전 세계 환경 경영의 첫 번째 이름, 인터페이스

차세대 산업혁명

나는 1996년 보스턴에서 내일을 위한 계획의 일환으로, 기업의 전략적 의사 결정 과정에서 기술의역할과 영향에 대해 토론하면서, 내가 운영하는 회사의 사례를 들어 다음과 같이 설명하고 있었다.

인터페이스사는 1995년 한 해만 해도 8억 200만 달러어치의 카펫, 섬유, 화학제품, 조형 바닥재 등을 생산, 판매하고 있고, 사무실은 메인 프레임, PC 등으로 꽉 차 있는데, 우리는 8억 200만 달러어치의 제품을 생산하기 위해 약 60만 톤에 달하는 원료를 지구의 자연자본에서 채취해 사용하고 있다. 그 60만 톤 중에서 20만 톤은 지각에서 채취한 지구에 상대적으로 풍부한 무기물이었고, 나머지 40만 톤은 석유, 석탄 아니면 천연가스 등에서 추출한 것으로, 대체 불가능하고 재생 불가능한 것이었다. 화석 연료는 영원히 소실되면서 이산화탄소와 기타 물질로 변해버린다. 이 물질들은 대기 중에 방출되어 지구온난화, 만년설의 해빙, 해수 범람 등의 원인으로 차곡차곡 쌓인다. 결국 우리 회사의 기술이든 이 세상 어떤 회사의 기술이든 현재 형태로는 지구를 약탈하고 있을 뿐이라고 할 수 있겠다.

어쨌든 인터페이스 사는 제품 생산 과정에서 구매하고 가공한 모든 원자재 1그램 1그램에 대해 공정한 시장가격을 지불했다. 하지만 그 시장가격이라는 것이 진정한 비용을 모두 포함하고 있는지는 한번 생각해 볼 문제다. 예를 들어 중동의 석유를 지키기 위해 그 지역으로 파견한 미군의 비용은 누가 지불했는가? 세금의 형태로 미국인이 지불했다. 폭풍, 토네이도, 허리케인 등 지구온난화로 인한 피해 비용은 누가 부담하는가? 미국인이 보험료 형태로 부담하고 있다. 그렇다면 장래에 발생할 해수 범람의 피해 비용은 누가 충당하겠는가? 미래 세대, 여러분의 자손들이 바로 그 비용 부담의 주체다.

한편 레스터 서로(Lester Thurow) 교수에 따르면, 우리는 이미 제3차 산업혁명기에 들어서 있다고 한다. 제1차 산업혁명은 증기가, 제2차 산업혁명은 전기가, 제3차 산업혁명은 정보가 가능하게 했다고 한다. 그러나 나는 이 세 단계가 하나의 공통적이고 근본적인 특징을 공유하고 있다고 생각한다. 즉 그 단계들은, 인류 문명의 발전 단계에서 볼 때, 모두 지속 불가능한 단계에 머물러 있다고 생각한다. 그래서 나는 위의 세 단계를 모두 합쳐서 제1차 산업혁명이라 하고, 다음번의 혁명적인 산업혁명, 즉 차세대 산업혁명(Next Industrial Revolution)을 빨리 이루어야 한다고 부르짖고 있다. 제대로 된 혁명을 이루기 위해 이번에는 반드시 지속 가능성을 달성해야 한다.



