돌파경영 돌파전략

1장 돌파 전략이란 무엇인가?

돌파 전략은 기업이 성공하기 위한 기본 원리이다. 모든 기업의 성공 사이클은 혁신에서부터 시작된다. 이 혁신은 다른 기업보다 효율적인 기업 활동을 가능하게 하여 성공을 보장한다. 성공을 열망하는 기업은 자신의 에너지를 한곳에 집중하고 성공의 길로 이끌어줄 돌파구를 찾고자 애쓴다. 하지만 돌파구를 찾아내는 기업은 많지 않다. 게다가 돌파구를 찾아낸다고 해서 모든 기업이 자신들의 궁극적인 목표를 달성하는 것도 아니다. 그러나 돌파 전략으로 돌파구를 찾고 애초에 설정했던 목표를 달성하는 기업은 영광의 길을 걷게 된다. 그렇지만 이것 하나는 분명히 기억해야 한다. 돌파 전략을 도입해서 보다 우월적인 경영 활동을 한다 하더라도, 이후에 지속적인 혁신을 통해 기업의 시장 위치와 운영을 새롭게 하지 않으면 모든 것이 원점으로 돌아가고 만다. 경영자는 스스로 다음과 같은 질문을 던져야 한다. "다음엔 언제쯤 돌파구를 마련해야 할까? 무엇으로 돌파구를 삼아야 할까?"



돌파라는 개념은 기업 차원의 혁신이다. 즉 새로이 떠오르는 기업의 정체성을 규정하거나 기존 기업의 핵심 전략을 재조정하자는 것이 바로 돌파라는 개념의 출발점이다. 돌파 전략은 과정에서의 혁신이라는 개념에서 비롯되었다고 볼 수 있다. 하지만 돌파 전략은 궁극적으로 완전히 새로운 사업 모델을 추구한다. 즉, 보다 나은 기업 운영 방식과 수익 창출, 그리고 새로운 기업 형태와 시장에서의 위상 등의 개념을 모두 포괄하며 기업을 완전히 새로운 것으로 바꾸는 것을 의미한다.



돌파 전략은 전형적으로, 기업의 운영이나 재정적 결과 그리고 시장에서의 위치라는 제반 측면에서 뚜렷한 성과를 이루기 위해 앞선 기술력을 사용하거나 전체 과정을 근본적으로 혁신하는, 장기간에 걸친 대규모 주도권 행사로 드러난다. 이상적인 상태로 보자면 돌파 전략은 매출을 높이고, 이윤과 수익을 높이며 시장 점유율과 가치 점유율을 높여준다. 즉 다차원적으로 경쟁력을 높여준다.



사우스웨스트 항공은 여러 해 동안 업계에서 가격뿐만 아니라 고객에 대한 서비스 측면에서 주도권을 행사하는 걸로 인식되어왔다. 델 컴퓨터는 개인용 컴퓨터 시장에서 가격과 사이클 주기, 그리고 고객 서비스 측면에서 시장을 주도하고 있다. 이러한 사실은 성공적인 시장 주도자들은 경쟁력 있는 단일한 요소에 초점을 맞추어야 한다는 주장이 설득력 없음을 보여주고 있다. 이것은 다차원적으로 높은 경쟁력의 왜 중요한지를 여실히 증명해주고 있다. 자, 그렇다면 돌파 전력을 성공적으로 수행하기 위해 무엇을 해야 할까? 돌파 전략으로 가는 길은 8가지 원칙에서 출발한다.



① 과감한 목표를 설정하라.

② 미래에 초점을 맞추어라.

③ 우선적으로 고객에 대해서 알고, 고객의 관심에 귀를 기울이고, 고객과의 관계를 생각한 다음, 비용 절감을 생각하라.

④ 현재의 활동을 개선하기보다는 공정 자체를 혁신하라.

⑤ 제반 기업 활동에 앞선 기술을 사용하라.

