미래를 내 것으로 만드는 의사결정의 순간

미래를 내 것으로 만드는 의사결정의 순간

피터 드러커 외 지음/심영우 옮김

21세기북스/2004년 8월/220쪽/12,000원



성공적인 의사결정은 6단계 과정을 거친다 - 피터 드러커

성공한 경영자는 꼭 필요한 핵심 사항에 대해서만 의사결정을 하며, 성공적인 의사결정에 이르는 6단계는 다음과 같다. 첫째, 문제를 분석한다. 둘째, 문제에 대한 정의를 내린다. 셋째, 답을 열거한다. 넷째, ‘경계 조건’에 맞춘 수용 가능한 해결책보다는 ‘옳은 것’으로 결정을 내린다. 다섯째, 세부적인 실행 방안을 결정한다. 여섯째, 의사결정 내용이 현실성이 있는지, 유용한지를 실험한다.

위에 언급한 6단계 과정을 더 자세히 살펴보자. 의사결정을 해야 하는 사람은, 먼저 문제가 일반적인 현상인지, 예외적인 현상인지를 판단해야 한다. 문제를 사분법으로 구분하여 살펴보자.

첫째, 근본적인 문제가 있다. 이런 사례는 다음과 같은 제조업체에서 흔히 찾아볼 수 있다. 생산관리와 엔지니어링 분야에서 매달 수백 건의 문제를 해결해야 한다. 그런데 정작 문제를 분석해 보면 대부분의 문제는 근본적 문제가 겉으로 드러난 것에 불과하다. 요컨대 문제는 생산관리자나 생산 담당 엔지니어에게 있다. 그들이 근본적 문제를 파악하지 못했기 때문에 증기나 고온 액체를 운반하는 파이프에서 개별적 문제가 종종 발생하는 것이다.

수개월 간의 전체 작업 분량을 분석해 보면 근본적인 문제를 찾을 수 있다. 즉 파이프의 이음새가 고온과 고압의 부하를 견디지 못한다는 사실을 알아내고, 그 이음새를 재설계해야 한다는 결론에 이르게 되는 것이다. 그러나 근본적인 문제를 분석해내지 못할 경우 어떤 일이 발생할까? 생산 부서는 개별적인 누수 문제를 해결하기 위해 많은 시간을 쏟아 붓지만, 결국 문제를 해결하지 못하고 만다.

둘째, 개별 회사에게는 예외적 문제지만, 실제 근본적인 문제일 수도 있는데, 그 예는 다음과 같다. 한 중소기업이 대기업의 합병 제안을 받아들인다면, 그 이후에는 더 이상 그런 제안을 받지 않을 것이다. 이 중소기업에게 있어 합병 문제는 일회성의 예외적인 상황이지만, ‘합병’은 기업들이 직면하는 보편적인 상황이므로 수락하느냐 거절하느냐 하는 문제로 고민할 때 어느 정도의 일반적인 규칙이 필요하다. 일단 이 중소기업의 경영자는 의사결정을 위해 다른 기업의 사례를 살펴보아야 한다.

셋째, 정말 예외적인 문제가 있는데, 예를 들면 다음과 같은 경우다. 1965년 12월 세인트로렌스에서 워싱턴까지, 즉 북아메리카 북동부 전역에 걸쳐 발생한 정전 사태는 예외적인 상황이었다. 또 1960년대 초에 수많은 기형아를 낳게 한 수면제 사건도 마찬가지다. 이 두 사건이 일어날 가능성은 1천만 분의 일이거나 1억만 분의 일이며, 재발 가능성은 지금 앉아 있는 의자가 아주 미세한 원자로 산산이 부서질 확률만큼 희박하다. 여기서 명심할 것은 이 같은 예외적인 사건은 자주 일어나지 않는다. 그러므로 경영자는 예외적인 사건이 일어날 때마다 정말 예외적인 일인지, 새로운 문제가 발생한 것인지 살펴보아야 한다.

넷째, 새로운 문제의 등장이다. 예컨대 다음과 같은 경우다. 북동부 지역의 전력 중단과 수면제 사건은 현대의 전력 기술과 약학 분야에서 일반적인 해결책을 찾지 못할 경우 그 재발 가능성은 충분히 존재한다.