나는 이런 진실을 조금은 늦게 발견했다. 그러나 나는 인터페이스사 직원들에게 우리 회사를 환경적 지속 가능성을 달성한 후, 세계 최초의 회복형 제조 기업으로 만들어줄 것을 주문했고, 인터페이스사는 탐색을 시작했다. 미래의 기술은 귀중한 유기 분자들을 매립지에 버리거나 소각하거나 또는 제1차 산업혁명기의 선형(linear)과정을 통해 가치가 더 낮은 형태로 처리하지 않고, 순환형(cyclical)방식으로 반복하여 사용함으로써 공장을 재생 원자재로 가동할 수 있도록 해준다. 순환형 과정이 바로 자연의 방식이다. 자연에는 쓰레기나 낭비가 없다. 한 유기체에서 발생하는 폐기물은 다른 유기체의 양분이 되기 때문이다. 인터페이스사에서는 이미 이를 상당 수준 달성했다. 지구로부터 재생 불가능한 것을 약탈하지 않고 지구에 아무런 해도 끼치지 않는 것을 환경적 지속 가능성으로 재정의한다면 우리에게 할 일은 너무도 많다. 우리는 이 모든 노력을 우리 회사 내의 두 군데 전선에서 시작했다. 첫 번째 전선은 폐기물 감축에 초점을 맞추었다. 이 전선은 QUEST라고 부르는 혁명으로, 우리의 총체적 품질 경영 프로그램이자 그 이상이다. 두 번째 전선을 우리는 에코센스라고 부르고 있다. 그것은 작은 실천 사항들, 그리고 비즈니스의 재설계와 함께 미래의 네 가지 주요 기술에 초점을 맞춘 것이다. 1996년 2월 QUEST와 에코센스를 하나로 합쳤다. 그것은 위에서 말한 노력들을 통합하고, 기업 문화를 긍정적으로 변화시켰으며, 우리가 누구이고 무얼 하는지에 대해 다르게 생각하도록 만들었다.

한편 기술신봉자와 기술혐오자들 간의 논쟁은 계속되고 있다. 한쪽은 기술이 우리를 구할 것이라 하고, 다른 한쪽은 우리의 적이라고 한다. 차세대 산업혁명은 이 두 가지 대조적인 시각을 조화시킬 것이라고 생각하는데, 그것은 제1차 산업혁명과 차세대 산업혁명의 차이를 표현하는 다른 방법이 있기 때문이다. I(환경에 대한 영향) = P(인구) x A(풍요) x T(기술) 가 폴 에를리히와 앤에를리히의 환경영향방정식이다. 여기에서 P 또는 A, T가 증가할 경우 환경에 대한 영향은 더욱 커진다(나빠진다). 따라서 기술이 환경 악화 문제의 일부라는 것이 기술혐오자들의 입장이다.



그러나 그것은 제1차 산업혁명의 기술 T1일 경우이다. 이것을 반영하면 위 식은 I = P x A x T1 으로 바뀐다. 여기서 T1은 문제 해결책이 못 된다. 기술신봉자들이 아무리 주장하더라도 T1은 환경 재앙으로부터 우리를 구해내지 못한다. T1의 특징은 우선 채취한 비순환적(소모하고 만들고 버리는) 화석 연료로 지탱되며, 노동생산성(1인당 생산성)에 초점을 두고, 환경을 남용하며, 쓰레기를 양산하는 기술들이다. 물론 그 기술들은 지속 가능하지 않다.



그렇지만 기술의 특징이 바뀐다면 어떻게 될까? 차세대 산업혁명기의 기술을 T2라고 하자. 그 기술들이 가령 재생 가능한 것이고 순환적이며, 태양에너지나 수소에너지에 기반을 두고 있으며, 자원생산성에 초점을 맞추고 있고, 생물계에 해를 끼치지 않으며 이롭다고 가정해보자. 게다가 그 기술들이 자연과 흡사하여 쓰레기를 방출하지 않는다면 위의 환경영향방정식은 I = P X A / T2 와 같이 쓰는 게 가능하지 않을까? 놀랍지 않은가? 이렇게 바뀌면 기술신봉자와 기술혐오자, 기업가와 환경론자 모두가 산업과 문명을 재탄생시키고자 하는 노력을 같은 방향으로 협력하여 추진할 수 있을 것이다.

