삼성신화의 원동력 특급 인재경영

제1장 - 왜 삼성인가? 왜 인재경영인가?



처자식 빼고 모두 바꿔라 - 新경영이 남긴 것들

삼성은 세계 시장에서 시장점유율 1위인 제품을 12개나 가지고 있다. 5위 안에 드는 제품까지 치면 20개가 넘는다. 최근 경기가 좋지 않아 다른 회사들은 적자폭을 줄이기 위해 정신이 없지만, 삼성은 세금을 내고도 8조 원의 이익을 낼 전망이다. 특히 삼성은 지난 1997년 IMF 외환 위기를 거친 후 더 강해졌다. 이 회장은 취임 초 일본인 기술 고문들에게 삼성에 근무하면서 느낀 점을 써서 제출하라고 했다. 고문들은 보고서에서, "삼성은 새로운 상품을 생산할 때에도 상품 기획서가 없는 회사이고, 개인은 훌륭하지만 연구한 것이 제대로 전달되지 않고 있으며, 자신들이 제일이라는 자만에 빠져 창조적인 도전을 하지 않는다"라고 평가하며 문제점을 조목 조목 지적했다. 이 보고서를 받아본 이건희 회장은 '제2의 창업'을 선언하며 다양한 방식으로 조직의 변화를 꾀했지만, 달라지는 기미가 보이지 않았다. 그래서 결국 1993년 '마누라와 자식만 빼고 다 바꿔보자'는 신경영을 선언하게 됐다. 삼성에 필요한 것은 현상유지가 아니라 변화라는 것을 실감했기 때문이다. 이건희 회장의 인재경영이 회자되고 국내 기업들뿐 아니라 일본 회사들까지 삼성의 성공을 벤치마킹하기 위해 여념이 없는 이유도 바로 여기에 있다. 현상유지만 해도 충분한 회사가 질을 높이는 신경영을 외치고, 인재 양성과 업무의 효율성을 높이기 위해 아낌없는 투자를 해서 세계무대에서 통하는 기업이 됐기 때문이다.



이건희 회장의 경영론

개구리론 - 개구리의 눈이 머리에 달린 이유는 생존을 위해서이다. 뒤까지 볼 수 있도록 창조 혹은 진화되어 천적이나 위험으로부터 자신을 보호하기 위한 것이다. 하지만 사람은 위기에 민감하지 못하다.

기러기론 - 기러기는 편대 비행을 한다. 방향을 잡아주는 한 마리(향도 기러기)가 맨 앞에 날고 나머지는 향도의 명령에 따라 행동한다. 밤에도 향도만 잘 날면 기러기는 길을 잃지 않는다.

거북이론 - 모래 속 깊은 구덩이에서 깬 바다거북은 모래 웅덩이를 빠져나올 때, 꼭대기에 있는 거북은 천장을 파내고, 가운데에 있는 거북들은 벽을 허물고, 밑에 있는 거북들은 떨어지는 모래를 밟아 다지면서 모래 밖으로 기어 나온다.

파이프론 - 지름이 100cm인 파이프도 한 곳이 50cm이면 50cm짜리 파이프 구실밖에 못한다. 같은 개념으로 댐(Dam)이론이 있다. 댐의 높이가 100m일지라도 어느 한 곳이 50cm이면 담수 능력은 50m밖에 안 된다. 다시 말해, 시스템의 평가는 전체의 평균치가 아니라 가장 취약한 부문이 바로 시스템의 가치가 된다는 것이다. 이와 마찬가지로 기업도 생산·유통·판매·경영 관리 중 하나라도 2류이면 2류 기업밖에 안 된다.



제2의 新경영 - 이건희 회장은 왜 '천재론'을 주장하는가?

