록펠러식 경영습관 마스터하기

록펠러식 경영습관 마스터하기

버네 하니시 지음/서경호 옮김

일빛/2004년 5월/263쪽/12,000원



회사 키우는 방법 마스터하기

성장기의 기업은 보통 세 가지 어려움을 겪는다. 첫째는 경영층의 리더십이다. 경영층은 회사의 대표다워야 하며 미래를 보는 혜안을 가져야 한다. 둘째, 성장에 따라 복잡해지는 업무에 대처할 수 있도록 시스템과 구조를 갖출 필요가 있다. 셋째, 더 거대한 시장에서 나타나는 새로운 경향에 주의를 기울이는 등 시장의 역동성에 항상 주목할 필요가 있다.

* 독불 장군처럼 혼자서 일하지 말라

대부분의 기업가들은 실제로 자기 회사 종업원들을 포함해 남들과 함께 일하기를 그다지 좋아하지 않는다! 이런 점 때문에 전체 기업의 97%가 종업원수가 10명 미만이고, 이들 기업의 상당수가 종업원수 3명 미만의 소기업에 머무르고 있다. 그래서 회사를 키우기 위한 결정이 그만큼 쉽지 않다는 얘기다. 매출이 거의 2억 달러에 육박하는 장애인 이동용 보조 기구 회사인 스쿠터 스토어의 최고 경영자 텍산 더그 해리슨은 그가 혼자서 목욕탕 수건을 평범한 흰색으로 할지 아니면 푸른 줄무늬가 있는 것으로 할지를 결정해야 하는 것은 정신 나간 짓이라고 여겼다. 게다가 전직 석유 엔지니어 출신인 해리슨은 영업에 대한 전문적인 소양이 부족했다. 사소한 일에서 손을 떼야만 했을 뿐 아니라 최고 경영자나 설립자로서 혹은 리더나 비전 제시자로서 해야 할 역할을 시작해야 했다. 회사를 키우기 위해 그가 진정 해야 할 일에 집중하려면 관리자를 적절하게 활용하는 게 필요했다.

* 시스템과 구조

경영 구조가 자리를 잡으면 시스템도 곧 따라간다. 시스템과 구조는 모두 회사가 커짐에 따라 거의 기하급수적으로 늘어나는 복잡한 상황에 대한 논리적 대응이라고 할 수 있다. “회사 일을 좀더 관리할 필요가 있었지요. 그래서 자리를 새로 만들어 인력을 채용했습니다.” 현재 매출 1천 5백만 달러 규모의 회사인 트레이서 리서치 그룹을 창업한 새넌 마티의 말이다. 새로 채용된 임원 상당수는 피나, US 웨스트, 라마다와 같이 훨씬 큰 회사에서 온 사람들이었다. 그들은 모두 놀랄 만큼 능력 있는 인재들이었다. 마티는 “외부에서 새로 채용한 임원들이 없었다면 우리 회사는 오늘날만큼 성장하지 못했을 것”이라고 말했다. 신규 임원들은 기존 직원들이 갖고 있지 못한 시스템, 즉 급여 계획, 성과 평가, 정보 시스템, 전략 계획 수립 등의 시스템을 마티의 회사에 심어 준 것이다. 마티는 앞으로 좀더 고위직 자리의 신규 채용이 필요할 것으로 여기고 있다. 회사가 성장하기 위해 유능한 외부 인사의 경험과 전문성이 필요하기 때문이다. 그러나 다음 번 채용 때는 예전과 같은 대기업 출신 인사가 아니라 종업원수 5백～1천 명의 중견기업 출신들을 뽑기로 했다. 마티의 회사가 갖고 있는, 비공식적이고 개방적이며 함께 문제를 풀어 가는 좋은 분위기를 유지하기 위해서다.