다시 말하면, 원래 방정식에서 기술 T를 분자에서 분모로 옮기면, 우리가 그동안 알고 있던 세상을 바꿀 수 있게 된다. 기술 T를 분자에서 분모로 옮기려면, 가격 체계를 올바르게 가져가야 한다. 그것은 공해 배출의 주체인 오염자가 그 비용을 부담하도록 하기 위해 조세 체계를 변화시키는 조치나, 매매 가능한 환경 폐기물 방출권과 같은 새로운 금융 상품을 도입하는 것과 같은 조치들을 말하며, 어떠한 경우든 그것은 사회적 비용을 외부화하고, 정직한 자유시장의 힘을 이용하여 근본적으로 부정직한 시장의 문제점을 교정ㆍ시정ㆍ혁신하는 데 방해가 되는 역인센티브를 제거하며, 그것을 격려하는 인센티브는 적극 도입하는 것을 의미한다. 이것은 궁극적으로 높은 윤리 의식과 도덕 수준, 지구에 대한 깊은 애정을 갖고 자연과 조화를 이루고자 하는 대중에 의해서 가능해 진다.



정곡을 찌르는 비수

현재 우리 회사는 전 세계적인 회사가 되었다. 29개국에 제조 시설을 갖고 있으며, 110개가 넘는 국가에 제품을 판매하고 있다. 1996년에는 매출 10억 달러를 초과 달성했다. 겉으로 성공적으로 보이는 것과 달리 인터페이스사에도 문제가 있다. 내가 그것을 알아차리는 데는 오랜 시간이 필요했다. 회사 설립 후 21년 동안 나는 우리가 법규를 잘 지키고 제품 생산에 필요한 원자재를 제때 충분히 공급받는 것을 생각할 때 말고는 우리가 지구에서 무엇을 약탈하고 있는지 한번도 생각조차 해본 적이 없었다. 우리는 환경에 대한 인식이 거의 없었다. 적어도 1994년까지는 말이다.



그러나 1994년 8월 인터페이스사의 별도 연구개발 법인인 인터페이스 리서치사의 몇몇 사람들이 환경을 위해 무엇을 하느냐는 고객들의 질문에 대응하기 위해 전 세계 사업장별로 대표들을 뽑아 태스크포스팀을 구성하기로 결정했다. 이 연구개발 부서의 일원이었던 짐 하츠펠트는 내게 기조연설을 하고 태스크포스팀의 첫 미팅에 참석해 환경 경영의 비전을 제시해주기를 요청했다. 그래서 나는 그들에게 어떤 말을 해야 할지 3주일 동안이나 고민을 했다. 그때 정말 우연히, 누군가가 내게 책 한 권을 보내왔다. 폴 호켄의 『비즈니스 생태학』이었다. 나는 그 책을 읽었고 그 책은 내 인생을 뒤바꿔놓았다. 그 책을 채 반도 읽기 전에 내가 찾고 있던 비전, 그 연설뿐 아니라 회사 전체를 위한 비전을 갖게 되었고, 제1차 산업혁명의 잘못을 교정하기 위해 뭔가 빨리 해야 한다는 강력한 느낌을 갖게 되었다. 호켄의 메시지는 내 가슴에 비수로 다가왔던 것이다.



나는 태스크포트팀에 다음과 같이 비전을 제시했다. '전 세계 산업 생태학의 첫 번째 이름, 인터페이스'라는 미션을 부여했다. 즉 우선 지속 가능함에 도달하고 이후 회복형이 되는 것 - 우리가 지구에서 가져다 쓰는 것보다 더 많이 돌려주고, 그저 지구에 해를 끼치지 않는 수준에서 벗어나 적극적으로 이득을 주는 것 - 이 그 미션이었다. 그리고 나는 전략을 제시했다. 감축, 재사용, 재활용, 재생, 베스트 프랙티스 수용, 발전 그리고 공유하라, 지속 가능한 기술을 개발하고 경제적으로 의미가 있을 경우 그 기술에 투자하라, 공급자들도 동일한 활동을 하도록 촉구하라는 것 등이었다.



