모든 기업은 성장한다

모든 기업은 성장한다

램 차란․ 노엘 M. 티치 지음/안종설 옮김

아라크네/2004년 7월/381쪽/18,000원



1부 어떻게 모든 산업이 성장할 수 있는가

성장에 대한 뚜렷한 사고

성장 기업의 비밀을 엿보기 위해서는 먼저, 바깥으로부터의 성장에 주목해야 한다. 지속 가능한 성장은 우리가 만드는 것과 사람들이 필요로 하는 것 - 이 두 가지는 일치하는 경우가 많다 - 의 차이를 뚜렷이 이해하는 데서 출발한다. 따라서 현재 및 미래의 고객 관점에서 자기 회사를 바라보고, 현실 세계에서는 무슨 일이 벌어지고 있는지를 끊임없이 물어보아야 한다.

이러한 질문을 던져 보는 것은 바깥에서 회사 안을 들여다보는 효과를 가져다준다. 바깥에서 안쪽을 들여다보는 기업은 ‘제품’이 아니라 ‘수요’에 키워드를 맞추고, 아주 폭넓은 사고를 하며, 물고기를 잡는 연못을 확장시켜 간다. 즉 시장 자체를 확대해 나가는 방법을 찾아내고자 노력하는 것이다. 그러나 이러한 사고방식은 전략만 세운다고 저절로 생겨나는 것은 아니다. 먼저 특정한 사고 및 행동 양태를 몸에 익히지 않으면 안 된다. 우리는 이러한 행동 양식을 기업 문화라고 부른다.

기업 문화를 일종의 종속 변수로 간주하고, 가장 중요한 결정 인자에 초점을 맞추기 위해 우리는 유전자 정보라는 개념을 사용한다. 유전자 정보는 말 그대로 유전적이고, 조직 구성원들의 사고방식과 행동 방식에 직접적인 영향을 미친다. 어떤 아이디어는 성공하고 어떤 아이디어는 망하는지, 누구는 승진을 하고 누구는 도태되는지 등을 결정하는 것이 바로 이것이다. 좀더 넓은 관점으로, 기업의 흥망성쇠 역시 같은 요소에 의해 좌우된다.

다음, 지도자의 역할에 주목해야 한다. 한 조직의 지도자에게는 조직의 유전자 정보를 변화시키는 것만큼 중요한 과제는 없다. 따라서 조직을 변화시키고자 하는 지도자는 의식적으로 새로운 정보를 만들어내지 않으면 안 된다. 그러기 위해서는 먼저 자기 자신의 관점부터 바꿔야 한다. 세상에는 그런 시각을 갖춘 사람이 그리 많지 않다. 진정한 지도자는 자기 자신의 운명을 통제할 줄 알며, 자신의 관점을 이용하여 시스템을, 나아가 유전자 정보를 변화시켜야 한다.

영원한 시장이란 없는 것처럼 아무리 뛰어난 전략도 세월이 흐르면 과거의 유물로 전락해 버린다. 따라서 모든 기업의 유전자 정보는 현상에 대한 끊임없는 질문을 유도해야 하고, 쉴 새 없이 기존의 가정을 검증해 나가야 한다. 또한 아무리 훌륭한 전략도 실행이 뒤따르지 않으면 성공하지 못한다. 또 끊임없이 변화하는 외부 환경에 맞추어 계속 변화하고 적응하지 않으면 살아남지 못한다. 변화는 이미 시작되었다. 또 수세적인 비용 절감이라는 도구와는 달리, 성장은 모든 이에게 활력을 불어넣는다. 우리가 성장하면 우리의 직원들도 성장한다.

포화 산업은 없다

성장 기업의 지도자는 매일 아침 눈을 뜨면 기업의 성장에 대한 고민으로 하루를 시작한다. 그들은 상상력과 호기심을 갖고 끊임없이 기회를 모색하며, 일단 기회가 눈에 띄면 리스크를 따져 본 다음 그 기회를 움켜쥐는 데 필요한 새로운 기술을 개발하고, 이제는 매력이 없어진 과거의 기회를 과감하게 포기한다. 또 시장 자체를 키우고 싶어한다. 그들이 추구하는 것은 어디까지나 이윤이 남는, 자본 효율성이 담보되는 성장일 뿐이다. 이런 지도자들은 사람들에게 야심과 활력을 불어넣고, 그들에게 새로운 기회를 창출하고 포착하는 방법을 가르친다.