⑥ 궁극적으로 전체 기업을 확장시켜줄 소수의 핵심 사안에 집중하라.

⑦ 직원의 권한 부여를 체계화하고, 새롭고 창조적인 방식으로 인적 자원을 활용하라.

⑧ 돌파 전략으로 확보한 새로운 성장의 기회를 정확하게 파악하고 효과를 극대화하라.





2장 통합성의 원칙

통합성의 원칙은 모든 돌파 전략을 추진하는 기업을 떠받치는 기둥이다. 이 원칙은 전략적 사고와 리더십의 철학을 매개한다. 또한 탈중심, 자율성 그리고 권한 부여를 강조하는 경영 모델과 분명하게 다르다. 통합성이라는 경영 철학은 각 단위의 상호 의존성과 공동의 핵심 전략에 대한 집중을 강조한다. 통합성의 전략이란 조직의 모든 부분이 공유하고 함께 실행하는 단일한 장기 계획이다. 전체 조직을 단일한 전략으로 이끌어 가는 경영진의 리더십이야말로 돌파 전략의 성공과 실패를 가름하는 가장 중요한 지표가 된다. 돌파 전략 기업은 기업 전반에 걸친 대규모의 창의적 개혁에 활동의 초점을 맞추며, 이를 통해 사업과 조직을 변모시킨다. 물론 통합성을 단호하게 견지하기는 힘들며, 이런 사례를 찾아보기란 쉽지 않다. 내 경험으로 볼 때, 통합성의 원칙을 견지하는 리더십이라는 것도 말뿐이었던 경우가 많았다. 하지만 크든 작든 돌파 전략에 성공한 기업들은 통합성의 원칙을 실천으로 옮겼다.



2000년에 잭 웰치와 GE는 정상에 서 있었다. 잭 웰치는 지구상에서 경영인들로부터 가장 존경받고 또 그들이 닮고 싶어하는 최고경영자였다. 완벽한 포트폴리오와 기업 문화, '워크아웃'과 '식스시그마 사업' 등의 GE 전략을 전 세계의 최고경영자와 기업들이 널리 채택했다. 내가 보기에 GE가 이룩한 성공의 핵심은 통합성의 원칙이다. 상호 연관성 없는 수백 개의 사업 단위가 움직이는 GE 내부는 공동의 핵심 전략 원칙이 전체를 관통하고 있다. 게다가 동일한 경영 철학과 실천이 GE가 이룩한 성공의 핵심에 자리를 잡고 있다. GE의 경영 및 리더십 모델은 회사 내에서 신앙에 가까운 열정을 통해 수립된 것이다. 통합성의 원칙은 GE의 전략과 리더십과 경영 구조에 빈틈없이 스며들어 있다.



통합성의 원칙은 규모가 크고 활동 영역이 다양한 기업에만 적용되는 게 아니다. 자유분방한 실리콘밸리의 벤처 기업도 이 접근법을 가장 효과적으로 활용할 수 있다. 한편 통합성의 원칙을 이끌어내고 집행하는 것은 최고경영자의 능력에 달려 있다. 최고경영자의 강력한 리더십과 고위 간부들의 응집력 있는 팀워크가 전제되어야 통합적 기업의 특성이 나타날 수 있다. 통합성의 원칙을 강력하게 견지하는 기업이라면 일반적으로 다음과 같은 특징을 가지고 있다.



① 여러 전략적 원칙과 프로그램들, 그리고 궁극적으로 단일한 핵심 전략을 공유한다.

② 리더십 계발을 위해 중앙집권화한 공동의 리더십 틀을 가지고 있다.

③ 경영 철학과 정책, 실천 지침들을 공유한다.

④ 단일한 기업 문화를 공유한다.

⑤ 하부구조와 체계들이 통합되어 있다.

⑥ 업무의 흐름이 통합되어 있다.

⑦ 목표를 공유한다.