앞에서 말했듯이, 우리는 이런 노력을 에코센스라고 이름 붙였다. 나는 직원들에게 내가 원하는 그대로의 신조를 그들의 가슴속에 갖도록 지시할 수는 없다. 그것은 각 개인이 결정해야 할 부분이고, 나는 그저 계속 설득할 뿐이다. 첫 해에 그 설득은 핵심 멤버 이외의 직원들에게는 아주 미미한 영향을 미쳤을 뿐이지만, 그 다음부터는 모멘텀이 붙기 시작했다. 우리 직원들 한 사람 한 사람이 그 비전을 깨닫기 시작했다. 지난 3년간의 진보는 대단한 것이었다. 우리는 PLETSUS(Practices LEading Toward SUStainability) 라는 축약어를 만들고 내ㆍ외부적으로 그 아이디어를 공유하기 시작했다. 첫 번째 연설 이후 나는, 직원들을 지속 가능성의 여정에 동참시키기 위해, 여러 차례 연설을 했다.

내가 외부에서 행한 첫 번째 연설은 조지아공과대학 동문 교수들을 대상으로 한 것이었다. 그 연설 후 청중의 한 사람이었던 데이비드 클리프턴 교수가 내게 대니얼 퀸(Daniel Quinn)의 저서『이스마엘(Ishmael)』을 보내왔다. 나는 그 책을 읽고 또 읽었다. 호켄의 책이 그 문제의 본질이 무엇인지 알려주는 것이라면, 퀸의 책은 그 문제의 발생 이유를 알려주었다.



학습하고 성장하던 그 첫 해에 나는 존 피카드(John Picard)를 알게 되었는데, 그는 서던캘리포니아가스공사 에너지자원센터 건축 프로젝트의 컨설턴트였다. 나는 존과 함께 서던캘리포니아가스공사가 실현코자 했던 영구적 카펫 대여 서비스를 받는 세계 최초의 건물을 만드는 공동 작업을 진행했다. 우리는 그 카펫 대여를 에버그린 리스라고 불렀다. 에버그린 리스 서비스는 인터페이스사가 제조업체로서 최첨단 재생 소재로 카펫을 제조할 뿐 아니라 카펫 설치와 유지ㆍ보수까지 책임지는 것이었다.

에버그린 리스가 우리에게 경제적으로 의미가 있고 지구에도 궁극적으로 가치가 있기 위해선, 자원의 순환형 구조가 완성되어야 한다. 다시 말하면 우리가 다 사용한 표면 섬유를 새 카펫타일을 만드는 새로운 표면 섬유로 재생할 수 있어야 하며, 다 사용한 카펫타일의 뒤판을 새로운 카펫타일 뒤판으로 재생할 수 있어야 한다는 것이다. 여러분은 아마 우리가 아직 그런 기술을 확보하지 못해 불안한 처지에 있다고 생각할지 모른다. 하지만 우리는 결국 목표를 달성할 것이다. 아울러 에버그린 리스 개념이 광범위하게 성공하기 위해서는 금융기관들도 기존의 틀에서 벗어나 제3의 참여자가 되어 이전에 전혀 접해보지 않은 이 이상한 개념 - 정해진 잔존가액이 없는 제품에 대한 만기가 없는 리스 - 에 대해 금융 중개 기능을 제공해야 한다.



1952년경 내가 대학생 때 경제학 원론에서 배웠듯이 모든 부가 궁극적으로 지구에서부터 오는 것이 사실이라면, 지구의 희생을 통한 부의 축적은 지속 가능한 과정이 아니라는 결론에 반드시 이르게 된다. 따라서 과거의 전통 경제학은 이제 바뀌어야 한다. 우리의 후손으로부터 훔쳐온 부가 진정한 부가 될 수 있겠는가? 지구의 가장 주요한 저장물을 소비함으로써 창조한 것이 진정한 부가 될 수 있겠는가? 따라서 우리는 자원을 더 효과적으로 활용하여 부를 창출하는 법을 배워야 한다. 태양으로부터 얻는 수입을 활용하여 부를 창출하는 방식으로 옮겨가야만 한다. 그렇지 않을 경우 우리의 후손들은 빈민이 될 것이다.