예외적인 문제를 제외하고, 모든 사건에는 일반적인 해결책이 필요한데, 이때 가장 올바른 원칙이 있다면 이를 개별 상황에 맞게 적용해 해결해야 한다. 반면에 그것이 예외적인 문제라면 개별적으로 다루어야 한다. 올바른 의사결정을 내리는 사람은 발생한 문제가 지금까지 언급한 네 가지 유형 중 어디에 해당하는지 파악하는 데 많은 시간을 보내야 한다. 흔히 의사결정을 내리는 사람들이 쉽게 저지르는 실수는 일반적인 문제를 예외적인 문제로 보기 때문에 발생한다.

일단 문제가 일반적인 것인지, 예외적인 것인지에 대한 판단이 섰다면, 다음 단계인 정의를 내리는 일은 한결 쉬워진다. ‘무엇에 관한 것인가?’, ‘이 문제와 관련된 것은 무엇인가?’, ‘이 상황을 해결할 열쇠는 무엇인가?’라는 질문이 머릿속에서 제기되기 때문이다. 문제에 대한 불완전한 정의를 막는 유일한 방법은 관찰 가능한 모든 사실을 반복적으로 확인하는 방법이다.

다음은 세부적인 내용을 분명하게 결정하는 단계이다. 세부적인 내용을 과학에서는 ‘경계조건’이라고 부르는데, 의사결정은 이 경계조건을 만족시킬 때에 유효하다. 경계조건을 충족시키지 못하는 의사결정은 문제에 대한 잘못된 정의보다 더욱 심각하다. 왜냐하면 경계조건에 대한 인식이 분명해야 선택 가능한 모든 의사결정들 가운데 가장 위험한 경우를 가려낼 수 있기 때문이다.

보통 사람은 누구나 잘못된 의사결정을 할 수 있고, 실제로 잘못된 의사결정을 내리곤 한다. 그러나 경영자는 겉보기에 납득할 수 있지만, 실제로는 경계조건을 충족시키지 못하는 의사결정을 절대 내려서는 안 된다. 그리고 성공한 경영자는 차선책인 수용 가능한 의사결정을 내리기보다는 올바른 의사결정을 해야 하는데, 그 이유는 마지막에 항상 협상이 필요하기 때문이다.

다음은 실행 단계이다. 의사결정 과정에서 경계조건을 살피는 일이 가장 어려운 단계라면, 실행은 가장 많은 시간을 필요로 한다. 실행에 앞서 어떤 의사결정을 내렸는지 알아야 할 사람과 책임자를 명시하고, 책임자가 실행할 능력이 있는지 확인해 봐야 하며, 실천에 필요한 행동을 미리 정해야 한다.

의사결정의 최종 단계는 피드백(feedback)이다. 의사결정을 내릴 때에는 정보 모니터링과 보고를 포함시켜 그에 따른 기대치와 실제 상황의 차이를 확인해야 한다. 컴퓨터가 도입된 이후 의사결정을 하는 사람은 현장과 더욱 멀어졌다. 따라서 현장 확인을 통한 피드백이 그만큼 중요해졌다. 경영자는 현장 확인을 통해 자신이 내린 의사결정의 전제가 유용한 것인지, 현실감이 떨어져 전반적인 재검토가 필요한지를 판단해야 한다. 또 현실은 늘 변하기 때문에, 경영자는 의사결정의 전제가 시간의 흐름에 따라 낡은 것이 될 수도 있다는 사실을 항상 염두에 두어야 한다.

그리고 의사결정을 하는 사람은 자신의 결정에 대한 피드백을 받을 수 있는 정리된 정보가 필요하다. 다시 말해 보고서와 통계 수치가 필요하다. 그러나 무엇보다 중요한 것은 현장에 나가 직접 얻는 피드백이다. 이것이 없다면 의사결정을 하는 사람은 독단주의에 빠지게 된다.

