창의력 주식회사

창의력 주식회사

제프 모지․ 리처드 해리먼 지음/노혜숙 옮김

푸른숲/2004년 6월/288쪽/15,000원



1. 창의적 사고 - 당신은 창의적인가

창의적 사고의 원동력

창의적 사고 과정과 관련된 뇌의 연구는 기업의 창의력에 대한 연구와 마찬가지로 아직 시작 단계에 있다. 양쪽 분야의 이론은 계속해서 발전하는 중이며, 서로 중복되는 부분들도 있다. 우리는 두 분야의 발전을 모니터하면서 연구 결과를 효과적인 도구로 활용할 수 있는지 확인하는 실험을 계속했다. 이러한 연구를 통해, 그리고 새로운 정보를 접하면서, 창의력의 기본이 되는 네 가지 중요한 원동력을 확인할 수 있었다. 그것은 동기, 호기심과 두려움, 연결 파괴와 수립, 그리고 평가다. 이 네 가지 원동력이 창의력을 구현하는 기본 바탕이다. 창의력이 시들어갈 때 이러한 원동력을 시금석으로 활용한다면 개인이나 기업은 창의적인 시각을 되찾을 수 있을 것이며, 창의력을 자극하고 유지할 수 있을 것이다.

동기 : 심리학자 조던 피터슨은 ‘동기’를 우리가 개입을 하지 않을 때의 상황과 우리가 원하는 상황과의 차이를 만들어내는 힘이라고 묘사한다. 그렇다면 동기는 타성에서 벗어나 현재의 환경을 떨쳐버리고 원하는 것을 향해 가기 위해 필요한 정서적 투자라고 할 수 있다. 간단한 예로, 대부분의 청년들은 어떤 시점이 되면 돈이나 연인을 원한다. 둘 중 한 가지를, 혹은 두 가지를 모두 원하며 행동할 준비가 되어 있다면 동기를 갖고 있는 것이다. 환경과 욕망 사이의 간극은 우리에게 새로운 무엇인가를 하게 - 직장을 구하거나, 깨끗한 옷을 입고 데이트를 하거나 - 만드는 정서적인 압력을 가한다. 이러한 활성화 욕망, 즉 ‘동기’가 사람들을 창조적인 과정으로 몰고 가는 힘이다. 하버드대학 교수인 테레사 아마빌은 창의력에 대한 연구에서 두 가지 힘, 즉 외부적 동기와 내부적 동기에 대해 기술한 바 있다. 외부적 동기는 돈이나 명성과 같은 외부적 보상에 대해 반응하는(따라가는) 것이다. 아마빌이 지적하듯이, 외부적 동기는 여러 종류의 활동을 자극하는 반면, 내부적 동기와의 특별하고 적절한 관계 속에서 일어나지 않는 한 창의력의 질을 떨어뜨리는 경향이 있다. 따라서 외부적 동기가 순수한 내부적 동기를 위해 봉사하는 관계에 있을 때 창의력이 발현될 수 있는 것이다. 내부적 동기는 개인이나 기업의 자연스러운 친화력에서 온다. 그것은 열정과 즐거움과 고도의 창의력이 함께 한다. 창의력 구현 과정을 시작하기 위해 개인과 기업은 동기를 필요로 한다. 하지만 전적으로 전통적인 외부적 동기 위에 세워진 기업 문화 속에서는 창의력이 수익성이나 ‘최고’로 가는 길에 방해가 되는 것처럼 여겨질 수 있다. 분명한 것은 동기가 좀더 내부적일수록 더욱 창의적인 결과가 나온다는 것이다.

