도요타 최강경영

제1부 도요타식 기업 혁신 - 계속 변화하는 기업의 비밀

왜 도요타는 계속 변화하는 것일까

도요타의 생산방식을 다룬 책이나 논문, 생산방식을 가르치는 컨설팅 회사들은 무수히 많다. 하지만 도요타의 생산방식을 도입하여 성공한 기업은 거의 없다. 이유는 방문자들이 공장에서 본 도요타 생산방식의 본질을, 도요타 생산에서 이용하고 있는 도구나 수법과 혼동하고 있기 때문이다.



도요타 생산방식은 전후, 포드 자동차의 대량 생산방식에 지지 않기 위해, 생산성을 비약적으로 높이기 위한 해결방법을 찾는 과정에서 고안되어, 고도성장이 멈추고 저성장 시대에 돌입하게 되었을 때, 빛을 발하기 시작했다. 즉 그 당시 일본과 미국의 생산성 격차는 무려 8배에 이르고 있었으며, 그 중에서도 특히 자동차 산업에서는 그 격차가 10배나 되었다. 그런 때인 1945년, 도요타의 키이치로 사장은 '3년 안에 미국을 따라잡자'라는 기치를 내걸었고, 1949년, 기계공장장으로 취임한 오오노 타이이치가 이 슬로건에 관심을 보이며 마침내 행동으로 실천하여 정착시키게 된 생산방식이다.



당시 미국에서는 하루 8시간 중에서 A제품을 6시간 동안 가공하고, B제품 생산을 위한 작업준비에 2시간을 소비했다. 반면, 제품 당 생산량이 낮은 일본에서는 A제품을 1시간 동안 가공하고, B제품을 위한 작업준비에 2시간이나 소비하고, 또 1시간을 가공하고 그 다음에 C제품을 위한 준비작업에 2시간을 소비하고, 다음 1시간 가공하는 형태를 취하고 있었다. 이러한 생산방식을 답습하는 한, 미국에서 하루에 6시간의 생산활동이 이루어지는 동안, 일본에서는 3시간밖에 생산활동을 하지 못해, 결국 생산성은 미국의 절반밖에 될 수 없었다. 그래서 오오노는 미국을 따라잡기 위해 '작업준비 시간을 3분으로 하라(도요타에서는 이것을 '싱글작업준비'라고 부른다)'는 지시를 내리게 되었고, 놀랍게도 도요타의 직원들은 그 지시를 실현하고자 노력하였다.



미국과 일본의 생산성 격차가 생기는 가장 큰 이유는 자동화의 비율에 있었다. 미국에서는 사람을 기계로 치환하는 대량생산에 의해 10시간으로 작업을 끝내는데 비해, 일본에서는 일일이 사람의 손으로 작업을 하기 때문에 20시간이나 걸렸다. 그런데 오오노 씨는 이 작업이 실제로 부가가치를 만들어내는 작업(가공)과 별다른 부가가치를 만들어내지 못하는 작업으로 구성되어 있음을 발견하고, 전자를 '활동' 그리고 후자를 '움직임'으로 구별하였다. 당시 자동차의 조립 라인의 일반 작업 중 '활동'의 비율인 50%를 100%로 끌어올린다면 미국을 따라잡을 수가 있다고 생각했다.



또 당시 대부분의 자동차 제조업체는 최종 조립 후, 모든 차량을 또 다른 공장으로 운반하여 잘못된 부분을 고친 다음, 완성차를 만들어내고 있었다. 그런데 오오노는 '불필요한 수정공장을 없애라'는 한층 더 새로운 컨셉을 설정하였는데, 이것은 곧 '조립 라인 안에서 불량이 발생하면 일단 라인을 멈추고 그 자리에서 신속하게 고친 다음, 다시 라인을 가동시켜라'는 것이었다. 그런데 문제는 이상이 발견될 때마다 라인을 정지시키면 가동률이 저하된다는 것이었다. 바로 여기서 문제를 현재화시켜 어려운 상황으로 몰고 감으로써 지혜를 짜내는 도요타의 개선방식이 탄생하게 되었다.



