, 그리고 HR에 있어 중요한 인재 격차 또한 확인하였다. 이러한 격차를 메우기 위해 12명 정도의 매우 재능 있는 외부인력들이 상위 100개 직위에 채용되었다. 또 셰어러는 기업 내에 이미 존재하고 있는 높은 잠재력을 가진 인재들을 적극적으로 육성하기 시작했다.

우리가 셰어러에게 '어떻게 리더, 관리자, 과학자들로 하여금 인재지향적 태도를 포용하고, 인재육성을 그들의 책임으로 느끼게 했는지' 물어보았더니 그는 "나와 같이 일한다면, 인재풀을 강화하는 것은 선택하고 말고 할 문제가 아니다."라고 대답했다. 여러분도 사업에서 인재의 역할에 대해 무엇을 믿고 있는지, 인재관리가 여러분의 직무와 얼마나 잘 들어맞는지에 대해 스스로 물어봄으로써 당신의 인재지향적 태도를 늘 체크하도록 하라.



성공으로 이끄는 EVP를 만들어라

EVP(Employee Value Proposition)는 직원들이 회사의 일원으로 일하면서 경험하고 부여받게 되는 모든 것 - 일에 대한 만족감에서부터, 보상, 환경, 리더십, 동료 등을 모두 포괄하는 개념 - 들의 총합으로, 회사가 직원들의 필요와 기대 그리고 꿈까지도 얼마나 잘 충족시켜주고 있는가를 가리킨다. 강력한 EVP는 훌륭한 인재들을 끌어들이고, 직원들로 하여금 일과 회사에 대해 열정을 느끼게 한다. 이 장에서는 먼저, 관리자들이 회사를 선택할 때 우선적으로 고려하는 사항들을 알아보고, 이러한 요구에 훌륭하게 대응하는 몇몇 회사들의 방법을 소개하고자 한다. 또 성공으로 이끄는 EVP의 구성요소를 알아보고, 마케팅 기법을 통해 당신 회사의 EVP를 만드는 방법을 소개하고자 한다.



먼저 재능 있는 관리자들이 직장을 선택할 때 바라는 것은 무엇일까? 조사 결과, 첫째, 관리자들은 흥미 있고 도전적인 일을 원하며 일에 대해 열정을 품을 수 있기를 희망했다. 둘째, 관리자들은 훌륭한 회사에서 일하기를 원하는 것으로 밝혀졌다. 셋째, 관리자들은 부를 창출할 기회를 찾고 있다. 넷째, 관리자들은 회사로부터 그들의 스킬을 개발하는 데 도움을 받고 싶어 했다. 마지막으로 관리자들은 그들의 개인과 가족생활에 대한 요구를 만족시켜주는 직업을 원한다는 것을 알 수 있었다.



매력 있는 EVP를 만들기 위해서 회사는 관리자들이 찾고 있는 위의 핵심요소들을 제공할 수 있어야 한다. 그런데 각 회사의 EVP는 제각기 다르다. 모든 측면에서 성공을 이끄는 EVP를 만들려고 노력할지도 모르지만, 그럴 수 있는 회사는 거의 없다. 따라서 성공을 이끄는 EVP는 한 회사가 유인하고자 하는 특정 유형의 사람들에게 어필할 수 있도록 맞추어져야 한다. 예를 들어 더블클릭의 EVP는 활력이 넘치는 인터넷을 사랑하는 X세대들의 마음에, 암젠의 EVP는 과학과 삶의 질을 향상한다는 이상을 사랑하는 사람들의 마음에 들 것이다. 하나의 EVP가 모든 사람들의 마음에 들 수는 없다. 예를 들어 더블클릭의 EVP를 좋아하는 사람들은 암젠의 EVP를 좋아하지 않을 것이며, 그 반대도 마찬가지다.

만약 당신 회사가 새로이 시작하는 회사라면, 어떤 EVP를 통해 경쟁사로부터 인재를 끌어올 수 있을지 알고 있는가? 바로 그 점이 레벨 쓰리 커뮤니케이션(Level 3 Communications)이 몇 년 전에 직면했던 문제이다. 1990년대 후반 제임스 크로우(James Q. Crowe)는 레벨 쓰리를 세웠는데, 이 회사는 인터넷 프로토콜 기술을 이용하여 지속적으로 개량이 가능한 광(光) 네트워크를 구축하고자 하였다. 크로우를 비롯한 경영진들은 그가 꿈꾸는 기술적 비전을 실행하자면 훌륭한 인재를 많이 끌어 모아야 한다는 점을 잘 알고 있었다. 그들이 원하는 인재는 IT와 엔지니어링 전문지식을 갖추고 있으면서, 위험을 감수할 줄 아는 사람들이었으며, 또한 통신 업계에 정통한 사람들이어야 했다.



