비즈니스 성과 중심의 액션 러닝

비즈니스 성과 중심의 액션 러닝

유리 보쉭 지음/이태복 옮김

물푸레/2003년 10월/388쪽/19,000원



서론 - 비즈니스 성과 중심의 액션 러닝 : 주요 요소

액션 러닝은 기업의 전략과 직원들의 행동 방식을 변화시킬 수 있는 하나의 프로세스이자 철학이며, 완벽하게 실현이 되었을 경우 개인이나 조직의 학습 및 계발에 지대한 영향을 미치고 괄목할 만한 비즈니스 성과를 제공하게 된다. 그리고 액션 러닝을 활용하고 있는 기업들은 모두 직원들을 존중하고, 학습이란 경험의 공유를 통해 이루어진다는 점을 잘 이해하고 있다.

액션 러닝 실행에 성공한 기업들은 다음의 다섯 가지 특징들을 갖고 있다. 첫째, 고위직 임원들의 적극적인 관여와 지원이 있고, 둘째, 실제 비즈니스 이슈를 다루고 새로운 전략적 비즈니스 기회를 탐색하며, 셋째, 기업 내/외부적인 경험에 집중한 액션 리서치와 학습, 그리고 이러한 활동이 비즈니스 이슈들을 해결하는데 도움이 될 것이라는 생각을 갖고 있다. 넷째, 팀워크와 코칭을 통해 리더십을 계발하고, 다섯째, 건의 사항의 실행과 비즈니스 성과에 대한 팔로우업, 조직적/개인적 차원에서의 학습과 이를 통한 긍정적인 비즈니스 성과의 진작 및 학습이 변화의 속도를 능가하도록 노력하고 있다.

그리고 액션 러닝은 학습을 하는 개개인이나 집단에 초점을 맞추는 것이 아니라 비즈니스에 초점을 맞춘다. 또 조직이나 개인적 차원의 학습이 변화의 속도보다 커야 한다는 것이 액션 러닝의 기본적인 출발점이다. 또 액션에 관한 리서치와 학습은 클라이언트, 고객, 협력 업체, 주제 전문가, 비즈니스 이슈에 도움을 줄 수 있는 ‘베스트 프랙티스’ 기업이나 개인들과의 인터뷰에 역점을 둔다. 동시에 개인적인 코칭이나 팀워크 촉진도 리더십 계발의 핵심 부분이다. 그리고 마지막으로 비즈니스 해결 방안의 실행이나 학습을 적극적으로 활용하기 위해서는 팔로우업이 필요하고 전사적인 협력이 반드시 수반돼야 한다.

아울러 학습과 비즈니스 목표를 조화시키기 위해 고군분투해야 하는 것은 학습 퍼실리테이터들과 고위직 임원들의 책임이다. 고위직 임원들의 기대 사항이 참가자들의 기대와 일치하지 않을 때, 참가자들의 선발 기준이 의문시될 때, 비즈니스 이슈가 본질적으로 너무나 전술적일 때 문제가 발생할 수 있다. 기회는 비즈니스 건의 사항들을 어떻게 훌륭하게 실행할 것이며, 액션 러닝 프로그램에서 얻은 학습을 어떻게 활용하고 포착할 것인가를 전사적인 입장에서 충분히 고민하고 좋은 결과를 행동에 옮길 때 생겨날 수 있다. 액션 러닝 프로그램을 시작하는 데에는 용기와 헌신, 결정이 필요하다. 그리고 프로그램 실시의 결과는 개인이나 기업이 어떤 혜택을 입었는가에 의해 그 윤곽이 드러날 것이다.



1부 비즈니스 성과 중심의 액션 러닝 : 초일류 기업의 베스트 프랙티스

GE의 임원 액션 러닝 프로그램

여기에서는 당신의 회사에서 액션 러닝을 성공적으로 도입하는 데 도움이 될만한 툴과 가이드라인을 제공하고자 한다. 이 프로세스를 다섯 부분 - 프로그램 설계 / 이론적 근거 및 배경, 프로젝트 선정, 참가자 선발, 프로그램 실시, 사후 관리 - 으로 나누어 살펴보면 다음과 같다.프로그램 설계 / 이론적 근거 및 배경