많은 사람들은 자기 주변에 이미 마련되어 있는 성장의 기회를 좀처럼 알아차리지 못한다. 기존의 현실을 뛰어넘는 새로운 가능성을 발견하는 데 필요한 상상력이나 창의력이 부족하기 때문이다. 일단 낡은 틀을 벗어나면 이전과는 전혀 다른 새 세상이 열린다. 겁만 먹지 않으면, 혹은 맹목적인 좌절감 대신 건강한 집념에 불타고 있으면 변화와 성장만큼 짜릿한 것도 없다. 성장은 인간에게 활력을 주며, 모든 진보의 근원으로 작용한다. 성장하지 않는다는 것은 죽어간다는 뜻이다.

삭감과 절감은 자본주의 특유의 창조적 파괴의 일환이다. 그러나 불행하게도 다운사이징의 방향이 잘못된 경우가 너무나 많다. 축소를 되풀이하다 보면 기업의 생명력이 고갈된다. 이런 경영자들은 현재를 지키기 위해 미래를 도둑질하는 것과 다름없는 결과를 불러온다. 문제는 비즈니스 지도자가 자기 비즈니스 전망을 바라보는 사고방식에서부터 비롯된다. 어떠한 시장도 완전한 포화 상태에 도달할 수는 없다. 다음의 예를 살펴보자.

자동차 산업은 25년 전부터 완전 포화 상태에 도달해 있었다. 그러나 5년 전부터 쏟아져 나오기 시작한 레저용 자동차가 미국을 석권하고 유럽과 아시아 시장을 공략하고 있다. 항공 우주 산업은 포화 상태에 이르기도 전부터 수축을 거듭했다. 그러나 얼라이드시그널의 보시디가 이 분야의 책임자로 선택한 댄 번햄은 고객의 욕구와 시장의 특성을 새롭게 정의하는 방법을 발견했다. 다른 업체들이 덫에 걸려 있는 동안 그는 연못을 확장시킴으로써 기존의 영역을 유유히 빠져나온 것이다. 그 결과 시장이 회복되기도 전에 그의 항공 우주 부서는 새로운 성장 궤도를 그리기 시작했다.

어떤 시장이든 성장의 잠재력을 보유한 틈새가 있게 마련이다. 포화 산업을 성장시키는 가장 중요한 열쇠는 그 틈새가 어디인지 찾아내는 일이다. 고객의 욕구는 끊임없이 변하며, 끊임없이 새로운 수요가 생겨난다. 그것을 제일 먼저 포착하는 회사가 번영을 구가하는 것이다. 다음 예를 살펴보자.

20여 년 전 루 거스너가 아메리칸 익스프레스의 신용카드 사업 책임자가 되었을 때, 그에게 제출된 보고서는 한결같이 신용카드 산업이 포화 상태에 이르렀다는 내용이었다. 그러나 거스너는 시장을 분할함으로써 그들의 생각이 틀렸음을 입증했다. 그는 ‘법인 카드’와 ‘골든 카드’ , ‘플래티넘 카드’를 만들었다. 모두 기존의 카드로는 충족되지 않는 특정한 요구를 겨냥한 카드였다. 이것을 정보 기술과 접목시킨 결과, 이후 십 수 년 동안 그의 신용카드 사업은 연평균 19퍼센트의 수익 성장률을 기록했다.