1967년 가을, 가네다 히데하루가 공장의 생산관리부문 과장을 맡고 있었을 때, '결함발생 시 라인 일단 정지'라는 구조를 도입하게 되었다. 그런데 라인이 정지하는 일이 점점 많아지자 그것을 실시한 지 10일 만에 생산계획을 달성하기 어렵다는 사실을 깨닫게 되어 도입이 일시 중단되었다. 사실, 이러한 구조를 성립시키기 위해서는 두 가지 조건 - 라인이 정지하면 이상 부분에 잠정 조치를 취해 재빨리 라인을 가동시키고, 두 번 다시 똑같은 결함이 발견되어 라인이 정지되는 일이 없도록 신속히 항구적인 조치를 취해야 한다 - 이 충족되어야만 했는데, 그들은 이러한 사실을 실패의 경험 속에서 깨달을 수 있었고, 이후 이 두 가지 조건을 극복함으로써 가네다의 공장에서는 6개월 후에 다시 이 시스템을 도입하여 본궤도에 올릴 수 있었다.



세 번째, 오오노는 '고정비를 제로로 한다'는 아이디어를 생각해냈다. 즉 공장에 함께 존재하는 관리 부문에 주목하여, 관리 부문을 없애야 한다는 구체적인 과제를 제시하였다. 즉 미국의 공장에서는 불필요한 관리 부문의 직원들을 껴안고 있으므로, 도요타의 공장에서 관리 부문을 없앤다면 미국을 따라잡는 길이 열릴 것이라고 생각했다. 이러한 발상으로부터 관리 부문의 생산계획에 의존하지 않고, 현장의 자율적인 제어로 재고를 없애는 '간판방식'이 만들어졌다.



기업이 변화하고자 할 때, 그 변화의 출발점에는 반드시 구체적인 목표를 제기할 수 있는 인재 - 의견 제안자- 가 필요하다. 도요타의 혁신은 오오노 타이이치라고 하는 의견 제안자 - 이들에게는 상당한 자질과 더불어 감, 고집, 배짱이 필요하다 - 로부터 시작되었는데, 그는 이러한 의견 제안자의 역할을 20여 년 동안이나 실천해 왔다.



또 오오노 공장장 밑에서 기술자로 근무했던, 컨셉 전개형 엔지니어인 스즈무라 키쿠오의 존재 가치도 대단히 컸다. 컨셉 전개형 엔지니어는 의견 제안자가 제시한 '상식에서 벗어나기는 하지만 어떻게든 될 것 같은 과제'에서, 자기 나름대로 보다 구체적으로 현장에서 전개할 수 있는 이미지를 그려내어야 한다. 이러한 발상이 가능한 엔지니어를 '아이디어가 번뜩이는 엔지니어'라 부르기로 하자. 사실, 도요타는 의견 제안자인 오오노 공장장과 아이디어가 번뜩이는 엔지니어인 스즈무라와의 만남이 있었기에 변화를 전개할 수 있었다.



또 의견제안자와 아이디어가 번뜩이는 엔지니어가 아무리 대단한 아이디어를 정리한다고 해도, 협력해 주는 동료가 없으면 개선 활동은 그대로 파묻히고 만다. 따라서 협력집단을 만들어내는 체계가 무엇보다 중요하다. 회사 내에서의 협력집단은 자연스럽게 만들어지는 것이 아니며, 계획적으로 만들어야 한다. 도요타도 계획적으로 비공식적인 집단을 형성하는 구조를 만들고, 그러한 구조에 의해 기업혁신 활동을 시도하는 데 협력해주는 '동료집단'을 확산해 나갔다.