의사결정을 위한 위의 6단계 과정을 활용하도록 하라. 성공한 경영자는 중요한 결정을 내릴 때, 결정해야 할 내용을 일목요연하게 정리한 후 일련의 절차를 밟는다. 그리고 경영자가 내린 의사결정은 조직 전체에 영향력을 미치며, 의사결정에 따른 실적에 따라 그의 성공 여부가 결정된다.탁월한 선택에는 올바른 교환이 필요하다 - 존 S. 하몬드, 랄프 L. 키니, 하워드 래이퍼올바른 교환(trade-off)은 의사결정에서 가장 중요한 동시에 가장 어려운 과정이다. 게다가 추구하는 목표가 많을수록 선택의 범위가 넓을수록, 더 많은 교환을 해야 한다. 그리고 교환 횟수가 적다고 해서 의사결정이 어려워지지는 않는다. 또 비교하는 각 목표에 따라 대상은 수치(34% 대 38%), 상대적인 관계(높음 대 낮음), 묘사적인 말(적색 대 청색)로 변한다. 즉 사과와 오렌지만 교환하지 않고 사과와 오렌지와 코끼리를 교환하기도 한다.

그러면 뚜렷하고 이질적인 물건을 취급할 경우 어떻게 교환이 이루어지는 걸까? 과거에는 대부분 직감, 상식, 추측에 따라 의사결정을 내렸지만, 이런 의사결정에는 분명하고 이성적이며 편리한 교환의 방법이 결여되어 있었다. 이런 단점을 보완하기 위해 맞교환법(even-swamp)이라는 시스템이 개발되었는데, 이는 다양한 목표와 다양한 대안에서 교환을 할 수 있는 실용적 방법이다. 그렇다고 해서 맞교환법 자체가 복잡한 의사결정을 쉽게 만들지는 않는다. 의사결정을 하는 사람은 여전히 정해진 목표나 거래와 관련해서 힘든 선택을 해야 한다. 맞교환법은 거래 결정에 필요한 신뢰할 만한 메커니즘과 일관된 구조를 제공한다는 데 그 의의가 있다. 다시 말해 교환의 메커니즘적 요소를 단순화시킴으로써 의사결정을 하는 사람이 자신의 모든 정신적 에너지를 의사결정에 쏟아 부어, 회사에 유리한 결정을 내리는 데 도움을 주게 된다. 이 시스템에 대해 보다 자세히 살펴보자.

먼저, 결과표를 이용해 대안을 평가해야 한다. 교환을 시작하기 전에 모든 대안과 각 대안이 목표에 미치는 결과에 대해 분명히 알아야 한다. 이것을 알아내는 가장 좋은 방법이 바로 결과표이다. 우리는 결과표를 통해 많은 정보를 간단하고 질서정연하게 정리해 목표별로 대안을 쉽게 비교할 수 있다. 따라서 결과표는 비교ㆍ평가가 가능하고, 교환에 필요한 명확한 틀을 제공하게 된다.

다음, 열등한 대안을 가려내야 한다. 각 대안의 결과를 기록하고 나면, 그 중에서 제외시킬 만한 대안이 없는지 확인해야 한다. 대안이 적을수록 교환의 필요성이 줄어들고 의사결정이 쉬워질 수 있기 때문이다. 우열관계를 보다 쉽게 파악하기 위해서는 각 대안에 따른 결과 내용을 기준으로 간단한 순위를 정해 두 번째 결과표(순위표)를 작성해야 한다.

다음, 맞교환법을 통해 대안을 절충해야 한다. 순위표에 의해 한 가지 대안이 남기도 하지만, 대체로 여러 가지 대안이 남는다. 바로 이때, 대안들 사이의 맞교환이 필요하다. 맞교환은 말 그대로 어떤 목표에 대한 대안의 결과에서, 어떤 차이가 나면 그 대안은 의사결정에서 중요한 역할을 하고, 어떤 목표에 대해 동일한 결과를 나타내면 그 대안은 가치가 낮아진다. 맞교환법은 비즈니스 의사결정에서도 강력한 도구가 될 수 있다.