액션 러닝 개념을 도입하는 결정은 ‘강의실 내’ 수업에 초점을 맞추던 것을 ‘현장’에 초점을 맞추는 방식으로 전환한다는 것을 의미한다. 학습의 강조점도 개인의 자기 계발에서 개인과 팀 모두를 동시에 계발하는 것에 맞춰지고, 팀 간의 상호 작용을 통한 학습의 개념도 강조된다. 또한 각 팀의 구성원들에게는 그들의 성과 및 팀 목표에 대한 개인의 기여도에 관해 지속적인 피드백이 제공된다. 아울러 학습은 수동적인 것에서 능동적인 것으로 바뀌며, 설계 모델도 그 모습이 바뀌게 된다.

교수진들의 교수법도 바뀌어 참가자들에게 인지적인 지식을 부과하는 것에서 코칭을 제공하는 것으로 달라지게 된다. 액션 러닝 접근 방식에서는 경험의 폭도 넓어져 미국 중심의 프로그램에서 글로벌 프로그램으로 초점이 옮아가게 된다. 또 각 프로그램에서 초점을 맞추는 영역도 바뀌어 과거에는 일반적인 비즈니스 이슈에 초점을 맞추었는데 이제는 한 가지 ‘주제’에 초점을 맞추게 된다.

비즈니스 프로젝트 선정과 참가자 선발

프로젝트는 스폰서들에게 실질적인 결과를 가져다 주어야 하지만 동시에 참가자들에게도 좋은 학습의 경험을 제공해야 한다. 따라서 프로젝트를 선정할 때 다음 사항들이 고려되어야 한다. 첫째, 전략적 이슈와 여러 기능 부서가 관련된 이슈를 포함해야 한다. 둘째, 내부 문제뿐만 아니라 외부 문제와 시장에도 초점을 맞추어야 한다. 셋째, 당면한 이슈와 해결 방안이 신속히 필요한 실제의 문제와 의사결정이 필요한 사항을 선택해야 한다. 일단 프로젝트에 사용될 문제가 선정되면, 해당 사업부와 회의를 열어 문제 기술서의 틀을 잡아야 한다. 그리고 문제 기술서의 합의 사항이 정해지고 나면, 두 가지를 더 준비해야 한다. 첫 번째는 인터뷰이고 두 번째는 브리핑 문서를 준비해 둬야 한다.

그리고 참가자의 선정은 사업부, 본사의 인사부, 경영 계발 연구소 세 곳에서 이루어지는 통합 프로세스이다. 그러나 최종 결정은 사업부에서 한다. 후보자 선정 시 고려해야 할 사항은 교육 과정의 주제, 각 개인의 계발 요구, 다양한 사업부와 여러 기능 출신들로 구성하는 것, 운영 업무와 스탭 업무의 비율 등이다. 참가자 선정의 목표는 통합된 프로세스를 통해 인재 파악과 계발을 치밀하고 일사불란하게 처리하는 것이다. 이러한 목표를 토대로 개개인의 자기 계발 요구들을 구조화하게 된다.

프로그램 실행

프로그램 실행을 일일이 설명하는 것보다는 한 가지 예를 드는 편이 훨씬 더 이해하기 쉬울 것 같아 1990년 유럽에서 실시된 글로벌 비즈니스 매니지먼트 코스(BMC)를 소개하고자 한다. 이 프로그램의 주제는 ‘동유럽 신흥 시장’이었다.

먼저, 코스의 첫 번째 주는 뉴욕의 크로톤빌에 있는 GE의 경영 계발 연구소에서 보냈다. 이 주에 다루었던 이슈들은 글로벌 환경에서의 사업 운영, 리더십 도전(아웃도어 팀 빌딩 프로그램), 비즈니스 윤리, 관리 스타일 및 효과적인 팀워크, 리더십 효과성 피드백, 생산성 베스트 프랙티스 등이다. 아울러 각 팀은 프로젝트에 관한 사전 브리핑을 받고 각 나라의 역사, 지리, 관습, 언어에 관한 브리핑도 받았다. 회장과 본사에서 파견된 2명의 상무이사가 연사로 초청되었다.