* 데이터가 예측력을 높인다

조직을 만들고 시스템을 정비하는 궁극적인 목적은 예측 가능성을 높이기 위해서다. 기업 성장과 관련 있는 다른 모든 것들과 마찬가지로, 예측 가능성을 갖추는 것은 기업의 매출이 늘어나고 이해 관계가 복잡해짐에 따라 점점 힘들어진다. “케이크를 만들기 위해 재료를 계량할 때는 계량용 컵만 있으면 됩니다. 하지만 공식 만찬회를 준비하기 위해서라면 더 큰 사발이 필요하고 정확해야 하겠지요. 10에 대한 2%의 오차율은 별 것 아니지만 1천에 대해서는 20에 해당하는 오류가 발생하는 셈이니까요. 따라서 회사가 성장함에 따라 회사 시스템의 허용 오차를 줄이려는 노력이 필요합니다.”(맥키니)

* 5대 경영 목표

회사를 키우기 위해선 회사를 집중해야 한다. 그러나 직원수가 30명 선을 넘으면 매일 직원 개개인과 의사 소통하기가 어려워진다. 어떻게 직원 모두를 조직 목표와 일치시키고 마음을 한데 모을 수 있을까? 고속 성장 기업은 이를 위한 유용한 방법을 쓰고 있다. 매 분기 5개를 넘지 않는 선에서 우선 순위가 있는 목표를 정한다. 이 가운데 나머지 다른 목표에 우선하는 으뜸가는 목표를 정한다. 5대 경영 목표와 으뜸 목표를 정하는 것이다. 속임수처럼 들릴지 모르지만 분기별로 테마를 정하는 것은 동기를 유발해 목표를 달성하는 데 강력한 효과를 발휘한다. 이를 통해 임직원들은 분기별 목표를 이해할 수 있을 뿐만 아니라 신나게 몰입할 수 있다.

* 리듬을 살려라

테마는 직원들을 집중시키고 즐거움을 준다. 하지만 분기 목표를 달성하도록 하는 것은 직원 모두에 이 목표를 고지시키고, 이 목표와 하나가 되며, 목표에 책임을 느끼도록 만드는 일일 및 주간 리듬이다. 고속 성장 기업이 되려는 신생 기업이 도입할 수 있는 가장 성공적인 실천 사례는 일일 회의다. 이 회의 시간은 그룹별로 15분을 넘지 말아야 한다. 사무실에서도 좋고 전화로 회의해도 된다. 목표에 얼마나 접근했는지를 명확히 하는 자리여도 좋다. 록펠러는 스탠더드 오일을 키우는 19년 동안 매일 임원들과 그런 회의 리듬을 유지했다. 물론 경영 수치를 따지고 우선 순위 목표를 점검하는 것도 잊지 않았다. 이 같은 록펠러의 세 가지 습관인 우선 순위, 데이터, 리듬은 회사가 성장하면서 나타나는 장애물을 처리하고, 조직이 목표 달성에 매진할 수 있도록 하는 중요한 경영 도구다.

* 시장 동학

시장은 지난 몇 년간 보아 온 것처럼 당신을 현명하게 보이게 할 수도, 바보로 만들 수도 있다. 트렌드와 함께 움직이면 승리자가 될 것이다. 반면 시장 움직임에 역행하면 시장은 당신을 짓밟을 것이다. 회사가 성장함에 따라 시장 압력은 증가하고 전략적인 의사 결정 하나에 따라 성패가 크게 갈릴 수 있다. 매출이 1천만 달러 이상인 회사의 경우 최고 경영자들은 회사 밖 시장에서 무엇이 일어나는지에 가장 관심을 많이 가져야 함에도 불구하고 종종 회사 내부에 신경을 더 많이 쓰곤 한다. “업계에서 회사가 어느 정도 위치를 차지하고 있는지 알아야 합니다. 그리고 다음 단계로 올라가려고 하기 전에 모든 것이 제대로 장악됐는지 알아야 합니다. 올라가다가 산 옆으로 떨어지는 것은 치명적이기 때문이죠.”(맥키니)

* 당신 자신을 키워라

우수한 최고 경영자는 힘든 시기를 자신과 자신의 역할을 새로운 시각으로 돌아보는 계기로 삼는다. “내 진정한 능력은 사람들이 필요로 하는 것에 귀를 기울이는 것이다. 나아가서 경쟁자, 고객들과 대화를 나누고, 그에 맞게 사업을 꾸려 나가는 것이다. 내가 회사 내부 일에만 매달려 있을 때 나는 회사를 발전시킬 수 없었다. 지금 나는 예전보다 좀더 최고 경영자다워졌다.” 현재 루디는 매년 50% 대의 성장을 구가하며 수익을 내는 고속 성장 기업을 즐겁게 꾸리고 있다. 이러한 것도 당신이 도약하겠다고 선택하기만 하면 당신이 할 수 있는 일들이다.