하나의 결과를 다른 결과와 맞교환할 때 어느 정도의 가치로 교환해야 할지를 정하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이때는 주관적인 판단이 필요한데, 다음의 조언을 염두에 두면 도움이 될 것이다. 첫째, 손쉬운 맞교환부터 하라. 손쉬운 맞교환부터 시작하면 곧바로 결론에 도달할 수도 있고(적어도 일부 대안을 제외시킬 수 있다), 어려운 맞교환을 실행하기 위해 씨름하지 않아도 된다. 둘째, 목표의 중요성이 아니라 맞교환의 양에 집중하라. 셋째, 원래 기준을 근거로 변경되는 양의 가치를 평가하라. 다음의 예를 살펴보자.

사무실의 일부분을 맞교환한다면, 그 가치를 사무실 전체 크기와의 관계에서 생각해야 한다. 예를 들어 700평방피트의 사무실에 300평방피트를 추가하는 것은 비좁은가, 안락한가의 차이를 느끼게 할 수 있지만, 이미 여유 있는 1,000평방피트의 사무실에 300평방피트를 추가한다면 그 차이는 그리 크지 않다. 300평방피트의 가치는 본래의 기준이 무엇인가에 따라 달라진다. 이것은 맞교환하는 모든 것에 해당된다. 따라서 추가되는 부분의 가치는 추가되는 일부가 아닌 전체를 놓고 평가해야 한다.

넷째, 일관성 있게 실행하라. 교환하는 대상의 가치는 상대적이지만, 맞교환 그 자체는 논리적으로 일관성 있게 실행해야 한다. 다섯째, 유용한 정보를 확보하라. 결과를 맞교환하는 데 있어서는 주관적인 판단이 필요한데, 이 주관적 판단 역시 확실한 정보와 분석에 근거를 두어야 한다. 여섯째, 꾸준한 연습이 완성도를 높인다. 낡은 문제를 새로운 해결 방법으로 접근할 때처럼 맞교환법에 익숙해지기까지는 시간이 필요하다. 맞교환법의 가장 큰 장점은 모든 교환 가치를 합리적이고 체계적인 방법으로 생각하도록 유도한다는 데 있다.



체계적으로 문제를 분석하라 / 명세표를 이용해 문제를 분석하라 - 페린 스트리커

노련한 관리자라고 해서 늘 올바른 문제 해결과 의사결정을 하는 것은 아니다. 그들도 종종 잘못된 의사결정을 하는데, 이는 의사결정을 할 때 사용하는 방법 그 자체가 체계적이지 못하기 때문이다. 생산, 노동, 인사와 관련된 어려운 문제를 제기하고 있는 다음의 사례를 살펴보자.

사례의 배경이 된 공장은 3대 자동차 브랜드에 쿼터 패널과 기타 부품을 생산해 납품하는 곳이다. 버거 공장장과 세 명의 핵심 관리자들은 다량의 패널에서 버리(Burrs, 불순물)가 나타나면서 제품의 불량률이 급증하자 그 원인을 찾기 위해 동분서주하고 있다. 이들은 생산 라인 직원들의 고의적인 태업(사보타지, Sabotage) 행위를 불량률 급증의 원인으로 의심하고 있다. 보고에 따르면 직원들은 동료인 발렌티가 정직 징계를 받은 것에 분개하고 있는데, 성급한 현장 감독이 발렌티를 근무중 음주로 징계를 내린 것이다. 노조에서는 현장 감독인 파렐을 징계하고 발렌티를 복직시키지 않는다면 파업을 강행한다고 위협하고 있다.

공장장인 버거는 핵심 간부들과 가진 1차 회의에서 최대한 많은 정보를 수집했고 이튿날 아침 다시 회의를 하기로 결정했다. 그는 지금 현장 감독의 편을 들어 파업이 발생하면 법원으로부터 파업 금지 명령을 받아낼 것인지, 현장 감독을 질책하고 발렌티를 복귀시킨 뒤 생산 라인 직원들에게 불량률을 줄이라고 요구할 것인지를 놓고 고민하고 있다. 하지만 버거는 다음 회의가 시작되기 전까지 이 두 가지 대안 외에 다른 대안을 찾기를 원한다.