호기심과 두려움 : 현재의 상황을 극복할 정도의 강력한 동기를 갖고 있다면 행동으로 옮기게 되는데, 행동은 우선 유용한 정보를 구하는 것으로 시작된다. 이러한 정보 탐색은 동기에 의해 드러나는 미지의 가능성을 탐색하는 심리 상태인 ‘호기심’에서 비롯된다. 호기심은 지식과 이해를 추구한다. 호기심은 사람들로 하여금 자신의 환경을 실험하도록 해서 뜻밖의 발견으로 이어지게 한다. 호기심을 통해 사람들은 새로운 환경을 이해하는 경험을 한다. 새로운 경험을 통해 뜻밖의 발견을 탐색하다 보면 미지의 세계로 들어가게 된다. 그것은 흔히 어둠 속을 맨손으로 더듬어 가는 것처럼 두렵게 느껴진다. 어떤 사람들에게는 그 두려움이 강력한 공포로 다가올 수 있다. 그래서 미처 손을 쓸 사이도 없이 모든 생각과 행동이 생존 투쟁에 집중되어 ‘싸우기 아니면 도망가기’ 식의 원시적 반응을 유발하는 지점에까지 이를 수 있다. 이처럼 지나치게 겁을 먹으면 창의적 호기심을 갖는 능력을 잃어버리게 된다. 새롭지만 위험할 수도 있는 과제를 마주하면 아예 시작할 엄두를 내지 못할 수 있다. 정리해고가 행해지는 시기에 회사 전체의 창의력이 부진해지는 것도 이와 비슷한 현상이다. 개인이든 기업이든 이런 갈등을 겪는다. 호기심은 미지의 것에 끌린다. 그러면서 동시에 불확실한 것에 대해 두려운 감정이 생긴다. 두려움을 느끼면 호기심이 유지될 수 없다. 반면에 호기심이 두려운 미지의 세계 속으로 전진하지 않으면 빛나는 통찰을 얻을 수 있는 새로운 경험을 놓치게 된다.

연결의 파괴와 수립 : 새로운 아이디어의 구상 : 창의력은 연결의 파괴와 수립에서 가장 크게 발휘된다. 피카소는 “창의적 행위는 무엇보다 파괴 행위다.”라고 말했다. 그는 연결의 파괴에 대해 이야기한 것이었다. 여기서 파괴라는 말은 기업이 시장에서 할 수 있는 것과 할 수 없는 것에 대한 가설의 파괴를 말한다. 가설은 사업에서 일관된 결정을 하기 위한 지름길이 될 수 있지만, 창의력에 관한 한 새로운 것의 연결에 방해가 된다. 우리는 연결의 파괴와 수립에서 창의력을 구현하는 기본적인 활동이 일어난다고 주장하는데, 심리학과 대뇌생리학 분야의 연구는 이와 맥락을 함께 한다. 일반적인 창의력은 시간이 흐르면서 어떤 분야에 관련된 지식이 상당히 축적되었을 때 발휘된다. 판매사원은 시간이 가면서 회사의 상품, 시장, 고객, 그리고 자신의 업무를 처리하는 데 필요한 능력들을 얻게 된다. 그렇게 축적된 지식에 의해 그는 협상을 할 때 좀더 다양하고 바른 추론을 할 수 있고, 문제가 일어났을 때 좀 더 쉽게 해결책을 제시할 수 있다. 그 지식은 또한 완전히 새로운 해결책을 필요로 할 때 사용할 수 있는 자료의 창고가 되기도 한다. 새롭고 의미 있는 연결을 찾으려면 의미가 없는 것처럼 보이는 다른 가능성들을 걸러내야 한다. 그런데 얼핏 보면 무관한 연결들이 알고 보면 중대한 관련을 갖고 있을 수가 있다. 하지만 호기심을 활용하는 것이 항상 쉽지만은 않으며, 때로는 호기심이 만들어낸 새로운 연결을 쫓아가기가 망설여질 수도 있다. 훌륭한 창의적 연결은 때론 모순적으로 보이기도 하기 때문이다.

평가 : 평가는 창의력 구현 과정에서 가장 마지막에 요구되는 기능이다. 선택의 가능성은 무궁무진하기 때문에 적절한 평가를 통해 저울질을 해야 한다. 생각해낸 여러 컨셉들 가운데 가능성이 높은 하나의 컨셉을 타진해보기 위해서는 시간과 에너지가 필요하다. 의욕적이고 호기심이 왕성한 사람은 일단 시작하면 편견을 버리고 만족스러운 결과가 나타날 때까지 계속해서 새로운 연결을 수립하는 경향이 있지만, 종종 주변 환경이 방해를 하기도 한다. 돈이나 지위와 같은 외부적 동기에 전적으로 의지하는 기업들은 새로운 아이디어를 이끌어내기 힘들다. 아이디어의 발전에 필요한 편의를 제공하기보다는 과거에 ‘입증된’ 가설을 서둘러, 그리고 엄격하게 적용하기 때문이다. 그런 가설들은 창의적인 연결 파괴를 불가능하게 하고, 새로운 연결에서 아이디어를 얻는 것을 불가능하게 만든다. 시간과 실패의 가능성, 그리고 무관하거나 어리석어 보이는 아이디어를 적극 허용해야 성공적으로 평가할 수 있다. 평가는 아이디어를 거부하거나, 부분적으로 채용하거나, 좀더 보완하거나, 아니면 완전히 채택하는 것으로 끝난다. 그리고 그 시점에서 창의력을 움직이고 유지해온 동기도 함께 끝난다. 한가지 기획이 자연스럽게 끝나고 나면, 다시 활동적이고 탐구적이며 창의적으로 다른 도전에 집중할 수 있게 된다.

