혁신으로 가는 항해

혁신으로 가는 항해

갈렙앤컴퍼니 지음

21세기북스/2004년 7월/344쪽/13,000원



1. 한 줄기 빛을 발견하다

매출 부진으로 고생하고 있는 F-SQUARE 사의 김영민 부장은 경영기획실 산하 전략경영팀의 수장으로, 50대 중반인 최동집 실장이 그의 직속 상사였음에도 ‘편한 관계’가 아니었다. 최 실장은 직급이 올라갈수록 권위주의에 빠져, 자기 견해만을 관철시키려는 전근대적인 상사의 기질을 고수했다. 그렇다고 김 부장은 최 실장에 대해 드러내 놓고 반목할 수도 없었다. 무엇보다 직속 상사이기 때문이다.

그런데 김 부장은 출장중인 파리 현지에서 갑작스런 본부장 회의 자료 준비와 배석을 위해 최 실장으로부터 귀국하라는 전화를 받고, 가까스로 항공권을 구해‘사장 주재 본부장 회의’가 열리는 날 귀국한다. 당일 아침 영업 본부의 보고가 있었고, 오후에 경영기획실을 책임지고 있는 최 실장의 발표가 시작되었다. 최 실장의 브리핑은 회의실 분위기를 더없이 무겁게 했으며, 최 실장이 매출 부진의 문제점을 설명하려고 다음 슬라이드를 넘겼을 때, 사장이 갑자기 말을 끊고 목청을 높였다.

“경영기획실에서 발표할 주요 내용이 지난번 서면 보고와 크게 달라진 점이 없더군요. 내가 전략 부분을 이미 살펴보았는데, 최 실장은 우리가 아직도 매출 중심의 성장 전략을 추구해야 한다고 생각하는 것 같아요. 우리가 패션 사업에 진출한 이상, 먼저 패션 사업 전체를 리드하는 회사가 되어야 합니다. 우리가 패션 마인드를 가지고 젊은 고객층을 이끌어가야 한다는 것이죠. 브랜드 중심으로 더 빨리 움직여야 합니다. 이제는 한 제품을 얼마나 많이 파느냐 하는 데서 벗어나, 정상의 고급 브랜드를 개발해 멀티아이템으로 키워나가는 쪽으로 바뀌어야 합니다. 이렇게 함으로써 매출이 자연스럽게 확대되도록 해야 합니다. 경영기획실에서는 제가 말한 내용을 다시 한번 검토하시고 지금의 전략안을 어떻게 수정할 것이지, 계획안부터 다시 보고해 주시기 바랍니다.”

사장은 덧붙여 몇 가지를 더 주문했으나, 김 부장은 ‘패션성 확보’나 ‘아시아의 이탈리아’라는 용어가 귓가를 계속 맴돌아 다른 말은 귀에 들어오지 않았다. 그러다가 사장의 입에서 인력 구조 조정에 관한 이야기가 나왔다. 사장은 강한 어조로 현재의 소극적인 구조 조정에 대해 강한 불만을 토로하면서, 새로운 전략과 연계해 조직적이고 혁신적인 인력 구조 조정이 있어야 한다고 못 박았다.

F - SQUARE 사의 강혁채 사장은 창업자인 아버지의 뒤를 이은 2세 경영자다. 그는 미국 동부의 아이비 리그에 속하는 명문 코넬대 경영대학원에서 MBA 과정을 마쳤고 프랑스와 이탈리아에서도 몇 년 동안 생활한 경험이 있다고 들었다. 그런 이유에서인지 사장은 매우 젊은 마인드를 가졌고 ‘감각’을 중시하는 사람이었다. 사장은 분명히 최 실장과는 생각의 차이가 있고 패션에 대한 믿음이 강해 현재의 전략을 답습하거나 고수하지는 않으리라는 것이 김 부장의 판단이었다.