신경영 10주년을 맞은 이건희 회장은 '제2의 신경영'을 선포해 업계와 많은 사람들에게 화제가 되고 있다. 주요 내용은 앞으로 '나라를 위한 천재 키우기'에 주력한다는 것이다. 2010년까지 삼성의 목표는 초일류· 초국적 기업이다. 이를 위해 ①S급, A급 등 핵심 우수 인력을 확보하고 육성하는 인재경영 실천, ②어떤 환경에서도 지속 성장이 가능한 강건한 경영 체질 확보 및 세계 1등 제품과 서비스 경쟁력 확보, ③새로운 성장 엔진으로서 신수종 사업 발굴 및 육성, ④정도 경영·투명 경영을 통한 사회 친화적 경영 및 기업 이미지·브랜드 가치 제고 등 4대 핵심 전략을 선포했다. 이 가운데서도 천재급 인재의 중요성을 제1번으로 강조한 것은, 성공을 위해선 설비 투자보다 신기술을 이끌고 갈 '인재가 최우선'이라는 인식에서 나온 것이다.

- 삼성전자의 핵심 인재 등급을 아십니까? : 삼성전자의 인재 관리 전략은 상당히 체계적이고 과학적이다. 인재를 내부에서 양성하는 것은 물론 외부에서도 적극 영입하고 있다. 인사팀은 핵심 직원들을 'S(Super)급'과 'A급', 'H(High Potential)급'의 3급으로 나눠 관리하고 있다. S급은 말 그대로 '뛰어난(Super)' 성과를 올리는 인재를 뜻하며, A급은 S급보다는 한 단계 아래지만 뛰어난 성과와 능력을 지닌 사람이다. H급은 아직 성과가 나오지 않았지만 '높은 잠재력(High Potential)'을 지닌 인재를 일컫는다. GE가 소수의 인재들을 '하이 포텐셜(High Potential)'이라고 부르며 별도 관리한 데서 따온 말이다. 삼성엔 S급 인원만 400명 정도이며, 연봉은 같은 직급 내 임직원보다 3배가 많다. 외국인 인재들에게는 조금의 불편도 없도록 전담 도우미 체제(Global Help Desk)를 운영 중이다. 삼성전자 소속의 석·박사 인력은 모두 5,500명이다. 이 가운데 박사가 1,200명 정도. 최근 신규 임원이 된 149명 중 40%에 해당하는 61명이 석사 학위 이상 소지자이며 이들 중 28명은 하버드, 조지아텍 등 해외 명문대를 졸업했다. 또한 전체 48,000여 명의 임직원 가운데 생산기능직 25,000명을 제외한 23,000명의 25%가 석·박사 학위를 가지고 있을 정도니 서울대학교를 능가하는 한국 최대의 '인재 풀(Pool)'을 가동하고 있는 셈이다. 또한 미래의 핵심 인재들을 미리 확보하기 위해 특정 대학을 지원하며 특정 기술 개발을 유도하는 제도를 운영하고 있다. 우리나라는 물론 미국과 일본 등 해외 명문대도 여기에 포함돼 있다. 삼성전자는 기술을 '기초, 첨단, 핵심, 미래' 등 4가지로 분류하고 각 단계에 맞는 인력 양성 프로그램을 운영하고 있다.



제2장 - 세계 1위를 자랑하는 삼성의 고급 인력들



이건희 회장이 인정하는 준천재급 인재들 - '삼성 펠로우(Fellow)'