창조적인 개인이 되는 법

창의력 프로필 : 창의력 훈련을 시작하기 전에 먼저 『손자병법』에 나오는 “적을 알고 나를 알라.”는 말에 대해 생각해보도록 하자.

적을 알라 - 창의력을 방해하는 힘들이 있다. 모방, 획일성, 성급함, 고정적인 역할, 지나친 분석으로 인한 무기력함 등이 바로 창의력을 방해하는 힘들이다. 사실 그 힘들은 그 자체만으로는 그렇게 부정적이지 않으며, 대부분은 나름대로 가치를 지니고 있다. 모방은 훌륭한 학습 방법이 되며, 획일성은 마찰을 줄이고 단합에 도움이 되며 추진력을 높여줄 수 있다. 반면에 이러한 힘들은 창의력에 심각한 해를 끼칠 수 있다. 모방은 일단 습관이 되면 새로운 개척지를 발견하기 힘들게 한다. 모방의 일종인 벤치마킹도 한편으로는 “창조하지 말라. 베껴라.”는 분위기를 조장할 수 있다. 분명하게 정의되는 과제에만 매달리는 것은 쓸모없는 가설에 집착하는 결과가 될 수 있다. 새로운 아이디어는 완전한 모습을 갖추고 오는 것이 아니다. 따라서 어떤 아이디어의 실행 가능성을 섣불리 분석하고 결정하려고 하면, 그 아이디어가 혁신적인 해결책이 될 수 있는 기회를 갖기도 전에 사그러들기 쉽다. 우리는 그러한 힘들에 굴복하지 않도록 조심해야 한다.

너 자신을 알라 - 창의적 개체로서 자신이 어떤 사람인지 알아보자. 창의적인 일을 수행함에 있어서 자신이 어떤 방식을 좋아하는지 조사해보면 개인의 창의력 프로필을 알 수 있다. 그 다음에 그러한 프로필의 장단점을 평가해서 궁극적으로는 최대한 창의적으로 일할 수 있도록 하는 것이다. 창의력에 관련된 프로필을 파악하기 위해 우리 자신에 대해 생각해보자. 혼자 상상하기를 좋아하는가? 아니면 다른 사람들과 아이디어를 주고받는 것을 좋아하는가? 편안한 장소에서 최고의 아이디어가 나오는가? 아니면 어떤 장소든 상관이 없는가? 한가지 흥미로운 연결이 나오기를 기다리면서 이런저런 연결을 추구해보는 것을 좋아하는가, 아니면 어떤 가능한 해결책에 열중하다 보면 좀더 많은 아이디어가 나올 수 있다고 생각하는가? 그러면 우리 각자의 창의력 프로필 평가에 필요한 관련 요인들에 대해 대략 설명하고 나서, 그 모든 면에서 능력을 향상시킬 수 있는 방법에 대해 알아보자.

아이디어의 대립을 격려하라 : 대립은 풍요롭지만 다루기 힘든 광맥과 같다. 여러 아이디어와 의견 사이의 대립은 기존의 연결을 파괴하고 새로운 연결을 만들어내기 위한 새로운 소재를 제공할 수 있다. 창의적인 조직들은 내부의 대립을 격려한다. 그 이유는 대립이 편협한 사고에 도전해서 새로운 아이디어를 촉진하기 때문이다. 생산적인 대립을 꾀하기 위해서는 쌍방이 그 대립의 의도가 좀더 나은 아이디어를 창출하기 위한 것임을 인식해야 한다. 그러자면 의식적으로 “나의 아이디어가 좋고, 너의 아이디어는 틀렸고, 나의 아이디어와 나 자신을 지켜야겠다.”는 식의 이기고 지는 논쟁을 극복해야 한다. 때문에 작업을 평가하고 지도하는 역할을 하는 해결사를 두고 창의력을 생산적인 방향으로 유도하는 방법이 있다. 서로가 각자의 주장을 하면서 반대를 위한 반대를 하는 대신에, 중재자를 정해서 공정하게 조직 차원에서 부족하거나 비현실적인 부분을 보완하도록 하는 것이다. 대립을 위한 대립은 바람직하지 않다. 그러므로 구성원들은 아이디어의 잠재적인 결함뿐 아니라 결함을 처리하는 방법에도 관심을 가져야 한다.