이러한 동료집단은 오오노 공장장의 생각을 공유하는 역할을 하게 된다. 즉 '고집스런 집단'이 형성되는 것이다. 오오노의 분신이라고 할 수 있는 이 고집스런 집단이 끊임없는 시도를 반복하여 최종적으로 얻게 된 결과물이 바로 도요타 생산방식이다. 그리고 간판방식도 오오노의 제안을 스즈무라가 정리하여 고집스런 집단에서 시도를 반복하면서 완성시켜 나갔던 것이다.



또 시범적으로 실행해보고 확인이 끝났을지라도 새로운 방식을 실제 현장에 도입하려 하면 여러 가지 새로운 문제가 나타나기 마련이다. 특히 작업 순서가 새롭게 바뀌는 것에 대해 작업자가 강하게 거부반응을 보이는 경우도 있다. 이처럼 새로운 방식의 도입 시에 일어나는 문제는 무조건 끈기를 가지고 설명하여 납득시키는 수밖에 없다. 사람들은 논리만으로는 협력하지 않는다. 설득자의 열의에 져서 협력하는 것이다. 도요타의 변화 과정에서는 오오노의 스태프로서 활약한 설득자 쵸 후지오씨의 활약도 컸다.



그리고 도요타 생산방식은 흔히 생산방식, 개선방식, 기업혁신방식으로 해석된다. 간판방식을 예로 들어 각각의 차이를 알아보기로 하자. 먼저, 생산방식으로서의 간판인데, 포드 방식은 '계획생산방식'으로, 최초에 생산계획이 있고 그 계획에 따른 지시로 생산 활동이 이루어지며, 문제가 발생하면 '관리' 역할을 하는 사람의 판단으로 제어가 이루어진다. 이에 비해 도요타 방식은 '수주 생산방식'으로, '팔린 만큼 생산한다'는 시스템이다.



이 경우 무엇을 얼마나 언제까지 만들어야 하는지의 정보가 생산 지시로 B공정에 내려지고, B공정에서는 그 지시에 따라 생산을 하고 고객에게 납품을 한다. 그런 다음 B공정에서 생산에 사용될 만큼을 전공정인 A공정에 알린다. 그리고 A공정에서는 이 생산지시 정보에 따라 생산하게 된다. 이처럼 후공정에서 전공정으로 정보가 흐르는 것을 '간판'이라 하는데, 이 방식을 '후공정 인수방식'이라 한다. 이때, 각 공정에 재고가 있을지라도, 만약 B공정에서 생산에 문제가 발생한다면 B공정에서 전공정인 A로 간판이 가지 못하게 되므로, 자동적으로 A공정의 생산도 정지된다. 이처럼 '간판'은 생산시스템을 계속해서 움직이기 위한 지시와 제어의 역할을 해내게 된다.



다음은 개선방식으로서의 간판인데, 만약 A공정과 B공정 사이에 표준재고가 10상자 있다고 하자. B공정에서 작업이 순조롭게 진행되어 4상자를 사용했다는 간판이 B에서 A로 전해졌다. 이때, A공정에서 문제가 발생하여 작업이 멈추면, A에서 B로 4상자의 재고 보충은 오지 못한다. 그러나 재고가 아직 6상자가 남아 있으므로, B는 그것을 사용하여 작업을 계속 할 수 있으며, 그 사이에 A의 문제가 해결되어 다시 생산을 개시하면 재고가 다시 충족되어 라인은 계속 가동된다. 그렇다면 이번에는 표준재고를 5상자로 줄인다고 가정해 보자. 여기에서 B가 4상자를 사용했다면 재고는 1상자밖에 남지 않게 되므로, A공정의 문제 발생으로 인한 생산 정지에 의해 B공정의 생산도 곧 멈추게 된다.



