겅호!

1. 겅호 이야기

우정의 시작

모리스 사장은 나를 월튼 제2공장의 공장장으로 임명했다. 이론상의 지식은 갖춘 상태였지만 직접 경영을 해보거나 교육도 받은 적이 없는 내가 공장을 경영한다는 것은 무리였다. 게다가 이 공장은 형편없는 실적을 올리고 있었다.



9월 4일 화요일 오전 8시, 나는 의욕과 활력에 넘쳐 월튼 제2공장에 도착했다. 그러나 이 공장은 6개월, 길어야 1년 안에 문을 닫을 것이 분명했다. 생산성이 저조한 것은 회사가 직원들 보다 마당에 쌓인 원자재를 더 중요하게 취급하고 있기 때문이었다. 직원들과 관리자들의 사기는 땅에 떨어진 상태였지만 150명의 직원이 근무하는 출하 부서만은 흠잡을 곳이 없는 유능한 부서였다. 하지만 출하 부서를 담당하는 부서장의 말로는 그 부서 역시 나을 바가 없으며, 골칫덩이인 출하 부서의 운영 관리자 앤디 롱클로우를 내보내는 게 좋겠다는 거였다. 나로서는 앤디 롱클로우가 실제로 골치 아픈 존재인지 아닌지 알 길이 없었지만 내가 이 곳에 있는 한, 이렇게 편협한 사고를 가진 이 부서장부터 내보내야겠다고 결심했다.



4시 반 퇴근 시간이 되자 사무실은 눈깜짝할 사이에 텅 비어 비렸다. 나도 30분 정도 더 앉아 있다가 사무실을 나섰고 이런저런 생각을 하면서 바깥을 거닐기 시작했다. 공장을 되살릴 수 있는 방법에 대해 궁리하면서 둔치에 있는 벤치로 향했는데, 벤치에 다다랐을 때쯤 큰 키에 짙은 색 머리의 남자가 벤치 끝에 앉아 있는 것을 보았다. 같이 앉아도 될지를 물어보면서 그 남자와 얘기를 나누기 시작했는데, 그는 곧 해고될 것 같다는 말을 꺼냈다. 새로 부임하는 공장장이 자신을 해고할 것이라고 상사가 말했다면서 15년이나 근무한 곳이고, 공장이 문을 닫는 그날 같은 부서 직원들과 다함께 떠나고 싶었다고 했다. "우리는 목표가 있답니다. 지금 그 목표를 달성하기 위해 모두들 노력하고 있어요. 공장이 문을 닫게 되는 그 날은 능률과 생산성에서 최고의 기록을 세우려고 해요. 마지막으로 공장 문을 나설 때 우리는 고개를 들고 당당하게 걸어나갈 겁니다. 저도 그 자리에 직원들과 함께 있고 싶어요."



이제 이 낯선 남자가 누구인지 확실하게 알게 된 나는 마지막 날을 능률과 생산성이 최고인 날로 만들어 당당하게 대미를 장식하겠다는 계획이 너무나도 마음에 들었다. 바로 그 순간, 나도 비록 마지막일지라도 그냥 앉아서 당하지는 않겠다고 생각했다. 그에게 내가 새로 부임한 공장장임을 알리고, 이 공장으로 부임하게 된 이유부터 여태까지 일어난 모든 일들을 다 털어놓았으며 출하 부서가 한 치의 오차도 없이 운영되고 있는 이유를 물었다. "바로 겅호(Gung Ho)이지요. 우린 모두 겅호 가족입니다." "겅호? 의욕에 차 있다는 얘깁니까? 그렇다면 동기 부여가 이루어지고 있다는 말인가요? 저런 공장에서 그런 부서장 밑에서 일하면서 가능합니까?" "물론 그 사람 때문에 쉽지만은 않았지요. 하지만 우린 겅호팀이니까요. 제가 출하 부서 주임을 맡게 되었을 때 저희 할아버지가 겅호에 대해 가르쳐주셨어요. 저는 다시 겅호를 직원들에게 전수했고, 우리는 겅호 가족이 되었지요."