상황이 발생한 이튿날 버거 공장장의 사무실에서 회의가 시작되었다. 이번 회의에는 문제 해결과 의사결정에 관한 연수를 마치고 출근한 일정 관리자인 조이스 루엔을 참석시켰다. 회의에서 버거 공장장은 지난번 회의에서 요청한 정보를 확인했고, 태업으로 인해 패널의 불량률이 높다는 그의 추측이 맞다는 생각을 하게 되어, 불량품 문제와 노조 문제를 동시에 해결할 수 있는 몇 가지 결정 - 발렌티를 복귀시키고 파렐 감독을 징계하며, 현장 감독들에게 고의로 불량품을 만드는 직원을 적발하게 하고, 노조 책임자인 파렐라에게 직원들을 선동한다면 NLRB에 그와 노조를 고발하겠다고 통고하는 등 - 을 내렸다. 생산 책임자인 포크는 버거의 결정 중 일부는 옳다고 생각했다. 다만 파렐과 발렌티에 관한 조치에는 이의를 제기했다. 한편, 인사 관리 담당인 코긴은 버거의 결정에 전적으로 동의했다.

루엔은 회의가 진행되는 동안 관리자마다 ‘문제’라는 단어를 제각기 다른 의미로 사용한다는 사실과 문제의 원인을 너무 쉽게 찾아내려고 한다는 사실을 발견했다. 따라서 루엔은 문제에 대한 정의를 내릴 필요성을 깨닫고, 세 가지의 기본 개념 - 첫째, 문제란 어떤 목표의 표준이나 기준에서 벗어난 것이며 둘째, 의사결정은 문제의 원인을 바로잡는 최고의 선택이며 셋째, 모든 문제는 오직 한 가지 원인에서 비롯된다. - 과 한 문제에서 그 문제의 원인으로 옮겨가는 계단식 과정을 설명했다.

하지만 관리자들은 이 말에 관심을 보이지 않았다. 포크는 ‘기강 해이’가 여러 가지 문제의 원인이라고 쉽게 결론을 내리고, 계단식 과정도 잘못 이해하고 있었다. 인사 관리 담당자인 코긴은 ‘사람 문제’가 근본적으로 더 중요하다고 생각하지만, 일단 불량 문제를 더 중시하는 다른 사람들의 의견을 받아들였다. 무엇보다도 루엔은 관리자들이 문제의 위급성, 심각성, 발전 경향의 관점에서 생각하도록 만들어야 했으며, 결국 불량률을 가장 중요한 문제로 결정하면서 문제 분석 준비를 마쳤다.

계속하여 루엔은 문제점을 찾기 위한 명세표를 작성했다. 이때 체계적인 개요를 따라 직접 관련된 내용과 간접 관련된 내용을 정확히 기록함으로써 명세표에 나타난 특징을 찾게 된다. 여기에서 직접 관련 난과 간접 관련 난의 대비가 문제의 개략적인 모습을 보여주게 되며, 문제 해결에 사용할 정보의 양을 엄격하게 규제하게 된다. 따라서 정확한 명세표 작성은 가능성 있는 문제의 원인을 찾아가는 데 논리적인 바탕이 된다.

관리자들은 문제와 관련된 모든 정보를 수집해 문제의 특징을 나타내는 내용을 찾아냈으나, 예상했던 대로 관리자들은 특징을 찾아내는 데 많은 어려움을 겪었다. 또한 피터스는 토론에서 ‘육감’ 운운하며 단지 ‘느낌’으로 관계나 중요성을 찾아내려고 했다. 여기서 주목할 점은 루엔이 이런 육감을 완전히 무시하지 않고 나중에 검토하자고 말했다는 사실이다. 피터스의 첫 번째 육감은 포크가 지적했듯이 오류가 있었고, 두 번째 육감은 루엔이 지적했듯이 성급하게 결론을 내는 사례에 해당한다. 버거는 처음에 실수를 했지만, 차츰 날카롭게 특징들을 찾아냈다. 인사 관리 담당자인 코긴은 ‘문제의 인간적인 측면’에 관심을 보였다. 그의 임무와 이런 인간적인 관점이 연관성이 있기 때문이다.