3장 전략 수립

건전한 전략은 자신을 알고 외부 환경을 아는 것에서 출발한다. 자신을 안다는 것은 자기 회사의 자원과 현재의 기업 형태, 능력뿐만 아니라 정체성의 핵심까지 포함한다. 돌파 전략을 추구하는 데 기본적인 필요 조건은, 3년∼5년 혹은 그 이상의 기간 동안 단일한 핵심 전략에 집중할 수 있는 능력이다. 또한 이 기간 동안 고위 간부 집단의 리더십이 일관성을 유지해야 한다.



돌파 전략은 어떤 회사, 어떤 산업 분야에서도 가능하다. 근본적인 질문은, '어떤 시장에서건 돌파 전략을 추진할 통찰력과 진취성을 누가 가지고 있는지', 그리고 '이 전략을 추진할 수 있는 리더십을 과연 누가 조직할 수 있는지'이다. 기업의 정체성을 바꾸려면, 명쾌한 혁신 전략을 마련해야 할 뿐만 아니라 신념과 집중력, 불굴의 정신 그리고 그 이상의 것들을 갖추어야 한다. 이러한 요소들이 바로 돌파 전략을 이루어내기 위한 내부적인 조건이다.



하지만 이런 조건들을 다 갖추었다 하더라도, 다시 다음과 같은 질문에 대답해야 한다. "돌파 전략이 가능한가?", "이게 바람직한가?" 돌파 전략을 채택하려면 먼저 회사의 내부적인 자원과 체계가 급진적이고 과감한 전략을 지속적으로 뒷받침할 수 있어야 하고, 이런 전략이 외부 환경을 고려할 때 가능한 것이어야 한다. 이유는 급진적이고 과감한 전략이 모든 기업에 늘 현명한 선택이 되는 건 아니기 때문이다. 돌파 전략은 어떤 시장에서건 가능하지만, 이런 공격적 시도가 늘 적절하지는 않다. 돌파 전략을 선택하고 추진하는 데는 경쟁과 관련된 요소들이 결정적인 작용을 한다.



경쟁과 관련해서 전략을 세우는 일은 핵심적인 경쟁의 위치, 구조, 그리고 모든 산업에서 나타나는 역학 등에 관한 포괄적이고도 본질적인 이해를 전제로 한다. 급진적이거나 그렇지 않거나 상관없이 모든 전략은 이런 이해를 기초로 해서 설정된다. 시장에 새로 진입하거나 시장에서의 위치를 바꾸려는 기업은 경쟁과 관련된 여러 조건들을 우선적으로 파악해야 한다. 성공 사이클 형성에 성공한 기존 경쟁자들의 시장 위치 및 거기까지 가는 데 거쳤던 과정을 면밀하게 살펴보는 것에서부터 분석을 시작하라. 그 다음 시장에서 경쟁자들이 어느 위치를 차지하고 있으며 또한 시장에서 주도적 역할을 하는 경쟁자들의 시장 상태와 위치 이동의 경향을 분명하게 파악하라.



가장 중요하게 초점을 맞추어야 할 것은 시장 주도자가 현재 시장에서 차지하고 있는 위치와 역할, 그리고 이들 기업의 상태이다. 그렇다면 시장은 어떻게 규정할 것인가? 전략을 수립하는 사람이 가장 본질적인 문제로 생각해야 할 것은 '시장의 범위와 영역을 어떻게 설정할 것인가'이다. 즉 다음과 같은 문제가 제기된다. "이 사업 분야는 독립적인 시장을 형성하는가, 아니면 보다 큰 다른 시장의 한 부분인가?"