공장 전체에 1년 안에 겅호를 확산시킬 수 있겠느냐고 묻자 그는 출하 부서에 겅호 정신이 확산되는 데 5년이 걸렸다면서 최소한 3년은 걸릴 거라고 했다. 하지만 1년 안에 약간의 변화를 가져올 수 있다는 말을 듣고 나는 그에게 한번 해보자고 제안했고 그도 동의했다. "그런데 겅호를 실현하려면 무엇부터 시작해야 하나요?" "다람쥐의 정신부터 시작해야지요. 모든 것이 다람쥐의 정신에서 비롯됩니다. 그 다음에는 비버의 방식과 기러기의 선물로 이어져요. 제가 내일 오후 3시 반부터 비번이니까 정문에서 만납시다. 그들을 보여드릴게요." 그는 자리에서 일어서며 나의 눈을 응시하고 말했다. "겅호! 친구." "겅호! 친구." 나도 인사했다. 이렇게 우리의 우정은 시작되었고, 훗날 마침내 대통령으로부터 겅호 활동에 대한 상을 수상하는 영광까지 얻었다.





2. 다람쥐의 정신

다음날 아침, 나는 야간 작업팀이 근무를 마치기 전에 공장 전체를 둘러보았다. 오전 8시에는 주간 작업팀을 담당하는 직장에게 공장 안내를 부탁했다. 나는 대학 등록금을 벌기 위해 공장에서 근무했던 경험이 있었으므로 작업 과정에 대해서는 훤히 꿰뚫고 있었다. 내가 판단하기에 직장들은 어느 정도 능력을 갖춘 사람들이었다. 단지 자신이 하고 있는 일에 관심이 없다는 것이 문제였다. 마지막으로 출하 부서를 둘러보았다. 작업 현장은 흠잡을 데 없이 청결했고, 직원들은 밝은 색의 유니폼을 깔끔하게 착용하고 있었으며, 작업은 순조롭고 질서있게 이루어지고 있었다. 벽에는 '겅호'라고 씌어진 포스터 이외에도 작업 진행 상황을 나타내는 그래프와 차트들이 붙어 있었다. 침체된 공장 전체의 분위기와 달리 이 곳은 활기에 차 있었다.



편견에 가득찬 언행을 보여줌으로써 구제받을 기회를 놓친 부서장을 해고한 후 남은 17명의 부서장에게 열심히 일할 마음이 없다면 지금 당장 떠나라는 이야기를 했다. "일은 안 하면서 자리만 지킬 수 있었던 시절은 끝났습니다." 충격과 놀라움에 휩싸여 있는 그들에게 오후 일찍 퇴근을 한 후 남은 시간 동안 다람쥐를 쫓아다닐 거라는 계획을 밝혔다. 그들은 당황한 표정을 지었고, 나는 앤디의 모터 사이클 뒷자리에 올라타고 공장 정문을 빠져나갔다. 겅호만이 나와 공장을 살릴 수 있는 희망이었다.

다람쥐의 일에는 가치가 있다

고속도로를 벗어나 교외로 접어들었고, 작은 통나무집이 있는 멋진 전나무 숲의 한복판에 도착했다. 나에게 다람쥐를 관찰하라는 말만 남기고 앤디는 눈을 감고 곧 코를 골기 시작했다. 그는 그 모든 것이 다람쥐의 정신으로부터 비롯된다고 말했으므로 나는 다람쥐를 유심히 관찰하기 시작했다. 나는 이미 그에게 나의 미래를 건 상태였다.



현관에서 약간 떨어진 곳에 있는 나무의 그루터기 위에 납작한 합판으로 된 먹이대가 있었다. 다람쥐들은 숲속에서 튀어나와 해바라기 씨가 놓여 있는 먹이대 위로 뛰어오르곤 했다. 다람쥐는 양 볼에 해바라기 씨를 가득 채운 뒤 다시 숲속으로 사라졌다. 다람쥐들을 대상으로 시간을 측정한 결과 놀라운 사실을 발견했다. 그들이 먹이대까지 한 번 왕복하는 데는 약 3분 50초가 걸렸다. 한 시간에 16번 정도를 왕복하는 셈이었다. 앤디가 먹이를 주기적으로 떨어지게 만든 이유를 그제서야 알 것 같았다.