성장 기업의 지도자들은 자신이 이미 확보하고 있는 시장에 집착해서는 안 된다. 마이크로프로세서는 20세기 성장 비즈니스의 가장 강력한 엔진이었지만, 컴퓨터 산업에 뛰어든 모든 업체들이 자동적으로 그 혜택을 누린 것은 아니다. 기회가 다가왔을 때 집중적으로 투자를 했느냐 아니냐에 따라 승자와 패자의 운명이 갈라졌다. 지도자가 늘 새로운 기회 앞에 깨어 있지 않은 기업은 영원히 위기를 벗어나지 못한다. 제아무리 성장 산업이라 해도 후발 주자가 게임의 규칙을 바꿔버리면 선발 주자에게는 ‘포화 시장’이 되고 만다. 사방에서 새로운 경쟁이 튀어나온다.변화란 원래 혼란스러운 것이다. 그러나 변화를 추구하지 않는 지도자는 결국 패배자가 되고 만다는 사실만은 확실하다. 핵심 경쟁력이라는 개념 자체는 어느 정도까지는 아주 유용하다. 경쟁력에 초점을 맞추면 다양한 경제적 모델을 도입함으로써 무분별한 확장을 해소할 수 있다. 덕분에 문어발식의 비효율적인 확장 정책을 추진하던 기업들은 자신의 강점에 초점을 맞추어 위기를 벗어날 수 있었다.

그러나 지금은 이 개념을 아주 진지하게 재검토해 보아야 한다. 왜냐하면 이 개념은 안에서부터 바깥쪽을 바라보는 사고방식을 요구하기 때문에 자칫하면 치명적인 결과를 초래할 수 있고, 또 자기 조직의 핵심 경쟁력을 너무 좁은 범주에 국한시키는 경영자들이 많기 때문이다. 대부분의 기업들은 스스로 모르고 있을지도 모르지만 시장을 확대하는 데 활용할 수 있는 경쟁력을 갖추고 있다. 때로는 지금까지 자신의 비즈니스를 이끌어온 핵심 경쟁력을 과감하게 포기해야 하는 경우도 있다. 인텔의 앤디 그로브 회장이 ‘전략적 변곡점’이라고 표현한 상태, 즉 대규모의 불연속적인 변화가 발생하여 모든 가능성이 차단되는 경우에 도달할 때 이런 사태가 발생한다.

전통적인 핵심 경쟁력의 정의는 불완전하다. 또 한 회사의 핵심 경쟁력을 완전히 파악하기 위해서는 그들이 보유하고 있는 기술력과 경험, 경영 프로세스 등과 같은 지적 자본을 철저하게 되짚어 보고 목록을 만들어야 한다. 그러나 그러한 목록은 정적인 것이 아니라 동적인 것이 되어야 한다. 다시 말해서 자신의 지식 기반과 외부 환경의 변화에 맞추어 끊임없이 수정되어야 한다는 의미다. 그리고 모든 성장이 다 좋은 것은 아니다. 반드시 이윤이 나고 자본의 효율성이 뒷받침되는 성장을 도모해야 한다. 윗선과 아랫선의 균형이 잡힌, 지속 가능한 성장만이 가치 있는 성장이다. 따라서 수익과 관련된 목표에는 지속적인 비용 및 생산성의 개선, 혁신 전략, 그리고 현명한 자본의 재투자 등이 반드시 동반되어야 한다.

불균형 성장의 폐해는 급격한 성장을 이룬 기업에서 가장 여실히 드러난다. 코카콜라와 펩시 사이의 경쟁 관계는 균형 성장과 불균형 성장의 차이점을 보여주는 전형적인 사례로 꼽힌다. 수익에만 급급한 사업가에 관한 혹평이 수면 위로 떠오르기까지 언제나 오랜 세월이 걸리는 것은 아니다. 오늘날 가장 빠른 속도로 성장하는 시장에서도 불균형 성장의 사례는 얼마든지 찾아볼 수 있다. 핀란드의 통신 장비 제조업체인 노키아가 그 대표적인 사례다.

노키아는 1990년대에 눈부신 성공을 이룩한 유럽의 여러 기업체 가운데 하나다. 그러나 요르마 올릴라가 최고경영자로 취임한 1992년, 노키아는 초점을 상실한 나머지, 적자 시대로 접어든 거대 하이테크 기업의 신세가 되어 있었다. 그런데 그가 최고 경영자가 되자마자, 최고 경영진을 모두 자신만큼이나 젊고 새로운 인물들로 교체했고, 가장 약한 사업 부문부터 가차없이 팔아치웠으며, 이동 전화 분야에서 노키아가 확보하고 있는 전략과 자원에 집중했다.