인재 적재 적소 활용법 마스터하기

* 인재를 찾아서

2000년과 2001년, 경제 전문 격주간지인 「포춘」은 ‘컨테이너 스토어’를 가장 일하고 싶은 회사 1위에 선정해 비즈니스 세계를 놀라게 했다. 컨테이너 스토어는 다양한 가정용품을 파는 소매 체인으로 25개의 점포망을 갖고 있다. 명백하게 말해서 컨테이너 스토어의 성공 비결은 적당한 인재를 찾았다는 점이다. 성공 공식도 매우 간결하다. 사람을 적게 쓰는 대신, 급여를 더 주고, 교육 계발 기회를 더 많이 제공하는 것이다. 가장 우선적인 질문은 “나에게 적당한 인재가 있는가”다. 이에 대한 답변을 빨리 찾기 위해서는 주어진 조건에서 우리 팀에 있는 각각의 인물을 간절히 재고용하고 싶은지 자문해보아야 한다. 두 번째 질문은, 특히 경영층과 다른 주요 인줄들이 지금부터 3～5년 안에 현재 자리에서 최고가 될 가능성이 있느냐는 것이다(그런데 당신은 적당한 인재가 있으면서도 엉뚱한 자리에 앉혀 놓았을 수도 있다). 만약 당신이 A급 선수들을 보유하고 있다면, 그것이 세상에서 당신 회사를 돋보이게 한다.

* 인재 고용은 비전을 파는 것

우수 지원자 인력 풀에 접근할 때나 자금 모집 등으로 사람을 찾을 필요가 있을 때 유용한 수단은 간단하게 톱 10 리스트를 작성하는 것이다. 나는 많은 CEO들과 주요 인사를 뽑을 때 이 방법을 써봤다. 종이 한 장을 꺼내 내일 이메일을 보내 당신이 채용하고 싶은 사람들과 만날 수 있는 인물을 적어도 10명(20명이면 더욱 좋다) 정도 일일이 적어 보라. 그리고 당신 회사를 소개하고, 채용하고 싶은 직책과 필요한 자격을 적은 이메일을 만들어라. 리스트에 오른 사람에게 가능한 빨리 전화를 해서 이메일을 보냈다고 알려라. 일주일 후에 그들이 적당한 사람을 아는지 알아 보라. 이메일을 보내든지, 광고를 하든지, 헤드헌터를 쓰든지 아니면 온라인 서비스를 이용하든지 간에 이 과정에서 중요한 것은 회사와 회사의 비전을 파는 것임을 잊지 말아야 한다는 사실이다. 당신은 잠재 고객을 끌어들일 때와 같은 똑같은 열정으로 잠재적인 직원에게 당신의 회사를 판매할 필요가 있다. 헤드헌터를 쓸 경우 채용하는 자리와 회사에 대한 설명 부분을 헤드헌터와 함께 만들어서 그들이 ‘채용은 회사를 파는 것’이라는 생각을 공유할 수 있도록 한다.

