C학점의 천재가 만든 경영신화

원칙 1 종업원을 극진하게 대우한다

페덱스는 종업원과의 관계에 있어서 아주 모범적인 사례를 보여주고 있으며, '사람 - 서비스 - 이익'이라고 널리 알려진 페덱스의 슬로건은 실질적으로 순환 개념이다. 즉 종업원이 최상의 서비스를 제공하면 고객의 충성심이 향상되고, 그것은 높은 이익 그리고 회사의 번성(주주의 행복)으로 직결된다. 회사의 번성은 종업원을 능력과 의욕 수준을 향상시키고, 이것은 다시 최상의 서비스 제공으로 연결되면서 선순환 고리가 되풀이된다. 이러한 선순환은 먼저 종업원에서 시작된다. 내용을 살펴보자.



첫째, 무해고 정책을 통한 고용 유지이다. 페덱스는 절대적인 고용 보장이 아니라, 합리적인 고용 보장을 약속하며, 이런 보장 노력은 가시적이고, 진지하며, 다면적이다. 종업원들이 회사의 고용유지 노력을 신뢰하는 이유도 바로 여기에 있다. 재정적인 압박과 경쟁 압력에도 불구하고 다기능 훈련(Cross-Training), 업무 재분배, 비상근 노동력의 대량 활용을 통해 페덱스는 고용을 보장하고 있다.

둘째, 사려 깊고 다양한 보상 제도를 통해 일하고 싶은 직장을 만든다. 페덱스의 종업원에 대한 관심과 배려는 인사정책 전반에 뿌리를 내리고 있다. 특히 직원 가족에 대해 각별한 책임의식을 가지고 있다. 이러한 정책은 융통성 있는 근무시간 제도, 가족 위급 시 특별휴가 제공, 지속적인 비상근 고용계약 등의 형태로 구체화된다. 종업원은 연령과 건강, 경력 및 기타 개인적 선호에 따라 자신의 복리후생 패키지를 선택할 수 있다.



셋째, 지속적인 종업원 훈련 프로그램을 통해 성취 가능한 기회를 잡을 수 있도록 한다. 페덱스는 종업원들에게 다양한 분야에 걸쳐 지속적으로 교육 훈련을 제공하고 있다. 예를 들면, 신규 고객 서비스 담당 직원은 6주간의 직무훈련 프로그램을 이수하고, 연간 두 차례 온라인으로 실시되는 직무지식 평가시험에 합격해야 한다. 집배원에 대해서도 유사한 프로그램을 두고 있다. 페덱스 훈련 프로그램은 종업원의 직무 능력을 향상시킴과 동시에 신입 직원들에게 기업 문화를 익히게 하거나, 문제해결 및 프로세스 개선 등과 같은 품질관리 기법을 소개하기도 한다. 또 리더십 평가 프로세스(LEAP)를 통해 종업원이나 회사는 경영층이 올바른 방향으로 나아가고 있는지를 평가할 수 있게 한다.



넷째, 내부승진 정책을 통해 모두가 페덱스 가족이라는 공감대를 형성한다. 내부승진 정책은 페덱스가 고안한 제도는 아니지만 페덱스는 이를 실현하기 위해 어떤 회사보다 애쓰고 있다. 외부에서 인재를 영입하려는 경영자는 그 당위성을 입증해야 하며, 종업원의 경력이 직무를 완전히 충족하지 못하더라도, 회사는 외부인보다 내부 직원에게 우선권을 준다.



다섯째, 고충처리 절차 등에 엄격한 공정성을 확립하고 있다. 경영자와의 분쟁을 해결할 수 없는 종업원은 누구든지 구제를 요청할 수 있으며, 일단 접수되면 3단계 과정에 따라 처리된다. 이러한 제도는 경영자도 인간이므로 불공정하게 행동할 수 있고 부당 행위가 이루어질 수도 있다는 인식을 바탕으로 하고 있다. 부수적으로 회사의 고위 경영층은 사안을 심의하는 과정에서 종업원들이 어떻게 대우받고 있는지 알 수 있다.