한 시간 후 깨어난 앤디는 다람쥐들이 저렇게 열심히 일을 하는 이유가 가장 중요하다고 말했다. 내가 동기 부여 때문이라고 대답하자 앤디는 다람쥐의 일은 가치가 있기 때문에 동기 부여가 된 것이라는 말을 해주었다. "자신들의 일이 가치 있는 일이기 때문에 다람쥐들은 열심히 일하는 거예요. 사람도 마찬가지지요. 가치 있다는 것은 중요한 것보다 범위가 더 넓다는 의미지요. 세 가지 교훈이 있어요. 첫째, 하는 일이 중요하다는 인식이 있어야 한다. 둘째, 모두가 숙지하고 있는 공동의 목표로 이어져야 한다. 셋째, 모든 계획, 결정 및 행동을 이끄는 것은 가치이다. 이 세 가지가 합쳐져야 가치 있는 일이 되는 거예요. 이것이 바로 다람쥐의 정신이죠. 겅호 정신과 다람쥐의 정신을 가지고 일하고 싶다면 먼저 자신의 일이 필요한 이유부터 알아야 하고, 자신의 행동이 어떻게 다른 사람들에게 도움을 주고, 자신이 어떻게 세상을 변화시키는지를 이해해야 합니다."



"앤디, 그 발상 자체는 상당히 마음에 들어요. 하지만 모든 일이 의미가 있고, 이 세상을 아름답게 만든다는 말은 이해가 안 되는군요." "어떤 직업이라도 사회적으로 가치가 있어요. 할아버지께서 그렇게 말씀하셨죠. 사람들은 자신의 일을 정확하게 파악하고 나면 커다란 변화를 일으키지요. 설계 도면에 맞춰 쇳덩어리를 잘라 모양을 만드는 일이라고 생각하면 별 게 아니라고 생각될 수도 있습니다. 하지만 어린 아이가 탈 자전거의 브레이크를 만든다고 생각하면 전혀 다르게 생각하게 되지요. 전자의 경우 일을 제대로 하지 않았을 때에는 업무 목표를 달성하는 데 차질이 생길 뿐입니다. 하지만 후자의 경우 실수를 하면 어린 아이의 다리가 골절되거나 그보다 심각한 상황이 벌어질 수 있어요."

미소를 띤 얼굴로 앤디는 강의를 계속했다. "모두가 숙지하고 있는 공동의 목표가 있어야만 가치 있는 일이라고 할 수 있어요. 또한 목표를 실현하겠다는 의지가 공유되어야 합니다." 앤디는 겅호 정신을 실현하기 위해서는 다음과 같은 목표가 필요하다고 말했다. 첫째, 결과에 대한 목표가 필요하다. 둘째, 가치에 대한 목표가 필요하다. 팀원, 고객, 공급자, 그리고 지역사회에 미치는 영향을 제시해야 한다. 그 밖에도 목표란 현재의 위치와 도달하고자 하는 장소 사이에 세워 둔 이정표와 같다는 것을 알게 되었다. 목표를 통해 의식을 생산적인 방향으로 집중시킬 수 있기 때문이다.



"경호 조직에서는 가치가 진정한 리더입니다. 가치란 당신 스스로의 행동을 이끌기 위해 있는 것이지 당신이 다른 사람들을 이끌기 위해 있는 것이 아닙니다. 목표와 마찬가지로 가치 역시 강요할 수는 없지만, 가치를 일치시키는 것은 가능한 일이고, 또 일치시켜야만 합니다. 당신의 가치를 존중하지 않는 사람을 계속 일하도록 해줄 필요는 없어요."