첫째 주가 마무리되는 토요일 오후에 이동하여 일요일 아침에 스위스에 도착했다. 일요일 오후에는 스위스에서 교육받을 학술 프로그램에 대한 수업 준비가 있었다. 두 번째 주에 다루었던 이슈들은 국가 분석 기법, 세계 경쟁력, 국가 분석 연습, 국제 정치와 사회적 추세, 유럽/동유럽 비교, 국제 경제 동향, 국제 무역 및 금융, 글로벌 경쟁 상대로서의 일본, 문화적 다양성 관리하기, 업계 분석 등이며 각 팀은 방문할 예정인 나라에서 파견된 대표로부터 각 나라에 대한 브리핑을 들었다.

두 번째 주가 마무리되는 토요일 아침에는 동유럽 비즈니스 리더들의 패널 토론과 질의/응답 세션이 이어졌다. 일요일에 3개의 팀으로 나뉜 클래스는 각자 맡은 나라로 떠났고, 도착지에서 저녁 식사시간에 팀별로 각 나라에 관한 오리엔테이션이 있었다. 그 다음날은 각 나라의 학술/정부 전문가들을 만나서 정치, 금융, 경제, 사회 구조, 비즈니스 환경, 시장 구조, 역사적 관점, 기타 다양한 주제에 관해 이야기를 나누었다. 그 주의 대부분은 기업을 방문하고 인터뷰를 수행하는 일로 채워졌다. 또 팀 구성원들은 매일 저녁 전화로 의사소통을 하고 정보를 교환하며, 가정을 수정하고 질문지 내용을 수정했다. 그 주에 각 나라에서 방문한 기업 수는 총 42곳이었다.

세 번째 주가 마무리되는 토요일과 일요일, 각 팀은 만나서 보고서 준비에 들어갔다. 이 작업은 리더십 능력과 학습 결과가 모두 통합돼야 하기 때문에 매우 긴장된 시간이기도 하다. 작성된 내용은 국제 업무 담당 부사장과 그 스탭들 앞에서 보고를 하고 그들 앞에서 자신들의 입장을 완벽하게 옹호할 수 있어야 한다. 일요일 아침, 보고서는 팩스를 통해 스위스로 전송되고, 비서가 프리젠테이션 양식에 맞게 보고서를 수정하게 된다.

그 뒤 팀원들은 이틀간 휴식을 취하면서 자신이 방문했던 나라에서 겪었던 경험들을 나누기도 했다. 그리고 주 중반에 다시 스위스로 돌아와, 다음날 하루를 잡아서 프리젠테이션 예행 연습을 하고 교수진 컨설턴트로부터 비평을 들었다. 프로그램의 마지막 날에는 국제 업무 담당 부사장과 그의 스탭들 앞에서 프리젠테이션이 이루어졌다. 프리젠테이션에는 대화와 질의/응답 세션이 할당되어 다른 대안들과 결론, 건의 사항들을 시험하고 옹호/비판했다. 그 다음 피드백 세션이 이루어지고, 부사장과 스탭들이 각 팀에게 건설적인 비판을 해 주었다. 마지막으로 각 팀은 피드백 세션을 통해 다시 만나 일반적인 성과에 대해 이야기를 나누고 팀에 얼마나 많은 것을 기여했는지를 평가하는 시간을 가졌다.

후속 관리

다음과 같은 여러 가지 형태로 후속 관리가 이루어진다. 첫째, 리더십 설문 조사는 프로그램이 끝난 후 6～9개월 후에 행동 방식의 변화를 알아보기 위해 다시 실시될 수 있다. 둘째, 프로젝트를 후원했던 사업부 리더들을 다시 인터뷰하여 프로젝트의 실행 정보를 다시 알아볼 수 있다. 셋째, 1년 정도 후에 참가자들이 다시 만날 수 있다. 그 자리에서, 프로젝트 완료 후 지금까지 해당 사업부에서 건의 사항들이 어느 정도 실제로 구체화되고 있는지에 관해 설명을 들을 수 있다. 넷째, 일부 세션 동안에 나온 아이디어를 토대로 후속 관리 프로젝트를 시행한다. 다섯째, 설문 조사를 하여 해당 사업부가 프로젝트를 통해 어느 정도의 가치를 얻었는지를 알아본다. 여섯째, 새롭게 제도화된 ‘추적조사’를 통해, 참가자 일부를 골라 6개월에 한 번씩 만나서 발전 정도를 알아보고, 학습한 내용을 어느 정도 활용하고 있는가를 조사한다. 일곱째, 참가자의 상사들끼리 연락하여 행동 방식의 변화가 어느 정도 일어났는지를 알아본다.