여섯째, 자유롭고 개방적인 쌍방향 의사소통 시스템을 구축하고 있다. 페덱스는 사건이나 변화가 발생하면, 좋은 뉴스든 나쁜 뉴스든, 곧바로 종업원들에게 알리고 의견을 듣는다는 방침을 견지하고 있다. 수백만 달러를 투자해서 구축된 FXTV는 그 날의 요약 뉴스, 회사의 목표 및 프로젝트에 대한 정기적 프레젠테이션, 전날 밤의 서비스 수준 등에 대한 전화 인터뷰 프로그램, 경쟁자 동향 그리고 서비스에 영향을 미칠 수 있는 기상 조건 등을 방영한다. 주의 깊고 존중하는 태도로 경청하는 경영자의 태도는 상대방을 귀중한 조직 구성원으로서 인정하는 것으로 어떠한 경영기법보다도 효과적이다.

일곱째, 종업원 의견을 경청하고 수용하는 시스템을 갖추고 있다. 페덱스는 미국에서 근무하는 종업원들을 대상으로 매년 설문 조사를 실시하여 종업원 만족도를 측정하고 있다. 설문조사는 자발적이고 익명으로 실시되지만, 종업원은 100퍼센트 참여한다. 회사가 자신들의 답변을 중요하게 여긴다는 점을 알고 있기 때문이다. 매년 설문조사를 실시할 때마다 전년도에 종업원들이 제기했던 관심 사항을 회사가 만족스럽게 처리했는지도 묻는다.



또 경영자들은 다양한 방식 - 공식적 목표를 설정하고, 목표가 회사의 문화와 일치하는지 점검하고 필요하면 조정하고, 종업원이 무엇을 원하고 필요로 하는지 파악해서 그것을 제공하며, 장기적 관점을 지니고, 경영자의 실수로 인한 손실을 종업원에게 분담시키지 않으며, 종업원을 고객처럼 대접하고, 고객에게 봉사할 기회를 종업원에게 제공하고 그들의 행동을 제도적으로 제약하지 않으며, 올바른 보상책을 활용하고, 어떻게 보상이 주어지는지 구성원에게 주지시키는 등 - 으로 종업원에게 권한을 이양하고 있다. 이런 페덱스의 인력관리 기법은 역동적인 모델을 제시하고 있다고 하겠다.





원칙 2 모두 참여한다

페덱스에는 조직 간 장벽이 없다. 물론 종업원은 각자 고유의 의무와 책임을 가진다. 하지만 언제 어디서든 지원을 요청하면 도울 의무와 책임이 있다. 이와 같은 상호협력 태도가 조직 전반에 퍼져 있다. 이러한 협력 정신의 근저에는 다음과 같은 것들이 있다. 첫째, 조직 간 장벽을 허무는 일은 리더가 앞장서며, 모든 구성원들은 개방적이고 협력적인 학습 분위기 속에서 함께 일하고 있다. 또 경계를 허무는 일은 세계적 차원에서 다루어진다. 둘째, 큰 맥락을 고려하면서도 세세한 사항을 놓치지 않는 분별력이 있다. 즉 페덱스의 종업원은 자신의 직무를 일상적으로 수행해야 할 의무와 회사의 목표라는 관점에서 파악한다. 페덱스에서는 이것을 나무와 숲을 동시에 고려하는 사고방식이라 부른다.