이에 대한 답은 결코 간단하게 구하지 못한다. 질문 내용을 구체적으로 정리하면 "우리가 구축하려는 시장은 보다 큰 시장의 한 부분인가, 전체 시장에서 분할된 작은 부문인가, 보다 큰 시장의 틈새시장인가, 대체 시장인가, 아니면 완전히 독립적인 시장인가?" 이 질문에 대한 정직하고도 충실한 답변을 마련해야 건전한 전략을 짤 수 있다. 전략을 적용할 시장의 영역을 먼저 규정하지 않고서는 전략의 의미가 없다. 시장 규정은 전략의 핵심적인 기술이다. 정확한 시장 규정은 "공급 측면에서의 차별화", "수요 측면에서의 차별화", "경쟁력 있는 전략", 이 세 가지의 간단한 요인에 달려 있다.



4장 돌파 전략과 시장 지배자

돌파 전략은 과감한 목표 설정에서 시작된다. 이 목표는 (모든 재정적인 목표를 포함한) 수익의 측면, (공정 혹은 업무 처리 과정을 포함한) 운영의 측면, 기업 형태의 측면, 시장 위치의 측면 등 네 가지 중 하나에만 초점을 맞출 수도 있고 네 가지 측면 모두에 초점을 맞출 수도 있다. 이 목표들은 다음과 같은 명제로 정리할 수 있다.



- 위치 : 우리는 시장 주도자가 될 것이다

- 수익 : 우리는 매출액, 수익, 혹은 시장가치를 달성할 것이다

- 운영 : 우리는 시장 최고의 고객 서비스를 제공할 것이다

- 운영 : 우리는 시장에서 최고의 가격 경쟁력을 확보할 것이다

- 운영 : 우리는 '식스 시그마' 품질 기준을 달성할 것이다

- 형태 : 우리는 소비자가 원하는 모든 서비스를 제공하는 업체가 될 것이다

- 형태 : 우리는 세계 시장을 주도할 리더십을 갖출 것이다.



이런 종류의 목적을 설정한 뒤에는 이 목적을 달성하기 위해 기업의 모든 요소를 전략 중심으로 배치해야 한다. 한 기업의 경쟁력 있는 형태를 결정하는 핵심적인 변수는 그 기업의 제품/시장/판매망 지도, 그 기업의 가치 사슬, 그리고 조직상의 모델이다. 기업 형태 측면에서 우위에 선다는 것은, 새로운 제품 혹은 서비스 활동, 판매망의 혁신, 진출한 시장의 범위, 가치 사슬/수직적 통합으로 인한 효율성과 조직상의 변화 등이 모든 요소에서 다른 기업보다 앞선다는 의미다. 기업 형태의 변화는 매우 강력한 힘을 발휘할 수 있다. 하지만 돌파 전략에 성공한 기업들 가운데서 기업 형태상의 혁신만을 핵심 추동력으로 삼은 기업은 거의 없다.



성공적인 기업으로 꼽히는 도요타 자동차는 렉서스 시리즈로 뚜렷한 성과를 거두었다. 도요타는 렉서스라는 신제품을 출시함으로써 기업의 형태를 호화 자동차 분할 시장으로까지 확장할 수 있었다. 하지만 이런 돌파의 성공은 도요타의 생산 체계, 즉 간단한 생산 과정, 즉시 출고 체제, 끊임없이 작업 개선을 추진하는 체계 등이 있었기에 가능했다. 이것은 모두 운영상의 혁신에 해당한다. 운영이라는 측면에서의 근본적인 혁신은, 회사의 수익성을 높이고 시장에서 보다 나은 위치를 차지하게 하며, 또 기업의 형태를 확장하기 위한 돌파구를 만들어내는 데 최고로 강력한 수단이 된다.



시장에 성공적으로 진입해서 시장 주도자의 위치까지 올라가기란 외줄 타기와 마찬가지다. 한 발만 삐끗 잘못 디디면 끝장이다. 중간쯤 갔을 때, 시장을 점유하고 있던 기존 업체들뿐만 아니라 뒤따라오는 차세대 경쟁자들까지 집중적으로 공격을 퍼붓기 때문이다. 이에 비가 올 날 또한 대비해야 한다. 반란의 성장 기업이나 틈새시장 점유자만이 돌파 전략에 성공할 수 있다는 생각 또한 버려야 한다. 시장에 존재하는 기존 기업들도 혁신을 할 수 있으며, 아무리 별 볼 볼일 없는 위치에 있는 기업이라 하더라도 얼마든지 과감한 목표와 돌파 전략을 통해 놀라운 과업을 이룰 수 있다.