모험을 격려하라 : 모험을 격려하는 기업에서는 직원들이 실제로 연결을 파괴하고 수립하는 모험을 함으로써 창의력 구현 과정을 완수할 가능성이 높아진다. 역설적으로, 그리고 다행히도 가설에 대한 도전과 연결 파괴에 수반되는 단기적인 리스크는, 시대에 뒤진 가설에 의존하는 장기적인 리스크보다 덜 위험하다. 요컨대, 만일 우리가 리스크가 높다고 해서 창의적인 문제 해결 방식을 포기한다면, 익숙한 가설에 도전하고 대안을 개발하는 것에 겁을 먹는다면, 결과적으로 실제적인 리스크가 낮을 뿐 아니라 장기적 생존을 위해 필요한 모험을 차단하게 된다는 것이다. 어떤 행동이든 결과가 불확실하다는 리스크는 존재한다. 하지만 행동을 취하지 않으면 엔트로피(Entropy : 자연상태에서 무질서를 향해 변화하는 힘)에 굴복할 위험이 있다. 어떤 일이든지 리스크는 있기 마련이다. 창의력 구현 과정의 초기 단계, 특히 연결을 파괴하고 수립하는 단계에서 리스크를 감수하는 것은 사실 가장 생산적으로 리스크를 관리하는 것이다. 실제로 모험은 종종 시간을 허비하는 것처럼 느껴지고 불안감을 유발하므로 구성원들로 하여금 서둘러 창의적 노력을 끝내게 할 수 있다. 하지만 기존의 연결을 파괴하고 새로운 연결을 수립하려면 시간이 필요하다. 리스크를 감수하고 연결 파괴와 수립을 위한 시간을 충분히 허락한다면, 나머지 창의력 구현의 과정을 무사히 통과해서 유익한 아이디어를 탄생시킬 수 있다.

다양성을 장려하라 : 다양성은 시대에 뒤진 가설을 끊임없이 확인하고 비판하며, 새로운 가능성을 내다볼 수 있는 넓은 시야를 제공한다. 경영진의 사고와 관점이 다양하지 못하면 기업은 창의적인 직원들을 발굴할 수 없고, 연결을 파괴하고 수립할 때의 의견 대립을 수용하지 못하며, 창의력을 최대한 활용하기 위한 폭넓은 시야를 가질 수 없다. 반면에 다양성이 갖는 위험 요인에 대해서도 경계를 해야 할 것이다. 회사의 기본 목적과 가치에 대한 충분한 이해가 없다면 경영진의 다양성은 결정을 늦추고 협력을 약화시킬 수 있기 때문이다. 다시 말해 회사에 도움이 되는 다양성은 창의력과 기능적인 면에서 조화를 이루어야 할 것이다.

자발적으로, 공동의 목표를 추구한다 : 사람들이 어떤 문제를 해결하거나 새로운 아이디어를 실현하기 위해 자발적으로 움직일 때 이른바 특별 프로젝트 팀(coalitions)이라는 것이 만들어진다. 자발적인 동기를 갖고 공동의 목표를 추구하는 특별 프로젝트 팀의 구성원들은 자유롭게 가설에 도전하여 마침내 대담하고 새로운 연결을 창조해낸다. 특별 프로젝트 팀은 자발적으로 생겨나고 종종 임시적이므로 처음에는 자원이나 권위가 부족할 수 있다. 하지만 특별 프로젝트 팀의 장점은 그러한 결점을 보완하고도 남는다. 특별 프로젝트 팀의 보고 체계와 구조는 상황에 따라 유연하게 바뀔 수 있고, 구성원들은 각자 자신이 하고 싶고 잘할 수 있는 분야를 선택할 수 있다. 자율적이고 내면적인 동기는 적절한 아이디어를 생산하고, 선택하고, 실행하는 과정에서 방해가 되는 장애물을 극복할 수 있는 힘을 준다.