앤디는 나에게 생각할 여유를 주기 위해 자리에서 살며시 일어났다. 나는 이제 다람쥐의 정신(가치 있는 일을 한다)은 세 가지 본질을 가진다는 것을 알게 되었다. '중요하다. 공동 목표를 향한다. 가치를 따른다.' 잠시 후 우리는 통나무집을 뒤로 하고 윌튼으로 향했다. 고속 도로 위를 달리는 동안 모든 직원들의 얼굴과 이름을 떠올리고 막중한 책임감을 느꼈다. 모든 팀원들이 다람쥐의 정신을 실천하게 된다면 공장이 얼마나 달라질지에 대해 나는 생각했다.



"신뢰를 구축하기 위해서는 많은 것이 필요하지만 그 중에서 가장 중요한 것은 진실함, 그리고 팀원들을 우선시하는 것이에요. 이 두 가지를 실천하면 나머지는 쉽게 이룰 수 있어요." 그 말을 듣고 내가 말했다. "그럼 어디서부터 출발할까요?" 하지만 앤디는 그것은 나 스스로 해결해야만 하는 일이며, 내게는 그럴 만한 충분한 능력이 있다고 말할 뿐이었다. 9월 중순, 다람쥐의 정신을 정착시킬 시간이 두 주 정도 있는 셈이었다. 나는 차 문을 열면서 내 자신에게 말했다. '다 잘 될 거야. 두 주면 충분한 시간이야.'



첫걸음을 뗐을 뿐이다

공장 출근 첫날, 나는 절망적인 심정이었다. 이틀째는 희망이 보였다. 사흘째는 과연 어떨지 궁금해하면서 사무실에 들어섰다. 무리지어 나타난 부서장들이 자리를 잡고 앉자 나는 우리 회사의 제품이 고객에게 어떤 영향을 미치고 있는지 설명함으로써 그들에게 자부심을 갖게 하려고 애썼다. 그리고 '우리가 여기에 있는 이유, 우리의 목표, 우리가 앞으로 가져야 할 가치'에 대해 내일 아침 부서장들의 의견을 듣겠노라고 말했다.



금요일 아침, 회의실에서 부서장들은 마침내 속으로만 간직하고 있던 감정과 생각들을 드러내기 시작했다. 그들은 목표와 가치에 대해서는 관심을 보이지 않았다. 오랜 시간이 걸렸지만 이 부서장들이 이후에 월튼 제2공장에 겅호 정신을 정착시키는 데 중요한 역할을 담당했다. 그들의 노력과 지원이 없었다면 결코 성공할 수 없었을 것이다.



다음 며칠간은 정신없이 바빴다. 공장을 살리기 위한 방법을 고민하면서 대부분의 시간을 보냈다. 매일 같이 해당 부서장과 함께 공장 곳곳을 둘러보면서 직원들과 만나는 자리를 가졌다. 나는 앤디의 제안을 받아들여 그들을 팀원이라고 부르기 시작했다. 나의 중요한 임무는 직원들에게 월튼 제2공장이 얼마나 사회에 공헌하고 있는지를 이해시키는 것이었다. 처음에는 모두 반신반의했지만 시간이 지나면서 그들은 내 말을 경청하기 시작했다. 직원들은 그들과 함께 목표를 정하고 싶다는 나의 의도를 이해하기 시작하자 의견을 마구 쏟아냈다. 한 가지 흥미로운 사실은 그들이 목표를 설정하는 과정에 참여하면서부터 자신의 일이 중요하다고 깨닫기 시작했다는 것이다. 적극적으로 목표를 설정하고, 자신이 하고 있는 일의 의미를 점차 이해해갔다. 가치에 대한 논의는 별다른 성과가 없었는데, 앤디는 참을성 있게 기다리면 우리가 원하는 결과를 얻을 수 있다고 충고했다. 어찌 되었든 공장에는 아주 느리고 미약했지만 변화가 일어나기 시작했고, 공장은 점차 활기를 찾기 시작했다.