여기서 표준재고를 10상자로 하면, A공정에서 종종 발생하는 문제는, 재고량에 가려져, 문제가 되지 못할 가능성이 높다. 이것을 5상자로 줄임으로써 A공정의 문제 때문에 공장의 생산라인이 정지된다면 어떻게든 대책을 강구하게 될 것이고, 이것은 공장 전체의 문제로서 현재화하게 된다. 간판방식은 이처럼 문제를 현재화하여 개선활동을 일으키는 구조로써 도요타의 개선방식으로 이해할 수 있다. 간판방식을 생산방식으로 이해하는가, 아니면 개선방식으로 이해하는가에 따라 초급과 중급 레벨로 나눌 수 있는데, 대부분(99%)의 기업이 이것을 '도요타의 생산방식'으로 이해하고 있는 실정이다.

마지막으로 기업혁신 방식으로서의 간판인데, 이 구조에서 '상식을 초월하는 자주적인 개선활동'이 필연적으로 일어나고, 그 결과 생긴 아이디어와 지혜를 집대성하여 결실을 맺게 된 것이 도요타 생산방식이라고 이해하는 것이다. 오오노는 본래 살아있는 생산 시스템은, 이상이 발생했을 때, 자율신경계에서 재빠르게 반응하여 제어되어야 하는데, 기업에는 그러한 자율신경계가 결여되어 있기 때문에 반응이 느린 대뇌계의 관리부문이 제어하고 있다고 생각했다. 그래서 '생산관리 부문을 없애라'는 발상을 하게 되었고, '생산 활동 안에 자율신경계를 끼워 넣자'는 아이디어도 탄생하게 되었다. 그러던 중, 미국에 출장을 가게 된 오오노는 물건이 팔린 만큼 매장을 보충하는 슈퍼마켓의 시스템을 보고 자율신경계를 생산시스템에 도입하는 방식에 대한 힌트를 얻게 되었다. 그리고 이러한 힌트를 토대로 최종적으로 후공정 인수형 간판방식을 생각해 낸 것은 엔지니어 스즈무라였다.



전후, 일상적으로 전개되어 온 '개선'은 '작업개선'이나 '개량'을 의미하는 개선활동으로 귀납법으로 문제를 제거하려는 '지지 않기 위한 개선'이었다. 이에 비해 도요타의 '개선'은 지금까지의 생각을 뒤엎는 상식을 초월한 활동이며, 기업혁신이자 연역법으로 전개되는 '이기기 위한 개선'이다. 도요타 생산방식의 힘은 외부에서 볼 때, 편집광이라고 표현할 정도로 전 사원을 끌어들인 상식을 초월하는 자주적 개선활동을 전개하는 데 있다고 할 수 있다. 도요타의 또 다른 기업혁신 방법 특색은 '내일의 준비'를 하는 조직 형태와 풍토, 체질로 계속 변화를 시도하는 데 있다.



오오노가 만들어 낸 '변화를 계속하기 위한 구조'는 다섯 가지로 요약 정리할 수 있다. 첫째, 인재확보의 구조이다. 변화를 계속하기 위해서는 내일을 준비하는 동료집단형 네트워크 조직을 비공식적으로 만들어야 한다. 둘째, 정보계의 구조인데, 회사 내를 둘러싼 동료집단형 네트워크 정보채널을 열어두는 것은 물론이고, 회사 외 타업종 인맥 교류를 활용하는 등 창의적인 발상이 생기도록 환경을 조성해야 한다. 셋째, 평가의 구조인데, 내일을 준비하는 상식을 초월한 개선활동은 거의 불가능한 목표에 도전하는 활동이기 때문에 보통 일반 기업에는 이 활동을 방해하는 요인이 많이 존재한다. 그러므로 내일을 준비하는 활동을 지원하고 칭찬하는 평가구조를 확립하는 것이 무엇보다 중요하다.