셋째, 세일즈맨의 정신을 지닌 종업원이 있다. 페덱스에서는 모든 종업원이 회사의 서비스를 마케팅 한다는 사고를 갖고 있고, 회사는 지위고하를 막론하고 거래 실마리를 제공한 직원에게 보상하고 있다. 이런 프로그램은 페덱스와 같은 조직에서 큰 효과를 발휘하는데, 시장과 접촉하고 있는 종업원의 수가 많기 때문이다. 넷째, 근본으로 돌아가 고객도 참여시키고 있다. 고객은 원하는 서비스를 받을 때 가장 만족한다. 그런데 이런 진리를 어떻게 활용하느냐에 따라 성과에 큰 차이가 난다. 대부분의 기업은 고객별로 정보를 수집한다. 페덱스도 그렇게 하고 있다. 하지만 페덱스는 이에 그치지 않고 한 걸음 더 나아가 정기적으로 고객들을 초청해서 그들의 지혜와 의견을 구하고, 회사의 기존 및 신규 서비스에 대한 반응을 듣는다. 페덱스가 후원하는 오렌지 볼이 대표적인 사례이다.



상기와 같은 정신들이 어우러져서 페덱스의 협력정신을 떠받치고 있다. 여러분도 몇 가지 조치 - 회사의 가치를 증대시키는 아이디어라면 무엇이든 누구나 제시할 수 있는 조직 분위기를 만들고, 경계를 허무는 행위를 용인하고 조장하기 위한 회사 정책을 개발하며, 모든 직무에 대해 행위 모델과 기대 수준을 설정해서 공표하고, 서로 신뢰하고 협력하며 배울 수 있는 분위기를 조성하며, 종업원의 아이디어를 존중한다는 사실을 꾸준히 알리는 등 - 를 통해 여러분의 회사를 모두가 참여하고 협동하는 조직으로 변형시킬 수 있다.





원칙 3 보상은 절대적이고 확실한 동기부여 요인이다

페덱스는 '채찍'이 아니라 '당근'을 주요한 동기부여 수단으로 사용한다. 직원들의 헌신적인 노력이나 창의적인 성과 그리고 뛰어난 경영관리를 유도할 수 있는 다양한 인센티브 제도를 갖추고 있다. 합리적인 직업안정 보장과 내부승진 정책은 페덱스가 제공하는 훌륭한 기회요인이다. 세 번째는 개별 종업원의 독특한 욕구를 배려하는 것이고, 네 번째는 유연하고 다양한 복리후생제도이다. 다섯 번째는 대부분의 사람들이 가장 중요하게 여기는 요인인 보상이다. 페덱스의 보상제도는 종업원의 만족감을 높이고 회사에 대한 충성심을 강화하는 역할을 한다. 보다 구체적으로 살펴보자.



첫째, 효과적인 제도를 통해 보상을 선망의 대상으로 만든다. 미국 기업 중에서 페덱스의 보상정책은 아주 모범적인 사례이다. 페덱스의 보상정책이 주목을 받는 이유는 보상체계 및 보상관리의 바탕에 깔려 있는 창의적인 사고와 종업원에 대한 배려 때문이다. 보너스와 수당, 상장과 부상, 동료의 인정 및 갖가지 인센티브 등을 결합하여 다양한 보상 제도를 실시하고 있으며, 바로 이것이 종업원으로 하여금 최고의 성과를 올리도록 자극한다.



페덱스는 성과급을 중시한다. 개인적으로든 혹은 팀이나 그룹의 일원으로든, 품질이나 생산성 그리고 고객의 만족도를 향상시키면 기여도에 따라 보상을 받으며, 주요 보상으로는 브라보 줄루 상(Brova Zulu awards - 평균 이상의 성과에 대한 보상으로 현금이나 만찬, 연극 티켓 그리고 탁월한 업무 실적을 인정하는 다양한 형태의 보상이 제공됨), 골든팰컨 상(Golden Falcon Awards - 고객이나 경영자가 공로를 인정하여 추천한 직원에게 주어짐)이 있다.