이건희 회장이 인재경영을 천명한 만큼 삼성그룹 내에는 국내뿐 아니라 해외에서도 알아주는 인재들이 다수 포진해 있다. 이 회장은 삼성 내에는 아직 빌 게이츠 급의 천재는 없다고 생각하고 있지만, '펠로우(Fellow)'로 선임된 사람들은 준천재급 인재로 인정한다. 2002년부터 시작된 '삼성 펠로우제'는 세계 최고의 기술력으로 삼성을 대표할 수 있는 인재를 선정해 대내외에 알리는 것이다. IBM이나 휴렛팩커드(HP), 인텔 등이 이 제도를 도입해 자사의 기술 수준이 세계 최고임을 꾸준히 알려왔다. 세계 최대의 공학 계열 학회인 국제전기전자학회(IEEE : Institute of Electrical and Electronics Engineers)가 뛰어난 연구 업적을 근거로 매년 정하는 '석학회원(fellow)'에 뽑히거나 삼성 내부에서 기술력을 인정받은 사람들이 '삼성 펠로우'로 임명된다. 삼성전자 황창규 사장을 비롯해 삼성종합기술원의 김종민 상무와 서양석 상무, 김기남 상무, 유인경 상무보 등이 펠로우 대우를 받고 있다. 삼성 펠로우에 뽑히면 전속 연구팀을 구성해 독자적인 연구 프로젝트를 운영할 수 있으며, 회사는 이를 전폭적으로 지원한다. 연구원이나 엔지니어에게는 최고의 영예이자 전폭적인 지지를 받으며 자신의 연구를 계속할 수 있는 기회이다. 펠로우는 삼성을 대표할 수 있는 'S(Super)급' 기술 인재로 그룹이 정한 인재 평가 기준 가운데 가장 높은 것이다.

- 삼성전자 핵심 기술의 산실 삼성종합기술원 : 1986년에 설립된 삼성종합기술원은 삼성전자 핵심 기술이 탄생하는 주무대다. 이곳에서 쏟아진 성과는 일일이 열거하기 어려울 정도다. 삼성종합기술원에서 일하는 연구원들에게 '어떤 보상을 원하느냐'란 설문 조사를 벌인 결과, 연구원의 61%가 해외 객원 연구 기회, 박사 학위 취득 후 해외 연구, 삼성 펠로우 등을 꼽았다. 급여로 보상해 달라는 응답은 16% 정도밖에 안 될 정도로 자신의 일에 자부심을 갖고 있다. 연구원의 평균 나이는 36.8세로 연구원 830명 중 350여 명이 박사 학위 소지자고, 400여 명이 석사 학위 소지자다. 삼성전자는 이 들을 위하여 아낌없는 투자를 하고 있다.



삼성은 세계의 두뇌 빨아들이는 '인재 블랙홀'

이건희 회장이 천재 경영론을 주장한 이후 삼성은 '인재 블랙홀'이란 별칭이 생길 정도로 세계 곳곳에서 특급 두뇌들을 속속 끌어오고 있다. 이 회장은 계열사 사장단 회의가 있을 때마다 핵심 인재를 몇 명이나 확보했는지 꼭 확인하며, 사장의 가장 큰 임무가 인재 확보에 있음을 강조해 왔다. 그리하여 사장들은 외국에 출장을 가게 될 때마다 외국 핵심 인력들에 대한 면접을 직접 보고, 인력 채용을 직접 챙기게 됐다. 현 정보통신부 장관인 진대제 전 삼성전자 사장의 유치 일화는 세계적인 에피소드가 됐다. 2003년 9월 초, 삼성전자 인사 팀장은 회사 전용기를 타고 미국 출장길에 올랐다. 지난 8개월 동안 공들여온 슈퍼 급 인재를 데려오기 위해서였다. 진대제는 삼성전자 부회장, 반도체 부문 총괄 사장 등이 4차례나 정밀 면접을 실시할 정도로 비중 있는 인물이었고, 결국 삼성에 입사했다. 이렇게 핵심 인재 1명을 데려오기 위해 전용기를 띄우고, 삼고초려는 기본이다. 삼성전자의 경우 2000년부터 미국과 일본 등 세계 각국을 누비며 한국인 이공계 수재 5,000여 명을 영입했다. 이들은 한국의 간판 산업인 반도체, 액정표시장치(LCD) 등 첨단 소재 및 장비쪽에서 훌륭한 성과를 거두고 있다. 또한 글로벌 기업답게 국내에 근무하는 외국인의 숫자도 500여 명에 이르고, 해외에서 직접 채용한 외국인까지 합치면 1,000명을 넘을 정도다.