넷째, 문제 현재화의 구조인데, 기존의 상식으로 보면 문제가 아닌 일도 발상을 바꿔 생각하면 그것이 문제였다는 것을 느끼게 하는 연구가 문제 현재화의 구조이다. 문제를 현재화시켜 현장에 혼란을 일으키고, 어떻게 해서든지 지혜를 짜내어, 그것을 해결하고자 모든 사람들이 방안을 모색하는 상황으로 내몰아야 한다. 다섯째, 추진 구조이다. 회사 내에서 상식을 초월하는 개선활동을 전개하고자 한다면 최고경영자의 보증이 반드시 필요하다. 다시 말해 자주적인 활동을 시작한 동료집단이 생겨도, 그 활동이 정식으로 인정받는 제도가 없으면 확산되지 않기 때문이다.



오늘날 도요타에서 일하는 사람들은, 문제가 발생하면 라인을 멈추는 생산시스템이 '3년 안에 미국을 따라잡자'는 슬로건에서 시작되어 몇 차례의 시행착오를 거친 끝에 만들어졌다는 사실에 대해 특별히 의식하지 않고 있다. 왜냐하면 입사 때부터 당연한 행동규범으로 습관화되었기 때문이다. 즉 문제를 현재화하는 구조가 하나의 풍토로 자리 잡게 된 것이다. 아무튼 도요타 방식은 '우선 해보자'고 하는 기업 풍토를 만들어냈다.



도요타식 기업혁신의 전개 방법

서구의 문화풍토에서는 우선 전체적(시스템)으로 마땅한 형태(이상이나 구상)를 그리고, 그 다음에 완벽하고 치밀한 계획을 세워 전체에 맞도록 분할한 부분(서브 시스템)을 짜 맞추어 전체를 만들어 낸다. 반면, 일본의 문화풍토에서는 전체적으로 바람직한 형태(소망, 바람)를 대략적으로 그려보고, 그것을 실현하기 위해 보다 좋은 부분(서브 시스템)을 우선 몇 가지 만든 뒤, 그것을 한데 모아 환경변화에 유연하게 대응하면서 전체(시스템)에 끊임없이 다가간다.



따라서 일본식 시스템 재구축의 특색은 '언제까지 어떠한 형태로 정리되는지 아무도 모른다'는 데 있다. 우선 시도를 해보고 몇 가지 서브시스템을 실험적으로 바꿔나가기 때문에 서로에게 어떤 영향이 미칠지 예상이 불가능한 것이다. 이에 비해 서구식 시스템은 전략목표인 '마땅한 형태'를 지향하고, 톱 다운으로 시스템 재건축이 전개되므로, 목표로 한 시스템으로 재빨리 이행하게 된다. 하지만 계획이 경직되고, 환경의 격변에 유연하게 대응하지 못하기 때문에 조직이 자발적으로 움직이기 어렵다. 결국 일본식 시스템이 보다 특색 있는 독자적 시스템을 탄생시킬 수 있다고 볼 수 있다.



흔히 신제품을 가동할 때 발생하는 문제를 해결하기 위해, 통상 가동요원이라 불리는 인원이 일시적으로 필요하며, 자동차의 풀 모델 체인지와 같은 경우에는 2천 명 규모의 공장에서 대략 100∼150명 정도의 인원을 투입하는 것이 통례이다. 그런데 도요타 계열의 한 공장에서는 생산관리 부문의 책임자가 자동차의 풀 모델 체인지 가동요원을 제로로 하자는 제안을 하였다. '가동요원 제로'라고 하는 것은 누가 생각해도 상식을 벗어난 개선 테마이다. 그러나 신뢰관계가 두터웠던 그 공장에서는 몇몇 고집스런 멤버가 중심이 되어 '우선 해보자'는 자세로 끈기를 갖고 일을 진행했고, 결국 공장 전 직원이 노력한 결과, 실제로 가동요원을 없애고 별다른 문제없이 새로운 차를 가동하게 되었다.



면밀한 계획을 세워 전개하고자 한다면, 처음부터 상식을 벗어난 테마는 설정될 수가 없다. 그런 의미에서 볼 때, 만약 '좋지 못한 상황에서의 활동'이 계획으로서 인정받지 못한다면 상식을 초월한 비