다음날, 김 부장은 점심식사를 하면서 최 실장에게 ‘이제는 새로운 개혁과 변화가 필요하며, 전략의 수정도 중요하지만, 더 큰 문제는 전략 실행시의 관리 소홀이며, 이 문제를 극복하기 위해서는 체계적인 관리 툴이 필요한데 여러 기법 가운데 BSC 도입을 검토해 보는 것이 어떻겠느냐’는 말을 했고, 최 실장은 김 부장에게 10일 내에 보고서를 제출하라고 지시했다.여러 고민을 하던 김 부장은 과거 동기였던 SJC 고진석 차장으로부터 전문 컨설팅 회사인 파로스를 소개받고, 파로스의 한 경영 이사로부터 전체적인 추진 틀 - 계획 수립 및 보고, 내ㆍ외부 환경 변화 분석, 미션ㆍ비전 설정, 전략 방향 수정, 전사 BSC 구축, 본부 BSC 구축, 팀 BSC 구축, 활용 및 운영 계획 수립, 실행 계획 수립 등으로 구성 - 에 대한 설명 및 도움을 받아 보고 자료를 준비하여 최 실장과 의견 조율을 시도했으나 최 실장의 인식은 이전 단계에서 더이상 진전이 없어 보였다. 오히려 한 걸음 더 나아가 BSC가 과연 그런 일을 할 수 있는지 의구심을 드러냈다. 최 실장은 그러면서도 결정적인 대안을 제시하지는 못했고, 대안을 제시하지 못하는 자신을 인정했는지 김 부장의 자료에 자신의 의견을 일부 첨가해 경영진 회의에서 보고하기로 했다.

경영진 보고회의 참석자는 사장과 각 본부장, 그리고 각 본부의 기획부장들이었다. 김 부장은 설명을 시작했다. 전략 수정의 필요성에 대해 준비했지만 그 부분은 빠르게 넘어갔다. 사장이 발표에 앞서 이야기한 것과 많이 중복되었기 때문이다. 김 부장은 전략의 실행, 즉 BSC 도입을 강조하는 발표 전략을 택했다. “김 부장은 BSC가 전략 실행에 적합한 방법론이라고 했는데, 그 이유는 무엇입니까?”라는 사장의 질문에 “BSC는 기업의 비전과 미션을 바탕으로 수립된 전략에서 시작합니다. 그리고 핵심 성과 지표를 수립할 때 전략에 근거해 확정하기 때문에, 그 핵심 성과 지표를 잘 달성한다면 전략 또한 잘 수행될 수 있도록 구조가 짜여 있는 것입니다. 그래서 BSC가 전략 실행을 돕는 도구가 될 수 있는 것입니다.”라고 대답했다.

계속해서 김 부장은 발표했다. “BSC, 즉 균형 성과표는 쉽게 생각해서 성과 측정 도구입니다. 그러나 다른 방법과 비교해서 성과 측정이 재무 차원에만 국한되지 않는다는 점이 큰 차이점입니다. 정말 회사를 위해 일할 수 있는 사람들로 채워지고 이들이 바르게 만들어진 전략을 바른 방법으로 실행할 수 있다면 우리는 성공 할 수 있다고 생각합니다. 이를 실현시킬 수 있는 방법론으로 저는 BSC를 주장합니다.” 김 부장은 이렇게 BSC 일반론에 대한 이야기를 마무리하고 전체 프로젝트 수행에 대한 접근 방법, 주요 활동, 일정, TFT 구성, 파로스의 자문 방법과 비용 등에 대한 설명을 하면서 보고를 마쳤다.

사장이 말문을 열었다. “발표 잘 들었습니다. ‘교과서가 모든 것을 해결하는 것은 아니다. 그러나 교과서를 잘 선택할 필요는 있다’그리고 ‘낡은 경영 혁신 기법이란 없다’등 김 부장의 설명을 들으니, 난 BSC 라는 경영 툴을 적극적으로 검토해야겠다는 생각이 드네요. 다른 분들은 어떻게 생각하십니까?” 아무도 반대 의견을 제시하거나 부정적으로 토를 다는 사람이 없었고, 사장은 다시 말을 이었다. “경영기획실에서 이번 일을 잘 추진해 보세요.” 회의에 참석한 사람들이 박수를 쳐주었다. 분위기가 이런 데도 BSC에 부정적인 최 실장의 표정은 밝아 보이지 않았다.