그 결과 1995년, 노키아의 수익은 두 배나 증가한 84억 달러에 달했다. 덕분에 노키아는 모토로라에 이어 세계 제2위의 이동전화 제조업체가 되었다. 그 무렵 심각한 문제점이 생겼다. 이동 전화기의 제품 가격이 급격히 떨어지고 그로 인해 운영 수익 역시 한 자리 숫자로 떨어진 것이다. 게다가 칩 부족 현상 때문에 생산이 둔화되고 재고가 늘어나면서 생산성이 크게 떨어졌다. 동시에 제품 가격마저 크게 떨어져 이윤을 잠식하기 시작했다. 또한 노키아는 미국 시장에서 수요를 잘못 예측하는 오류를 저지르기도 했다. 그들이 생산하는 전화기 중에서 아날로그에 비해 디지털이 너무 많은 비중을 차지했던 것이다. 그 해 말이 되자 노키아의 이윤은 다시 크게 떨어졌다.그러나 올릴라의 대처는 아주 신속하고 효과적이었다. 그는 재고를 줄이고 원자재와 마감재의 회전율을 높이기 위해 ‘특공대’를 만들어 각 지역의 관리자들로 하여금 협력업체들과의 계약을 재협상하도록 유도하는가 하면, 칩 유통업체에게는 납품 시간을 12주에서 8주로 줄이도록 요구했다. 그 결과 불과 6개월 사이에 원자재 재고를 80일치에서 40일치로 줄였고, 회전율도 세 배나 빨라지게 만들었다.

이 회사의 주가가 과거의 최고치 수준으로 돌아온 1997년, 우리는 요르마 올릴라를 만나 노키아가 겪어온 과정을 알아보았다. 그의 이야기를 들어보니 그는 균형 성장에 대한 뚜렷한 확신을 가지고 있을 뿐 아니라 그것을 다른 사람에게 설명할 수 있는 능력까지 갖추고 있다는 사실을 확인할 수 있었다. 그가 터득한 교훈 가운데 하나는 무엇보다도 효율적인 기업 운영이 필수적이라는 점이다. 이것이 없으면 회사가 살아남을 수 없다. 또 하나는 기업의 핵심적인 가치관 속에 겸손, 건강한 집착, 강력한 신념 등이 포함되어 있어야 한다는 점이다.

모든 기업은 성장할 수 있다. 규모는 문제가 되지 않는다. 익사 직전의 상태에까지 내몰렸던 기업이 회생하는 일도 컴팩처럼 가능하다. 자, 이제 역사의 교훈을 네 가지로 요약해 보자. 첫째, 더 이상 성장이 불가능할 정도로 큰 회사는 없다. 둘째, 100퍼센트 포화 상태에 이른 시장은 없다. 셋째, 안전한 시장은 없다. 끊임없이 시장의 개념을 바꿔놓는 누군가가 등장하기 때문이다. 넷째, 대마불사의 신화는 성립되지 않는다. 이상을 명심하기 바란다.

모든 단계의 지도자들은 이러한 교훈을 터득하고 그에 상응하는 행동을 해야 한다. 그러지 않는다면 그들의 회사는 금방 뒤쳐지거나 인수당하거나 흔적도 없이 사라질 것이다. 한 기업의 지도자가 새로운 가능성에 주목하는 것만으로는 충분하지 않다. 조직 전체를 통해 성장 전략을 수립하고 실행할 수 있는 사고방식과 태도가 깊게 뿌리를 내려야 한다. 바로 이것이 유전자 정보이며, 이것은 사람들이 내리는 모든 판단에 영향을 미친다. 지도자들이 이러한 유전자 정보를 근본적으로 변화시키지 않는 이상 모든 노력은 수포로 돌아갈 가능성이 높다.

따라서 서류상으로 아무리 그럴 듯해 보이는 전략을 수립했다 할지라도 사람들이 바깥에서 안쪽을 들여다보는 방법을 깨닫지 않는 한 아무 소용이 없다. 그들의 모든 경험과 책임이 기존의 낡은 유전자 정보에서 비롯된다면, 또한 그들의 모든 노력이 내부의 필요성과 회사의 실적에만 초점을 맞추고 있다면, 정말로 의미 있는 변화는 일어나지 않는다. 새로운 고객을 확보하기 위해서는 거듭 강조하지만 바깥에서부터 안쪽을 들여다보아야 한다. 모든 것을 고객의 관점에서, 급변하는 시장의 관점에서 보지 않으면 안 된다. 그러기 위해서는 새로운 사고방식과 새로운 기술을 향해 눈을 돌려야 한다.