* 선발 과정

인터뷰는 채용 과정에서 가장 위험한 부분이다. 인터뷰 결과로 채용될 가능성이 큰 사람과 그들이 과연 회사에 딱 맞는 사람이냐에 있어서 사실상 약간 역상관 관계가 존재하기 때문이다. 시험(testing)은 상당 부분 더 정확하고 객관적이어서 인터뷰 과정을 보완할 수 있다. 좋은 회사들은 특히 잠재적인 임원이나 매니저를 채용할 때 지원자들에게 몇 시간 동안 공식적인 시험을 보게 한다. 채용 과정에서 간파하려고 노력해야 할 가장 중요한 사항은 지원자들이 당신 회사의 문화와 잘 어울리는지 여부다. 당신의 회사의 핵심 가치를 제대로 파악하고 있고 그 가치들이 조직에서 살아 숨쉬고 있다면, 채용될 법한 지원자가 떨어지는 가장 큰 이유는 회사의 핵심 가치와 조율하는 데 실패했기 때문이다. 두 번째, 지원자들이 갖고 있는 전망이 긍정적인지 아니면 부정적인지도 당락을 가른다. 이는 주로 테스트를 통해 판별할 수 있다. 보통 나는 감정의 성숙도 테스트도 채용 과정에서 중요하다고 권하고 있다.

마지막으로 평가 센터 접근법의 한 변형을 사용해볼 것을 추천한다. 종이 한 장에 채용 후보자가 회사에 들어올 경우 겪을 것으로 예상되는 사업상의 어려움 서너 개를 골라 개요를 적어라. 그리고 후보자들에게 30분에서 한 시간을 주고 그 같은 도전을 어떻게 처리할 것인지를 답하게 하라. 그리고 또 30분은 그들과 함께 그들이 고안한 해법을 놓고 그들이 어떻게 생각하는지 그리고 당신은 그들과 어떻게 함께 일할지를 알아보는 데 사용하라. 나는 이 방법을 사용해서 결국 채용하지 않았던 후보자로부터 나에게 닥친 사업상의 도전을 깊이 통찰하는 기회를 얻었다.

전반적으로 말하자면, 자리에 맞는 적당한 사람을 뽑는 것이야말로 최고 경영자와 임원진의 첫 번째이자 가장 중요한 일거리다. 똑같이 중요한 것은 자리에 어울리지 않는 사람을 가능한 빨리 내치는 것이다. 비록 이런 일이 기업하는 가장 큰 어려움이긴 하지만 말이다. 이래서 강한 경영진과 일류 코치가 필요하다. 당신이 명백한 사실마저 보지 못하고 있을 때 그들이 일깨워 줄 수 있기 때문이다. 종종 당신은 문제 있는 사람을 스스로 알아채지 못한다.



조직 관리 마스터하기

회사를 한 단계 높은 수준으로 발전시키기 위해 갖춰야 하는 다섯 가지 중요한 우선 순위를 직원들에게 간결하게 전달하는 것이 매우 필요하다. 그 다음으로 모든 직원이 각자의 5가지 우선 순위를 가져야 하고, 이것과 회사의 우선 순위가 잘 어울리도록 해야 하며, 좋은 성과를 낼 수 있도록 뚜렷한 활동을 펼쳐야 한다. 또한 5개의 우선 순위 가운데 다른 것들보다 앞서는 으뜸 우선 순위를 정하는 것이 중요하다.

* 으뜸 우선 순위 감정법 : 그대, 고통스러운가?

으뜸 우선 순위와 대면하고 이를 밀어붙이는 것이 얼마나 어려운지를 보여 주는 가장 돋보이는 사례는 아마 골프 선수 타이거 우즈일 것이다. 골프계의 총아로 떠오르고 나서 그는 1년이 넘도록 어떤 경기에서도 무슨 이유인지 모르지만 패배했다. 그러나 그는 자기 자신을 냉철한 눈으로 들여다보고 무엇이 부족한지를 볼 수 있었다. 그것은 그가 자신의 넘버원이자 가장 어려운 우선 순위인 스윙을 고치지 않으면 골프에서 최고가 될 수 없다는 것이었다. 그는 으뜸 우선 순위를 찾았고 현실과 대면하기 위해 필요한 것들을 감행하면서 고통을 참아냈다.