2. 전략을 수정하고 BSC를 구축하다

TFT 돛을 올리다

김 부장은 박 과장과 함께 파로스 사의 한 이사와 미팅을 가졌다. 먼저 김 부장은 지난 주 있었던 경영진 보고 상황을 간략히 설명하고 파로스 사와 연관된 업무에 대해 이야기를 나누었다. 프로젝트에서 제공될 컨설팅 사의 방법론과 이에 대한 강의가 자문의 주요 부분이지만, 실무에 대한 자문이 더 필요하다고 제안하여 TFT(TFT의 창구는 김 부장)와 한 이사 사이에 ‘E - 채널’을 설립하여 이 채널을 통해 프로젝트를 추진하면서 발생되는 문제를 토론하고 해결책을 함께 찾아나가기로 하고 최소 2주에 한 번 정도 가동하기로 했다.

김 부장과 파로스의 한 이사는 분석 활동에 대해 다음 주 초에 회의하기로 약속하고 실장실로 갔다. 한경영 이사는 10여 분이 지나서야 실장을 만날 수 있었고, 프로젝트 추진에 관해 짧은 대화를 나누었다. 실장을 만나고 난 후 한 이사의 표정은 밝지 않았다.

드디어 우여곡절 끝에 금요일 오후에 TFT 첫 모임을 갖게 되었다. 최 실장의 인사말이 끝나고 김 부장이 앞으로의 일정과 역할분담에 대해 설명하기 시작했다. “업무 분장은 기본적으로 전략 검토 때 산업 환경 분석, 고객 및 경쟁사 분석, 자사 분석으로 업무 분장을 실시할 것입니다. BSC 구축 단계에 들어가서는 기본적으로 각 본부의 BSC 구축 업무를 하신다고 생각하면 됩니다. 일단 저희의 업무 분장표를 참고하고 문제가 있으면 말씀해 주십시오.” 회의가 거의 마무리될 무렵, 밖으로 나갔던 최 실장이 들어와 사장이 TFT 인원들을 만나겠다고 하여 함께 사장실로 갔다.

사장은 웃음을 잃지 않으면서 말문을 열었다. “여러분도 아시다시피 우리 회사는 지금 매우 어렵습니다. 매출도 그렇고 우리가 추구한 패션성도 별다른 진전이 없고…. 저는 이것들이 우리 전략의 수많은 문제에서 발생했다고 생각합니다. 이제 여러분의 심도 있는 작업을 통해 우리 모습을 냉정하게 진단하고자 합니다. 이것을 바탕으로 전략을 새롭게 짜고 실행해 갈 수 있는 체계를 갖추고자 합니다. 많은 경우 외부 컨설팅 기관에 의뢰해 이런 일들을 하게 되는데, 저는 여러분이 직접 해보라고 주문하겠습니다. 임직원이 참여하지 못하고 현장의 목소리를 반영하지 못하는 전략은 ‘죽은 전략’입니다. 기간도 짧고 시급한 사안이라 부담이 되겠지만 최선을 다해 주시기 바랍니다.”

프로젝트 룸의 정리가 끝난 후, 김 부장은 전체 회의를 소집했다. “오늘부터 본격적인 업무를 시작하려 합니다. 계획서에서 보시는 바와 같이 금주에 세부 업무 계획을 잡은 뒤, 바로 분석 업무를 시작해야 합니다.” 2시간 동안 TFT 팀원들은 프로젝트 계획서와 파로스의 참고 자료를 가지고 토론을 벌였다. 그 동안 궁금한 것, 명확히 해야 하는 것, 업무 추진 방법 등에 대해 토의했고, 의문 사항에 대해서는 별도로 정리해 두었다. 오후 4시가 되자, 한 이사가 도착했다. 한 이사는 김 부장과 커피를 한잔 마시고 바로 회의에 들어갔다.