3M의 신상품 개발 담당 이사인 메리 소낵은 MIT에서 에릭 폰히펠 박사의 연구에 자극을 받아 특별 프로젝트 팀을 구성했다. 폰 히펠은 ‘선사용자(lead users, 앞선 지식과 경험을 가진 사람들)라고 불리는 사람들을 만나서 일해보면 신상품 아이디어의 수와 성공률을 높일 수 있다는 것을 알아냈다. 소낵의 특별 프로젝트 팀이 성공할 수 있었던 가장 큰 요인 중 하나는 그 비공식적인 성격에 있었다. 소낵은 이렇게 지적한다. “창의력이 뛰어난 사람들은 조직 내에서 실력을 발휘하지 못할 수가 있습니다. 창의력을 갖춘 사람들은 팀에 소속되어 일하는 것을 시간 낭비로 여기고, 팀을 구성하는 것조차 일종의 미친 짓으로 여기죠. 자신의 창의력을 잃어버릴까 염려하는 것입니다.” 다시 말하자면 내면적 동기가 특별 프로젝트 팀을 움직여서 성공적인 결과를 이루어내는 것이다.

창의력을 뒷받침하는 정보의 흐름 : 연결을 파괴하고 수립하기 위한 최종 열쇠는 다른 모든 열쇠를 위한 윤활유이자 배경의 역할을 한다. 다시 말해 대립, 모험, 다양성, 그리고 조직의 내적 동기는 모두 궁극적으로 정보의 흐름에 의지한다. 창의력이 활발한 기업에서는 사내에 다양하고 풍부한 정보가 자유롭게 흐르면서 믿음, 가설, 가능성, 새로운 사실간의 대립 가능성이 증가한다. 이러한 종류의 대립은 연결의 파괴와 수립, 그리고 새로운 아이디어의 창조로 이어질 수 있다. 생산적 창의력을 위해서는 폭넓은 정보뿐 아니라 깊이 있는 정보가 요구된다. 실제로 그런 정보는 이미 많은 기업들이 갖고 있다. 이와 더불어 겉으로 보기에 무관해 보이는 예술 분야의 정보에 접할 것을 권한다. 그런 정보는 매일 관리하지 않아도 되며, 이미 우리의 수중에 있는 정보로 연결을 수립하고 파괴하는 촉매의 역할을 할 수 있다. 요컨대 정보를 자유롭게 흐르게 하면, 그리고 믿음과 가설과 사실 사이의 충돌을 촉진하기 위해 정보 속으로 촉매를 주입하려는 의지가 있다면 과거의 가설들을 파괴하고 새로운 연결에 의해 새로운 아이디어를 탄생시킬 수 있다.



2. 풍토 - 창의적인 조직의 조건

기업은 무엇을 할 것인가

비즈니스 관련 문헌들을 보면 분위기와 풍토라는 말을 같은 의미로 사용하는 경우가 종종 있다. 여기서 말하는 풍토는 기업 문화의 일부다. 기업 문화에는 풍토 외에도 유산, 구조, 기술, 의사 전달 방식 등이 포함된다. 풍토는 그러한 다른 문화 요인들과 영향을 주고 받는다. 그룹이 커질수록 그를 둘러싼 문화는 더욱 강력하고 안정적이 된다. 대부분의 기업은 한 사람이나 몇 명의 경영진으로 출발한다. 설립자들은 새로운 직원을 고용할 때 능력과 성격 외에 현재와 미래에 바람직한 행동이 기대되는 사람들을 선택한다. 지원자들 역시 그 조직에서 무엇을 기대해야 하는지에 대해 나름대로 의견을 갖게 된다. 그들이 처음에 걸었던 기대는 시간이 가면서 행동과 기대가 맞물려서 조성되는 전반적인 풍토에 따라 조절된다. 그들은 어떤 행동이 인정을 받고, 어떤 이유로 비난을 받으며, 무엇이 일을 그르치는지를 배운다. 오래 지나지 않아 그들은 스스로 그 풍토를 더욱 굳건하게 만든다. 한 가지 주의할 점은, 적재적소에 인원을 배치하지 않으면 패할 수밖에 없다는 것이다. 뛰어난 연구원이라고 해서 뛰어난 상품 개발자가 될 수는 없는 것이다. 창의력이 부족한 것도 역시 부정적인 기대와 부정적인 행동이 반복되면서 점점 더 악화될 수 있다.