3. 비버의 방식

우두머리 비버는 없다

9월의 어느 일요일, 큰비가 내렸으니 비버의 방식을 배울 때가 되었다고 앤디가 말했다. 우리는 고속 도로를 달려 통나무집에 도착했다. 숲 속의 샛길을 따라 가다 보니 좁은 오솔길로 둘러싸인 연못이 나타났다. 큰비로 인해 파손된 비버의 댐을 관찰하기 위해 나무 위로 올라갔다. 나뭇가지와 진흙 등이 무너져내려 댐으로 물이 쏟아지고 있었다. "비버들의 집안은 수면 위에 있지만 입구는 적으로부터 보호하기 위해 물 속에 있어요. 집을 겉에서 부순다고 해도 물 속으로 도망칠 수 있게 되어 있어요. 그래서 수위를 조절하는 것은 매우 중요한 일이에요." 나는 비버들을 바라보면서 크리스마스가 될 때까지 성과를 만들어내라는 모리스 사장의 독촉을 떠올렸다.



다람쥐들이 그랬던 것처럼 그들도 쉬지 않고 일했다. 가끔씩 물이 넘쳐 보수 작업을 위해 어렵게 끌고 온 나뭇가지가 물에 휩쓸려가기도 했다. 비버들은 그런 일을 종종 당하는지 별로 놀라는 기색도 없이 다시 나뭇가지를 가지러 갈 뿐이었다. 나는 비버들의 열정과 에너지에 매료되었다. 이때 앤디가 여기서 누가 우두머리인지 알겠냐고 물었다. "미안해요, 앤디. 도저히 모르겠어요. 우두머리 비버는 없는 것 같아요." "총지휘를 하는 비버가 없다면 누가 각각의 비버들에게 다음 해야 할 일은 무엇이고, 그 일을 어떻게 해야 하는지 가르쳐주고 있는 것 같습니까?" "스스로 판단하는 게 아닐까요?" 나는 조심스럽게 대답했다. "바로 맞췄어요! 비버들은 자신이 내린 결정대로 일을 한다는 사실이 중요한 것입니다. 비버의 방식이란 팀원들이 자신의 목표를 스스로 추구하는 것을 말합니다. 할아버지의 말을 빌리자면 적합한 일을 적합한 방식으로 하는 것을 말하지요. 월튼 제2공장 직원들은 지시대로 일할 뿐이지만 직원들을 의사 결정 과정에 참여시킨다면 그들은 적극적으로 변할 것이고, 작업장의 분위기는 완전히 달라질 것입니다."



"주된 목표와 가치들을 수립하게 되면 당신은 경기 장소와 게임 규칙을 정해야 합니다. 목표와 가치는 경기장의 사이드라인과 같은 역할을 합니다. 경기 규칙을 준수하는 한 그 라인 안에서는 어디든 갈 수 있다는 사실을 선수들에게 알려야 합니다. 그리고 직원들이 책임감을 가지고 일하기를 원한다면 그들에게 그렇게 할 수 있는 자유를 주어야 합니다. 직원들은 주어진 한계 내에서 자유롭게 의사 결정을 할 수 있어야 하고, 상사는 결코 끼어들어서는 안 됩니다. 그리고 자신의 일을 스스로 결정하는 직원들이 있기 위해서는 그들의 생각, 감정, 욕구, 희망 등을 존중하고, 경청하며, 실현시켜 줄 수 있는 조직 전체의 지원이 필요합니다. 그리고 그들에게 주어진 목표는 달성 가능하지만 도전적이어야 합니다." 이제 할 일은 남은 14주 동안 겅호 정신을 성공적으로 실천에 옮기는 일이었다.

마침내 하나가 되는 계기를 맞다

월요일 아침 사무실에 도착한 나는 부서장들을 모아놓고 회의를 시작하자마자 그들에게 결정권을 위임하겠다는 결심을 밝히고, 팀원들의 아이디어와 계획을 수렴함으로써 팀원들이 참여할 기회를 주라고 제안했다. 그리고는 다람쥐의 정신이 가진 가치를 발휘할 수 있게 해주는 비버의 방식에 대해 설