또 파인더스 키퍼스 상(Finder's Keepers awards - 일상적으로 고객과 접촉하는 집배원과 고객 서비스 직원들이 신규 고객을 창출한 데 대해 현금 보상을 하는 것임), 모범 사례장려금(Best Practice Pays - 팀에 대한 보상제도로서, 목표 이상의 성과를 거둔 팀에게 현금으로 보상함), 파이브 스타 상(Five Star Awards - 당해 연도에 회사의 목표달성에 지대한 공헌을 한 개인의 업적을 인정하는 상으로, 경영자들은 이 상을 아주 소중히 여김), 스타/슈퍼스타 상(Star/Super awards - 조직에서 최고의 성과를 거둔 직원에게 주어지는데, 급여의 2퍼센트 내지 3퍼센트에 해당하는 상금을 지급하며, 이 상금은 업적 평가와 고과 승급을 통해 받는 현금 보상 및 주식과는 별도로 지급됨) 등이 있다.

둘째, 성과를 중시하며, 성과는 세 가지 측면 - 조직의 사람 측면, 서비스 측면, 이익 측면 - 에서 측정한다. 사람 측면에서는 회사의 리더가 직원들이 번성할 수 있는 근무환경을 창출하고 있는지 세밀히 관찰한다. 서비스 측면은 서비스 품질지표(Service Quality Indicator : SQI)를 통해 측정한다. 이익 측면에서는 일반적인 기업 재무제표를 작성해서 재무적 성과를 측정하는데, 모든 직원은 직무를 관리하는 데 필요한 모든 재무자료에 접근할 수 있다. 페덱스는 성과측정 시스템을 활용해서 회사의 사명과 목적 달성을 강화한다. 즉 목적은 측정으로, 측정은 성과로, 성과는 보상으로 연계된다.

셋째, 종업원이 원하는 것을 약속하고 제공한다. 모든 사람에게 일률적인 보상을 제공하는 것은 효과적이지 않다. 핵심 포인트는 가능한 한 많은 사람의 취향을 수용할 수 있도록 다양한 보상 시스템을 만들어야 한다는 것이다. 그리고 오늘의 동기요인이 내일에는 효과를 발휘하지 못할 수도 있으므로 직원들의 욕구를 꾸준히 재조사해야 한다. 또 대부분의 회사에서는 일정 기간마다, 연간 혹은 6개월 단위로 성과를 평가하고 보상한다. 하지만 이러한 방식은 보상을 시행하는 간격이 장기간이므로 '롤러코스트 효과'를 초래하는 경우가 많다. 평가 시기가 다가오면 종업원들의 노력이 급증하지만, 평가가 끝나고 나면 곧바로 급락한다.



그와 같은 '급등락 효과'를 방지하기 위해 일부 회사는 '계속적 강화(continuous reinforcement - 특정 행동을 할 때마다 보상해서 그 행동을 체득시키는 것)' 관리를 시행한다. 그런데 높은 성과를 거둔 직원을 한동안 칭찬한 후 더 이상 강화 관리가 필요하지 않게끔 훈련시키려 하면 문제가 발생한다. '계속적 강화' 전략은 지속하기가 어렵기 때문에 위험하다. '정기적 강화' 및 '계속적 강화'의 한계에 대한 인식을 바탕으로 페덱스는 뛰어난 성과를 부정기적으로 보상하는 것이 최고의 방안임을 알았다. 뜻하지 않게 선물을 받으면 큰 감동을 느끼게 된다. 또 페덱스는 특출한 업적을 거둘 때마다 융통성 있게 보상을 제공함으로써 우수한 성과를 유도할 수 있는 근무 환경을 조성했다.



다음의 몇 가지 보상 프로그램 설계 원칙 - 보상을 성과에 연계하고, 성과측정 요소를 몇 가지 설정하여 보상의 적격성을 판단하기 위한 객관적 자료로 활용하며, 보상은 수혜자에게 가치가 있어야 하고, 정기적 보상은 피하며, 리더십 능력과 고객 서비스를 감안한 보상 프로그램을 만드는 등 - 은 여러분의 회사에도 적용할 수 있으리라 생각한다.