크로우와 동료들은 이 문제를 잘 해결해냈다. 레벨 쓰리의 EVP는 고무적인 미션, 비전이 있는 경영진, 기업가적이고 성과주의적인 기업문화, 동기를 부여하는 보상 수준과 탁월한 위치를 효과적으로 믹스한 것이었다. 우리가 이 회사의 HR부문 부사장 린다 애덤스에게 '고무적인 미션'을 개인적으로 어떻게 해석하고 있는지 물었을 때, 그녀는 영국과학기술박물관에서 아들 알렉스에게 했던 자신의 이야기 - 전시장에는 이 분야에서 예언자 역할을 해온 인물들의 사진이 벽에 걸려있었는데, "언젠가는 크로우와 레벨 쓰리의 이야기도 여기에 걸리게 될 거야. 그리고 비록 내 자신의 사진은 거기에 걸리지 않을 테지만, 나는 인류의 통신을 혁명적으로 바꾸는 과정에 참여했다." - 를 들려주었다.



크로우의 리더십은 매우 특별해서 많은 인재들의 마음을 끌어왔다. 경영진은 또한 적절한 보상이 중요하리라는 것을 알았다. 그들이 만든 보상 시스템은 많은 신생 회사들과 마찬가지로 부의 창출 기회를 제공하면서도 기존의 회사들처럼 재정적인 안정성 또한 제공하고 있었다. 또, 회사를 설립한 리더들은 회사의 위치가 회사의 강점이 되도록 했는데, 설문조사를 실시하여, 새로 졸업했거나 경력 엔지니어들이 미국에서 가장 마음에 드는 지역으로 선정한 콜로라도 주의 브룸필드에 회사를 세웠다.

레벨 쓰리 EVP의 효과는 부정할 수 없다. 하지만 만약 경쟁자들의 EVP가 강력해지거나 새로운 경쟁자가 나타난다면, 레벨 쓰리의 EVP도 그 효과가 감소할 수 있다. 따라서 회사들이 경쟁에서 한 발짝 앞서가려면 그들의 EVP를 지속적으로 진화시켜 나가야 한다. 식품회사들이 제품의 향, 크기, 포장 등을 바꿔가며 변화하는 소비자 요구를 반영하는 것과 마찬가지로, 기업들도 시장의 위협 요소에 따라 EVP를 조정해 나가야 한다. 그리고 당신이 새로 회사를 시작하거나, 인력 감소의 위기에 부딪쳤거나, 또는 이미 강력한 EVP를 더욱 보완하고자 할 때에는, 상품이나 시장전략을 세우는 데 이용하는 몇 가지 진단 기법을 다음과 같이 적용할 수도 있다.



첫째, 현재의 EVP가 얼마나 강력한지 평가하고, 당신이 목표로 하는 시장의 요구를 이해하라. 이를 통해, 그들에게 가장 중요한 EVP 요소들이 무엇인지 또 그들이 입사나 이직을 결정하게 되는 동인이 무엇인지 알아보고, 당신 회사의 EVP에 가장 호의적인 인력층이 누구인지 확인해야 한다. 둘째, 당신의 EVP를 경쟁사와 비교하여 이해하고, 당신의 EVP가 가지는 강점과 취약점을 규명해야 한다. 셋째, 어떤 요소들을 개선할지 결정해야 한다. 즉 당신의 EVP를 강화할 수 있는 모든 방법들을 생각해 보고, 어떤 조치가 실행 가능한 것인지 결정해야 한다.



또 상품에 분명한 브랜드 이미지가 있을 때 잇점이 있듯이, 당신의 EVP도 역시 브랜드 이미지를 갖는 것이 좋다. '볼보'라는 브랜드는 '안전하고 믿을 수 있는 가족용 차'라는 메시지를 전달한다. 마찬가지로, GE의 EVP는 '세계적 수준의 경영에 동참하여 세계 수준의 관리자가 된다'라고 표현될 수 있을 것이다. 그리고 채용 브랜드는 당신의 EVP를 당신이 목표로 하는 후보들에게 전달하는 메시지이므로, 짧게, 당신의 EVP 중에서 가장 매력적인 측면을 강조하는 것이어야 한다. 예를 들어, 피플소프트의 채용 브랜드 광고는 다음과 같다.



포춘지에 흑백으로 게재된 광고에는 평범하지 않은 취미나 경력 또는 직장 외에서의 업적을 가진 직원들을 보여주고 있다. 그 중에는 올림픽 수영종목에서 금메달을 딴 직원, 전에 닭과 양을 키우던 직원도 있었다. 이런 광고를 통해 전하고자 하는 브랜드 메시지는 이런 것이다. '당신이 우리와 함께 한다면, 당신은 지구상에서 가장 흥미롭고, 재미있고, 재능 있는 사람들과 함께 일하게 될 것이다.'