결론

GE는 액션 러닝 프로그램이 임원 교육을 위한 최적의 프로그램이라는 결론을 내렸다. GE는 10년 넘게 액션 러닝 프로그램을 실시해 왔으며 CEO와 각 비즈니스의 사장들도 이 프로그램이 효과가 있다는 것을 확신하고 있다. 참가자들도 도전을 기다리며 끊임없이 이 프로세스에서 많은 것을 배웠다고 보고하고 있다. GE의 임원 교육 프로그램에 대한 투자 수익을 묻는다면, GE의 CEO는 이렇게 말할 것이다. “주가를 알아보면 되겠네요.” 그러고는 얼굴에 만면의 미소를 지을 것이다.



IBM : 기업 회생을 위한 비즈니스 성과 중심의 액션 러닝 적용

1993년은 IBM에게 아주 잊지 못할 해였다. 루 거스너가 IBM의 CEO로 임명되었는데, 75년이라는 IBM의 역사 동안, 외부에서 CEO를 영입한 것은 그때가 처음이었다. 그리고 IBM은 고위직 임원들을 몇 명 더 영입했다. 이 또한 IBM의 역사에 중요한 변화였다. 그때까지 IBM의 모든 승진은 내부에서 이루어졌으니, 사람들이 받았을 충격은 가히 짐작하고도 남았을 것이다. 내가 IBM의 글로벌 임원 계발 프로그램(EDP : Executive Development Programing)의 책임자로 와 달라는 부탁을 받고 그 프로그램에 동참하게 된 것도 바로 그 무렵이었다. 입사 후, EDP의 책임자였던 나와 우리 부서는 이사회 멤버들이 학습하고, 문화를 바꾸며, 전환기를 슬기롭게 넘기도록 하기 위해서 액션 러닝 프로그램을 도입하기로 했다.

EDP의 대상과 프로그램 목표

우리는 신임 임원들을 대상으로 하기로 결정했다. 그 다음 고려한 점은 사업부의 지역적 안배와 업무 기능의 다양성이었다. 프로그램당 24명의 임원이 참석했고, 이 그룹을 세 팀으로 나누었다. 대부분의 참가자들은 일반적으로 비즈니스 조직을 관리하며 수익성을 책임져야 하는 사람들이었다. 참가자 선발은 각 지역의 업무 기능 책임자와의 협력 하에 인사부 책임자가 결정했다.

우리가 다루고 싶었던 프로그램의 목표는 첫째, IBM의 전략적 방향에 대한 공유 가치를 마련하고 고양하는 것이었고, 둘째, 글로벌 네트워크를 형성하고 IBM의 팀워크를 촉진하는 일이었으며, 셋째, 비즈니스 액션 러닝을 통해 전략적으로 사고하고 글로벌하게 행동하는 능력을 계발하는 것이었다. 마지막으로 우리는 조직의 변화와 성과를 관리할 수 있는 리더십을 육성하기를 원했다. 그리고 우리는 1년에 대략 6개월을 이 프로그램에 매달렸고, 4년 동안 총 24개의 프로그램을 실시하였는데, CEO인 루 거스너는 단 1개만을 제외하고 모든 프로그램에 참가했다. 한 번의 불참도 그의 눈 수술 때문이었는데, 그는 부사장을 대신 파견하여 사과의 뜻을 전했다. 그의 헌신은 그 정도였다.

우리가 추구했던 여러 가지 목표가 있었지만 그중 하나는 성과 리더십이었다. 이 모델은 당시 루 거스너의 아이디어에서 나온 것인데, 3단계로 짜여져 있었다. 즉, ‘어떻게 하면 리더십을 육성할 수 있을 것인가?’에 대한 답으로 루 거스너가 제시한 것은 ‘승리’, ‘실행’, 그리고 ‘팀’이었다. 이 세 단어는 IBM 리더들의 불문율이자 싸움의 구호가 되었다. 부가 설명하면, 먼저 우리는 시장 경쟁에서 이겨 살아남기 위해 승리해야만 했다. 두 번째로 필요했던 것은 실행이었다. 우리는 그동안 프로세스나 전략을 만드는 데는 선수였으나 실행에서는 부족한 점이 많았다. 루 거스너는 우리가 책임감으로 무장하고 실행할 수 있는 사람이 돼야 한다는 점을 강조했다. 위에 언급된 목표를 달성할 수 있는 가장 좋은 방법은 팀워크의 형성이었다.