* 몸집이 작아서 서러웠던 당신

제조업을 하는 고객이 있었다. 공정을 개선하고, 고객 니즈를 맞추고, 위대한 기업 문화를 만들려고 애썼지만 CEO는 매번 직원들을 도살장에 끌고 가는 것처럼 느껴야 했다. 그에게는 ‘10톤 짜리 고릴라’ 같은 거대한 경쟁회사가 있었다. 장기적으로 그 고릴라가 경쟁에서 승리할 것은 명확해 보였다. 더 큰 회사와의 합병이 필요했던 것이다. 그는 어떻게 해야 회사 매수자를 찾을 수 있을지 생각했고 업계에서 가장 먼저 웹 환경을 받아들이기로 했다. 그래서 그는 가장 거래가 활발한 사이트를 구축했고 회사를 ‘100톤 짜리 고릴라’에게 성공적으로 매각할 수 있었다. 이 경영자는 그의 으뜸 우선 순위를 잘 인식하고 있었고, 이를 완수하기 위해 필요한 일을 했으며, 애쓴 만큼 결과도 좋았다.

* 핵심 인재가 없다

고속 성장 기업에서 가장 중심을 못 잡는 이슈는 인사 문제다. 오래된 직원이 늘어나는데도, 각 영역의 책임을 강화하기 위해 인사에 변화를 주지 못하고, CEO가 ‘고목’을 부여잡고 군더더기의 관료제 조직을 키우는 회사가 얼마나 많은가? 이런 요인이 회사를 뒷걸음질치게 만든다. 그런 사람을 교체하는 것이 지금의 으뜸 우선 순위다.

우리 모두는 회사를 창업할 때 필요한 기술이 회사를 경영하고 키울 때와 똑같지 않다는 사실을 잘 알고 있다. 심지어 빌 게이츠도 이 같은 결론에 도달했다. 어떤 특정한 시점에서 그는 자신이 가장 잘할 수 있는 비전가나 창업자 역할로 돌아가는 것이 마이크로소프트에 가장 큰 도움이 될 것이라고 깨달은 것이다. “스티브 발머에게 CEO를 맡겨라.(Let Ballmer be CEO)"는 빌 게이츠가 지금까지 내뱉은 말 가운데 가장 현명한 말일 수 있다.

* 부서진 경제 엔진

어쩌면 당신은 바보 같은 산업에 종사하고 있는지 모른다. 당신이 회사를 세울 당시의 경제 모델은 더 이상 무의미해졌을 수도 있다. 회사가 돈을 벌지 못하고 외형으로도 더 크기 힘든 상황을 벤처 자본가들은 ‘살아있는 시체(living-dead)’라고 부른다. 살아남기에는 충분하지만 절대로 위대한 일을 하지는 못할 것이라는 의미에서다. 그렇다면 이는 나갈 시간이다. 힘든 결정을 내려라.

* 다른 누군가가 우리 운명을 지배하고 있다

불행히도 그럴 수 있다. 누군가가 당신 사업의 핵심 부분을 지배하고 있다. 회사가 문 닫는 게 아니라면 이는 확실히 회사의 위기다. 넷스케이프는 AOL을 잃고, 마이크로소프트와의 다른 중요한 관계를 놓치면서 실패했다. 경쟁자가 중요한 관계나 특허나 공급선을 장악하고 있다면, 거기에 응당한 보복 조치를 취하는 것이 좋다. 그렇지 않을 경우 곤란해질 것이다.

* 규모를 줄여라, 그렇지 않으면 살아남을 수 없다

몇 년 된 어느 소매 주택 저당 대출(모기지) 회사 CEO는 시장을 키우고, 모기지 상품과 지점을 늘리며, 인력을 증원하는 등 급속한 사세 확대를 으뜸 우선 순위로 생각했다. 그러던 어느 날 구조적인 변화가 겹치는 바람에 모기지 업계의 큰 회사가 무너졌다. 그럼에도 불구하고 이 회사가 지금까지 살아남을 수 있었던 것은 3백 명의 직원 가운데 2백 40명을 감원하기로 하는 비통한 결정을 CEO가 즉시 내렸기 때문이다. 한동안 그는 실패자인 것처럼 보였다. 그는 적극적인 비용 감축 덕분에 얼마 지나지 않아 손익 분기점에 복귀할 수 있었고 업계가 다시 살아날 때까지 오랫동안 회사를 영위할 수 있었다. 종종 CEO들은 필요한 감축을 하려고 하지 않는 경우가 있다. 그 결과는 천천히 찾아오는 고통스런 죽음이다.