5장 시장 주도자의 사고방식

기업을 새롭게 바꾸는 건 훨씬 어려운 일이다. 수많은 기업들이 그들이 위치한 시장에서 변화하거나 시장 자체를 바꿀 힘을 갖지 못한 채 안주한다. 어떤 기업들은 새롭게 변모하지 않으면 살아남을 수 없음을 알면서도 얼어붙은 듯 변화를 꾀하지 못한다. 무슨 이유 때문일까? 과거의 유산에 발목을 잡힐 경우, 공든 탑을 무너뜨릴지 모른다는 공포에 사로잡힌 경우, 단기적 이익에만 노력을 기울인 경우, 안전지대를 벗어나지 못하는 경우, 혹은 리더십의 문제가 그 이유에 해당될 것이다.



줄곧 성공의 길을 걸어온 기업을 향해 기업의 생사를 걸고 변화하라고 말한다면, 그 기업은 두려워서 뒷걸음질을 칠 것이다. 근본적인 혁신은 어떤 기업이 현재 누리고 있는 성공을 가능하게 해준 요소들까지 파괴하도록 한다. 이런 이유 때문에 시장 주도자를 포함한 시장의 기존 기업들이 혁신을 꾀하는 걸 주저한다. 하지만 기존 시장의 꿀맛에 안주하는 기업은 혁신을 꾀할 수 없으며, 결국 혁신적인 기업의 사냥감으로 전락하고 말 것이다.



시장 지배자의 사고 방식으로 좋은 사례는 하드디스크를 만드는 시게이트일 것이다. 경쟁과 관련한 시케이트의 본능과 기술은 고도로 개발되어 있다. 시게이트는 추격해오는 후발 성장 기업을 적극적으로 공격한다. 때로는 이들의 시장 잠식을 차단하기 위해 가격 전쟁도 불사하고, 보다 덩치가 큰 기술 경쟁자에 대항해서는 속도전으로 기를 꺾는다. 시장을 지배하는 기업은 기존 시장에서 어떤 부문이 새로운 시장으로 부각하는지 확실히 파악하고 사업에 영향을 미치는 혁신적인 조치를 지체 없이 단행한다. 가장 최근의 기술을 늘 가장 먼저 시장에 도입하지 못할 수도 있다. 하지만 시게이트는 최고의 품질을 대량으로 세계 어디에서나 쉽게 구할 수 있는 접근성에 관한 한 어떤 기업도 자기를 따라잡지 못하게 한다. 시케이트는 핵심 사업에서(혹은 그 주변에서) 차세대 하드웨어든 소프트웨어든, 그리고 업무나 장치의 기술이든 늘 혁신적인 조치를 단행한다.



시장에 안착한 기존 업체들 가운데서 최고의 기업은 기존 시장에 영향을 미치는, 미처 획정되지 않은 시장 영역에 적극적으로 반응한다. 마이크로소프트는 대략 3천 곳의 소프트웨어 회사와 연대하며 그 분야에서 진행되는 상황을 예의 주시한다. 전망이 밝은 신상품은 즉각 초기 단계에서 마이크로소프트가 파악을 하고 권리 일체 혹은 유통권을 인수하거나 공동 개발을 추진한다. 혁신적인 기술 동향을 끊임없이 파악하고 또 자기 것으로 확보하는 것은 시장 지배자의 핵심적인 성공 요인이다. 하지만 시장 지배자가 가져야 할 사고 방식으로 이것보다 더 중요한 게 있다.



그것은 시장 지배자의 의무 가운데 하나로 시장 지배자는 시장의 평화와 번영을 보장하는 것이다. 시