인재들의 집합체, 핵심 중의 핵심 - 구조조정본부

삼성 구조조정본부는 인재들의 집합체이다. 전에는 비서실로 불렀지만, IMF 이후 이름을 구조조정본부(구조본)으로 바꾸었다. 삼성인들이 잘 쓰는 말 중에 '5%론'이란 게 있다. 어떤 집단이든 그 속에는 아주 우수한 5%와 함께 문제가 많고 부도덕한 사람 역시 5%가 존재하기 마련인데, 상위 5%가 집단을 이끌면 전체가 우수하게 된다는 것이다. 그룹 전체를 이끌어 가는 5% 중의 다시 5%에 속하는 집단이 바로 구조본이라고 할 수 있다. 한마디로 '베스트 오브 베스트(Best of Best)'라고 할 수 있다. 이런 기능의 비서실은 삼성에만 있는 게 아니다. 모든 기업, 심지어는 관공서, 대통령을 보좌하는 비서실까지 있다. 기획조정실, 총괄 재무팀, 경영기획실, 종합기획실 등 회사나 그룹마다 부르는 이름이 다를 뿐 이 기능은 모두 갖고 있는 셈이다. 그럼에도 왜 삼성 구조본이 자주 세인의 입에 오르내리고 경외와 질투의 대상이 되는 걸까? "비서실은 지원과 보조 기구여야 하는데도 계열사 위에 군림하는 조직이었다. 사전에 이렇게 하자, 저렇게 하자며 입을 맞춤으로써 정확한 이야기가 최고 경영진에 전달되지 못하도록 했다." 1993년 신경영 이후, 이 회장은 질 중시 경영과 함께 비서실의 경량화를 단행하며 이렇게 말했다. 그리고는 대대적인 감축을 시작했다. 기존의 비서실 중심의 운영 체제에서 탈피, 계열사를 부문별로 소그룹화했으며 각 그룹을 5개의 사업 분야로 정리해 경영 책임자를 뒀다. 참모 기능을 수행하는 기획 부문을 대폭 강화하기 위해 '소비서실'을 구성했다. 이후 1998년 4월, 정부 방침에 따라 비서실을 폐지하고 '삼성 기업구조조정본부'을 만들었다. 구조본은 삼성의 최대 강점 중 하나로 꼽힌다. 특히 삼성이 외환 위기를 성공적으로 극복한 것은 구조본의 역할이 절대적이었다. 외환 위기 이후 구조조정의 성과가 가시화되고 있는 최근 5년 동안의 수익이 1938년 삼성그룹 창업 이후 1998년까지 60년간의 수익보다 6배 많다. 이런 성과는 계열사가 현재의 성과에 안주해 성공의 함정에 빠지지 않도록 위기의식을 고취하고 지속적인 혁신과 구조조정을 독려한 구조본의 역할이 컸던 것이다.



제3장 - 인재로 평가받으려면, 삼성에서 임원이 돼라



삼성에서 '임원'이 된다는 것은 어떤 의미인가?