원칙 4 성공하는 문화는 다양한 하위문화를 갖고 있다

기업들은 다양한 문화를 형성하고, 그것은 사업 활동에 지대한 영향을 미치면서 결국 사업의 성패를 좌우한다. 오랫동안 지속되는 강력한 문화에는 몇 가지 공통점 - 견실한 문화는 기업의 목표와 조화를 이루고, 종업원에게 동기를 부여하며, 자체적인 권한 구조를 갖추어 관료주의적 통제와 측정의 필요성을 줄여준다 - 이 있다. 페덱스의 문화는 세 가지 요소를 모두 갖추고 있다. 즉 페덱스는 다양한 하위문화가 나름대로 독특한 특성을 지니면서, 지배적 문화에 공헌하고 있다.



페덱스의 지배적 문화는 '시간, 일정, 무결점 서비스'이다. 회사의 지배적 문화가 스위스 시계와 같은 정확성을 중시한다면, 그 원칙을 고수해야 한다. 하지만 혁신과 개선을 도모하는 여러 가지 하위 문화의 생성 또한 조장해야 하며, 그렇지 않으면 다른 회사에 추격당하고 만다. 그러므로 혁신을 촉진할 수 있는 여유시간과 여유자원이 필요한 것이다. 페덱스는 시간의식을 강조하는 지배적 문화를 갖고 있지만, 시간을 의식치 않고 활동하는 기능부서도 필요로 한다. '파워십'은 페덱스의 유명한 발송 시스템으로서 고객으로 하여금 짐표를 붙이고 화물의 운송 상황을 추적할 수 있게 하는 프로그램으로, 판매 부서에서 고안한 작품이다. 판매 부서에 과도한 시간압박을 가했다면 아마도 그와 같이 효과적인 신기술은 결코 시장에 나오지 못했을 것이다.



다양한 문화가 생겨나게 하려면, 종업원에게 권한을 이양해야 한다. 종업원이 스스로 업무의 우선순위를 결정할 수 있을 때, 업무성과 및 생산성이 향상된다고 페덱스는 확고하게 믿고 있다. 페덱스에서 개별적인 하위 문화는 각자의 규범이 아주 다름에도 불구하고 놀라울 정도로 잘 조화를 이루고 있다. 페덱스의 성공에서 읽을 수 있는 메시지는 분명하다. 회사는 하나의 강력한 지배적 문화를 가지고 있으면서도, 그것이 다양한 하위 문화를 번성할 수 있도록 지원해야 하며, 그렇게 하기 위해서는 다음과 같은 몇 가지 가이드라인이 필요하다.



첫째, 기업의 사명과 가치를 명확하게 규정하고, 모든 직원에게 이해시킨다. 둘째, 하나의 강력한 지배적 문화가 독특한 하위 문화들을 지원하게 한다. 셋째, 지배적 문화를 근간으로 상이한 문화가 나타나기 시작하면 그 유용성을 평가해서 말살할 것인지 혹은 지원할 것인지 판단한다. 넷째, 직무상의 책임과 목표가 다르면 문화도 상이하다는 점을 이해해야 한다. 다섯째, 종업원에게 회사의 성공과 실패 그리고 개인별 성과를 지속적으로 알려주어야 한다.





원칙 5 격려는 통제보다 훨씬 큰 힘을 발휘한다

페덱스는 변혁적 리더의 독특한 특성을 다음과 같이 묘사한다. 첫째, 역량을 습득한다. 리더가 부하 직원에게 존경을 받으려면 훌륭한 직무수행 능력을 통해 평판을 얻어야 한다. 개인적 리더십의 시대에 이보다 나은 방법은 없다. 둘째, 인간적 본성을 최대로 발휘한다. 숫자나 분석적 도구는 능숙하게