이제 우리는 지속 가능이라는 긴 여정에서 첫걸음을 내딛고 있다. 우리는 그러한 기술들을 좀더 부드러운 차세대 산업혁명기의 기술들로 대체해야 한다. 우리는 모든 문명을 새롭게 탄생시키는 작업을 시작하고 지구의 은신처로부터 약탈하지 않고도 부의 창출, 욕구와 요구의 충족, 그리고 모두의 생활수준 제고 방법을 찾아내야 한다. 그리고 우리는 공해, 쓰레기, 이산화탄소 배출과 같이 지구에 해가 되는 활동들에 따르는 비용을 발생 주체에 부담시키기는커녕 오히려 보조금까지 주며 그 활동을 장려할 것이 아니라, 억제해야 할 활동에 세금을 매겨야 한다. 이런 것들은 얼마간의 지능과 정치적인 의지로 변화시킬 수 있을 것이다. 순환형 구조를 완성하고, 조금만 머리를 쓰면 쓰레기와 유독성 방출물들을 제거할 수 있을 것이다. 그것만으로도 삶의 방식을 바꾸고 부를 재정의하며 함께하는 지역사회를 일구어낼 수 있을 것이다.



선을 베풀면서 수익 내기

위기(危機)는 위험(危險)과 기회(機會)를 내포하고 있다고 한다. 위험과 기회라는 두 부분으로 나누어인터페이스가 환경 위기에 대해 어떻게 생각하고 있는지 간략히 정리해보고자 한다. 우선 위험에 대해서 살펴보자. 지구는 손상을 입었고 아주 깊은 상처가 나 있다. 폴 호켄은 우리 주위에서 벌어지고 있는 재앙에 대한 많은 사례들을 자신의 책에서 장황하게 보여주고 있다. 호켄의 사례 외에 1984년 이래 전 세계적으로 나타나고 있는 1인당 곡물생산량의 감소, 전 세계적인 1인당 어획량의 감소, 공해 오염으로 서서히 진행되고 있는 육지 속 바다의 사해화, 2초마다 미식축구장 면적만큼 줄어드는 열대우림, 사라지고 있는 습지, 온실 가스, 지구온난화 등을 생각해 볼 수 있다.



이제 기회를 살펴보자. 나는 선을 베풀면서 수익성을 높일 수 있다고 믿는데, 이에는 세 가지 방법이 있다고 생각한다. 첫째, 우리가 환경이라는 높은 산 정상으로 향하는 험한 등반을 할 수 있도록 고객들로부터 호의와, 우리와 거래하겠다는 의사를 확보함으로써 가능하며, 그러한 호의를 확보하려면 우리는 거짓 환경주의라는 위선적인 가면을 쓰지 말아야 한다. 둘째, 자원의 효율성을 달성함으로써 가능하다. 21세기에는 자원 비효율적인 경제 주체들의 희생을 바탕으로, 가장 자원 효율적인 기업이 승리할 것이다. 그래서 나는 직원들에게 우리가 승리할 것이며 지구가 승리할 것이라고 말해 왔다.

셋째, 다른 기업들도 무시할 수 없는 모범 사례를 만들어내는 것이다. 우리가 선을 베풀면서 자원 효율적이 됨으로써 시장에서 돌풍을 일으킬 정도로 수익성을 제고한다면, 다른 기업들도 우리의 사례를 따라 할 것이다. 아마 그들도 전향자가 되어 희망컨대 우리의 고객이 될 것이다. 그러면 하나의 긍정적 피드백 고리로서 순환 구조가 만들어질 것이다.



지금까지 설명한 것이 기회다. 선을 베풀면서 수익성을 높이는 것, 우리가 살고 일하는 집과 일터에서 뭔가 이루어내고, 그리하여 다른 기업들도 보고 합류할 수 있도록 세계적인 뭔가를 이루어내는 하나의 실례를 직접 보여주는 것이다. 물론 선을 베풀면서 수익성을 높이고 위험을 기회로 바꾸는 것