한 이사는 회의를 통해 TFT 팀원들이 프로젝트의 내용과 위상에 대해 충분히 이해하고 있다는 것을 알 수 있었다. 그리고 나서 첫 번째 주제인 비전 설정과 전략적 방향 재검토를 위한 분석 작업에 대해 무려 2시간에 걸쳐 업무 분장별로 분석의 대상과 방법에 대해 설명해 나갔다. TFT 팀원들은 파로스 한 이사와의 미팅이 끝나고, 이틀이 지난 수요일이 되어서야 세부 업무 계획을 작성할 수 있었다. 김 부장은 세부 업무 계획을 한 이사에게 메일로 보내 검토를 부탁했다. 저녁 무렵, 한 이사의 검토 의견이 답신 메일로 들어왔다. ‘대체적으로 업무 계획을 잘 세우신 것 같습니다. 다만 설문 조사는 다시 고려해 보시는 것이 좋겠습니다. 저는 고객과 내부 임직원들에 대한 설문 조사가 매년 이루어진다고 들었습니다. 따라서 신규 설문보다는 기존의 조사 결과 중 많은 부분을 활용할 수 있으리라 생각되니, 이 점을 각별히 검토하시기 바랍니다.’ 김 부장은 한 이사의 정확한 지적에 놀랐다.

김 부장은 효율적인 수행과 공유를 위해 프로젝트 초기엔 매일 저녁 7시에 회의를 하기로 계획을 세웠다. TFT는 매일 저녁, 그날그날의 업무진행에 대해 토론을 하고 의견을 함께 나누었다. 분석 결과는 매주 1회 TFT 전체가 모여 검토하기로 했다. 첫 번째 발표는 다음 주 월요일 오후였다. 먼저 산업 환경 분석을 담당한 전략경영팀 박영출 과장이 일주일간 매달린 분석 결과들을 발표하기 시작했다. 그러나 박 과장의 발표 내용은 장황한 서두와 달리 알맹이가 없었다. 김 부장은 가만히 듣고 있다가 더 이상 참을 수 없다는 듯이 말을 잘랐다.

“박 과장. 그런 일반적인 동향이 우리 사업에 어떻다는 것인가? 이미 아는 사항이나 의미 없는 데이터는 생략하는 것이 좋겠어. 환경 변화의 기회나 위협 요인을 정리하고, 말하고 싶은 이야기, 즉 메지시를 찾아줘야지! 내가 며칠 전에 그렇게 주문하지 않았나?” 김 부장의 서슬 퍼런 다그침에 박 과장은 억울한 표정이었다. 사실 다른 TFT 팀원들이 제출한 내용들도 거의 다를 게 없었다. 김 부장은 박 과장의 발표 내용을 꼬투리 잡아 전체적으로 수준이 향상되기를 바랐고, 그 후 TFT 팀원들은 서로의 의견을 나누면서 자신들이 발표한 내용들의 보완점을 찾고자 노력했다.

김 부장은 TFT 팀원들의 발표내용과 의문 사항을 종합해 E - 채널을 통해 한 이사에게 전달하고 자문을 구했다. 한 이사의 자문에 대해 김 부장은 검토하는 한편, 팀원들과 토론했다. 예컨대 ‘고객 분석’에 대해 한 이사는 ‘브랜드별 고객층이 매우 넓다는 점이 마케팅 전략의 문제’임을 지적했다. 고객층이 넓은 점에 문제의식을 느끼지 못한 TFT 팀원들은 격렬한 토론 끝에, '고객층이 넓은 것은 곧 패션성을 잃어버린 결과‘라는 점을 인정하게 되었다. 이러한 TFT 팀원들의 결론은 향후 F - SQUARE 사가 추구할 전략방향의 대단위 수정을 유도하는 결론이었지만, 그 영향력이 어떠한지 당시 정확히 인지하는 사람은 아무도 없었다.

김 부장은 이렇게 하루하루 팀원들과 분석 결과를 토의하고 전략 수립에 도입할 핵심 요점을 정리해 갔다. 이에 따라 기존 자료, 데이터 수집 및 분석, 주요 인사 인터뷰, 설문 활용 등 주요 분석 작업을 하나하나 마무리했다. 이 과정에서 어김없이 한 이사와 E - 채널을 통해 계속 자문을 받았음은 물론이다.

양평 워크숍 2박3일+24시

분석 작업이 3주째 진행됐을 때, 김 부장은 사장과 각 본부장을 포함해 사내 주요 의사 결정권자들이 참여하는 전략 워크숍 실시 계획안을 제출했다. 워크숍 장소는 양평이었다. 워크숍 전체 참석 인원이 함께 모여 점심 식사를 하고, 오후 1시에 본격적인 워크숍이 시작되었다. 김 부장이 워크숍 전체 개요를 설명하는 것으로, 공식 일정이 시작되었고 첫 번째 순서는 산업 환경 분석 결과에 대한 발표와 토론으로, 발표자는 박 과장이었으며 발표의 요지는 다음과 같다.