성장의 유전자 정보를 만드는 것은 결코 쉬운 일이 아니지만 뚜렷한 확신을 가진 지도자들은 빠른 시간 안에 변화를 이끌어낸다. 기업이 성장하기 시작하면 그러한 변화가 새로운 활력을 가져다준다. 그러나 그 자체만으로는 시장에서의 피 튀기는 제로 섬 게임을 피할 수 없다. 진정한 의미의 성장이 뒷받침되어야 비로소 진짜 활력이 생겨난다.



2부 연못의 확장

바깥에서부터의 전략

성장을 추구하는 대부분의 경영자들이 자신의 비즈니스를 안쪽에서 바라본다는 점에 문제가 있다. 바로 이 때문에 낡아빠진 시장 점유율이라는 개념에서 한 발도 빠져나오지 못하게 된다. 성장 기업을 만드는 사람들은 점유율 따위에 대해서는 걱정하지 않는다. 그들은 스스로 시장의 개념을 바꿔놓으며, 시장을 성장시키고, 그 과실을 차지하고 싶어한다. 또 이들은 성장 계획 혹은 전략의 틀이 되는 다음의 네 가지 원칙 - 첫째, 자신의 비즈니스를 바깥쪽에서 바라본다. 둘째, 자신이 고기를 잡아야 할 연못을 넓힌다. 즉, 고객의 욕구를 포착하기 위해 기존의 시장 범주를 초월하는 시야를 확보한다. 셋째, 성장하는 틈새시장을 찾아내거나 만들어낸다. 넷째, 새로운 기회를 포착할 수 있는 핵심 경쟁력을 키운다. - 을 고수하려고 한다.

이 네 가지 원칙이 무엇을 의미하는지 구체적으로 살펴보자. 먼저, 자신의 비즈니스를 바깥쪽에서 들여다보라는 것은 끊임없이 변화하는 고객의 마음을 파악하라는 것이다. 그러기 위해서는 말 그대로 상자 바깥에서부터 사고를 진행해야 한다. 이런 시야를 가진 사람들은 변화, 때로는 대단히 급진적인 변화의 동인을 추적하며, ‘욕구’에 주목한다. 따라서 다음 질문이 이어진다. 같은 일을 하는 다른 방법은 없는가? 다른 누구보다 빨리 그 욕구를 충족시킬 수 있는 방법은 무엇인가? 새로운 욕구를 창출할 수 있는가?

다음, 당신이 고기를 잡을 연못을 넓혀라. 이것은 전혀 새로운 개념이 아니다. 세상의 많은 기업가들은 이미 오래 전부터 이러한 개념을 알고 있었고, 거기서부터 번영을 이끌어냈다. 그러나 연못의 확장을 유전자 정보 속에 깊이 각인해 둔 기업은 그리 많지 않다. 연못을 넓히기 위해서는 바깥에서 안을 보는 사고방식이 필요하다. 다음의 예를 참고하기 바란다.

고이주에타 회장은 코카콜라의 연못을 단순히 콜라나 청량음료 시장으로 국한시키지 않고 인간이 소비하는 모든 종류의 액체로 확장시켰다. 또한 포드 자동차의 경영자들은 자신의 연못을 자동차 시장에서 차량 소유자의 욕구로 확장시켰다. 타코벨의 CEO 존 마틴 역시 신속성을 생명으로 하는 레스토랑 사업으로 연못을 재정의했다. 타코벨은 이렇게 확장된 연못에서 성장을 이룩하기 위해 다른 경쟁업체보다 더 싼값으로, 더 신속하게 음식을 배달할 수 있도록 주방의 디자인부터 경영 구조에 이르기까지 모든 것을 철저하게 점검했다. 훗날 마틴은 신속 배달 레스토랑에서 ‘사람을 먹여 살리는 비즈니스’로 다시 한번 자신의 연못을 확장시켰다.