현재 삼성 임원들은 이렇다 할 실수 없이 연차가 되면 자연스레 승진되던 과거의 경륜 중심의 방식과는 다른 방식으로 올라왔다. 한마디로 '실무 중심의 고급 관리자'라고 할 수 있다. 특히 인재가 많은 삼성 같은 회사에서 임원으로 승진한다는 것은 '인재 중의 인재'란 사실을 대내외적으로 인정받는 것이다. 하지만 임원을 선정하는 데에 특별한 원칙이 있거나 양성을 위한 공식 코스가 있는 것은 아니다. 과거엔 'CEO 과정'이란 교육을 통해 이수자들이 임원으로 발탁되는 경우가 종종 있었지만, 최근 폐지됐다. 다만 대외적으로나 부하 직원들에게 '그래, 바로 저 사람이 임원감이야'라는 공감을 얻을 수 있는 인사를 하기 위해 객관적이고 공정한 심사 과정이 있다. 또 한 계열사에 오랫동안 두지 않고, 신규 사업이나 확장되는 계열사 등의 취약한 점을 보완하기 위해 순환 인사를 한다. 임원 승진 대상자는 업적을 점수화 해 장점과 보완해야 할 점을 명시한다. 임원이 된 후엔 별도의 연수 과정은 없지만, 연 1회 경영자 세미나에 참가해 공동체 의식을 키워야 한다. 이밖에 해외 장기 연수 교육의 기회를 가질 수도 있다. 또한 구조조정본부에 근무할 수 있는 기회도 생긴다. 물론 모든 임원이 해외에 가거나 구조본에 갈 수는 없다. 이들 중에서도 능력을 인정받은 사람들의 순으로 '간택'되는 것이다. 삼성의 임원은 그룹을 대표하며 계열사들의 대우나 보상 등에 차별이 없는 편이다. 반면 자기 통제도 엄격하게 요구된다. 직위를 이용해 남에게 폐를 끼치면 안 되고, 공과 사는 엄격히 구분해야 한다. 회사 자산을 이용해 개인적 업무를 하는 것은 '절대 금지 사항'이다. 또한 회사를 아끼며 모범을 보여야 한다.



초일류 기업 삼성, 임원 대우도 '최고'

삼성의 임원들은 일반 기업의 CEO보다 훨씬 좋은 대우를 받는다. 연봉도 최고 수준일 뿐만 아니라 교육과 각종 지원 등은 물론 일류 기업으로서의 자부심을 갖고 책임 수준도 상당하다. 오죽하면 재계의 '별'로 비유될까? 삼성 임원이 되면 최고 수준의 연봉 외에도 2,000cc급 승용차, 원목 가구, 컴퓨터, 휴대 전화, 골프 회원권 등이 지급된다. 삼성의 임원 보수가 크게 오르게 된 것은, 이건희 회장이 회사를 글로벌 기업으로 키우려면 임원 보수부터 국제 수준으로 높여야 한다고 결정한 1999년 이후부터이다. 실제로 삼성전자 '등기 임원'의 평균 연봉은 2000년 14억 8,600만 원에서 2001년 무려 35억 7,000만 원으로 두 배 이상 뛰었다. 2002년에는 52억 6,000만 원으로 늘어났으며 2003년은 전년보다 30% 가까이 늘었다. 공채 입사자들의 경우 특별한 하자가 없으면, 20년 정도면 임원으로 승진된다. 30세에 입사했다면 50세쯤 되면 상무보가 된다. 만약 큰 성과를 올리거나 회사에 기여한 부분이 많으면 발탁 승진을 통해 30~40대에 임원으로 승진할 수 있다. 하지만 삼성 기업구조조정본부에서 국가 경제 사정 및 계열사의 경영 실적 등에 따라 승진인사의 폭을 정하기 때문에 실력 못지않게 운도 뒤따라야 하는 게 현실이다. 또한 데이비드 삼성전자 상무보처럼 외부에서 영입되는 경우도 있다. 물론 임원에 오른다고 해서 무조건 탄탄대로를 달리는 것은 아니다. 뚜렷한 성과를 내지 못하면 임원으로 위촉된 지 1년만에 퇴사를 해야 한다. 임원을 재위촉할 때엔 상급 임원이 미리 얘기해주지만, 이를 통보받지 못하면 회사에서 나가야 한다고 생각하고 있어야 한다.



이건희 회장이 말하는 CEO의 덕목 - 지행용훈평(知行用訓評)

삼성은 훈련된 전문 경영인이 많은 데다 재량권도 넓어 좋은 성과를 거두고 있다. 이는 이건희 회장의 '자율 경영' 신념 때문이다. 이 회장은 CEO를 선발할 때 '지행용훈평' 5가지 덕목을 기준으로 한