우리는 전통적인 메이커로서 많은 계층의 고객들을 확보하고 있으나, 우리가 추구하는 ‘패션’이 고객들을 감동시키지는 못한 것 같다. 우리 회사의 매출이 떨어지고 수익성이 나빠지는 것은 우리가 패션 산업의 고객들에게 외면당하고 있기 때문이다. 그런데 그 문제의 본질이 과연 무엇인가 하는 것이 매우 중요하다. 유감스럽게도 우리 제품은 패션성을 확보하지 못했다고 결론을 내렸다. 즉 세분화된 고객에게 패션성을 제공하는 것을 무기 삼아 수익을 창출해야 하는데 그간 우리는 단순히 ‘중가의 쓸 만한 제품’으로 여러 고객층을 만족시키려 했다.

두 번째는 영업 본부의 서윤택 과장이 고객 및 경쟁사 분석 결과를 발표하였다. 이 과정에서 회사의 판매 전략에 대해 다양한 의견이 나왔지만 서로의 시각차는 쉽게 좁혀지지 않았다. 결국 잠깐의 티타임을 갖는 것으로 분위기를 전환하기로 했다. 쉬는 동안 서과장이 물어 왔다. “김 부장님, 어떻게 하면 좋을까요? 제가 이런 경험이 없어 정리를 잘 못하겠네요.”김 부장이 말했다. “괜찮아, 서 과장! 크게 보면 현재 우리는 사실을 갖고 이야기해야하는 단계지, 어떤 결론을 내리는 단계는 아니야. 결국 이런 문제는 우리 회사가 미래에 무엇이 되고 싶은가에 대한 합의, 즉 비전에 대한 합의가 선행되지 않으면 굉장히 소모적인 논쟁이 될 수밖에 없지. 비전 작업은 그런 의미에서 굉장히 중요하지. 일단 서 과장은 발표를 계속하고 임직원들이 의견을 많이 공유할 수 있도록 발표와 토론 기회를 많이 주도록 해.” 5시 30분이 되어서야 고객 및 경쟁사 분석 발표가 끝났다.

자사 분석 결과 발표는 영업 본부의 최호승 과장이 담당했고 주요 요지는 다음과 같다. “자사 분석에서 특기할 만한 사항은 많은 임직원들이 우리 회사를 특정 제품만을 생산하는 회사로 인식하고 있다는 점이다. 저희가 결론적으로 말씀드리는 것은, 그 동안 우리가 강점으로 내세운 많은 것들, 즉 제품의 신뢰도, 높은 소비자 인지도, 전국적 유통망 등이 이젠 더 이상 우리 회사의 강점이 아니라는 사실을 알게 되었고 오히려 불분명한 브랜드 이미지, 과도한 제품 개발 시간, 높은 자가 생산 비율 등 많은 약점이 존재한다는 것을 알게 되었습니다. 따라서 우리가 흔히 생각하듯이, 단지 경제 생황에 의해 우리의 실적과 이익이 이렇게 나빠졌다고 판단하는 것은 매우 안이한 생각입니다.”

새로운 미션과 비전을 찾아라

저녁 식사 후, 파로스의 한 이사는 미션과 비전의 개념에 대해 먼저 이야기하고 이에 비춰본 F - SQUARE 사의 현재 비전에 대한 문제점을 지적해 나갔다. “제가 TFT의 도움을 받아 F - SQUARE 사의 현재 비전을 간단히 살펴보았습니다. 현재 비전은 ‘고객에게 신뢰받는 기업’으로 설정되어 있더군요. 하지만 이 같은 비전을 통해서는 앞으로 이루고자 하는 것이 무엇인지 명확하게 알 수 없고, F - SQUARE 사의 힘을 한 곳으로 집중하게 하는 올바른 방향을 제시하지도 못합니다. 임직원들이 우리의 비전이라고도 인정하지도, 공유되지도 않는 상태입니다. 따라서 현재 F - SQUARE 사의 비전은 여러분이 추구하는 바에 적합하지 않다고 생각합니다.”