프로그램 설계

우리들은 과거에 어떤 기업에서 일어났던 사례들을 연구하는 것이 아니라 비즈니스 액션 러닝을 통해 목표 달성을 원했다. 따라서 우리는 IBM의 실제 전략 이슈들을 다루고 싶었다. 그렇다면 그 전략적인 비스니스 이슈란 어떤 것들이었는가? 이미 해결 방안이 나와 있는 것이 아니라 지금 당장에 가장 중요한 문제가 되고 있는 것들을 전략적 이슈로 선택해야 했다. 아울러 루 거스너에게 현안으로 떠오르고 있는 문제가 집중적인 고려 대상이 됐다. 사람들이 내게 전략적 이슈를 제시하게 되면, 나는 그것을 임원급들에게 전달하게 되어 있었다. 그 후, 루 거스너가 좋다는 사인을 보내면 팀원들은 ‘훌륭한’ 프로젝트에 매달릴 수 있었다.

프로그램 진행 과정은 다음과 같다. 프로그램은 2주(주말은 한 번만 포함) 동안 실시되며, 프로그램 초기에 스폰서 역할을 할 상무이사가 들어와서 전략적 이슈와 개혁 방안을 소개한다. 그 때, 그 임원이 가지고 있는 만큼의 데이터만 참가자들에게 제공하고, 그만큼만 그들에게 영향을 미칠 수 있기를 우리는 바랐다. 왜냐하면 우리는 그 임원의 스탭들이 씨름하고 있는 해결 방안이나 방침에 대한 힌트가 참가자들에게 제공되는 것을 원치 않았고, 대신 참가자들이 자신의 두뇌를 사용하여 새로운 아이디어를 제시해 주기를 바랐기 때문이었다. 우리는 참가자들을 8명씩 3개의 팀으로 나누어서 동일한 프로젝트에 대해 조사하도록 했다. 일부러 경쟁을 유발한 조치였다.

프로그램 종료 전날이 되면 스폰서인 상무이사가 다시 들어와서 프리젠테이션 내용을 반나절 동안 경청하게 된다. 때로는 방법을 조금 바꿔서 각 팀의 결과를 통합하여 프리젠테이션하기도 했다. 그리고 프리젠테이션도 단 한 번만 하는 것이 아니라, 첫째 주가 끝날 때 프리젠테이션을 하는 방법도 가끔 사용했다. 그렇게 해서 만일 두 팀이 같은 길을 가고 있는 것으로 보이면, 두 팀으로 하여금 결과를 통합하도록 허용했다. 그러나 미리부터 사람들이 팀을 통합하는 것은 허용하지 않았다.

외부 코치의 활용

각 팀에 외부 코치를 1명씩 할당했지만, 해당 주제에 대한 전문가를 초빙하지는 않았다. 코치들은 참가자들에게 다른 기업의 경험을 들려주었는데, 그 과정에서 참가자들은 동일한 문제 유형이라 하더라도 대부분의 경우, IBM과 다른 기업들의 대처 방법이 매우 다르다는 점을 깨달아 가기 시작했다. 그리고 팀원들에게 교훈을 줄 수 있는 시간은 프로젝트가 진행되는 동안 지속적으로 이어져야 한다. 그렇게 해야 자기 자리로 돌아가서 팀 활동을 하게 될 때 다시는 똑같은 실수를 반복하지 않고, 성과를 개선할 수 있게 된다. 또 온전한 팀을 만들고, 팀원들의 잠재력을 충분히 이끌어내기 위해서는 우선 자신부터 행동 방식을 바꿔야 한다는 자각을 할 수 있어야 한다. 아울러 코치들은 개인들에게 코칭을 제공함과 동시에 팀워크를 촉진하는 역할도 하게 된다.