1등 기업에는 있고 2등 기업에는 없는 것

제1부 얼굴 없는 자산이 기업을 움직인다



기업의 체질을 바꾸는 무형자산제2부 기업의 성패를 결정하는 12가지 무형자산



기업을 망치는 리더십, 기업을 살리는 리더십CEO 역할의 중요성효과적인 명성 관리사람에 대한 투자는 거짓말을 하지 않는다경영의 위기와 기회는 무형자산이 가치를 갖기 때문에 생겨난다. 회사를 경영하는 사람들의 기술과 지식은 나름대로 가치를 지닌다. 기업이 하청업체, 고객, 이해 관계자들과 형성하는 관계나 명성도 가치를 지닌다. 또한 기업의 아이디어, 경영 혁신, 정보 시스템 등 기업의 운영 방식도 가치를 지닌다. 시장은 아마 이러한 무형자산에 가치를 부여하기 시작했는데도, 기업은 무형자산을 다소 허술하게 관리하는 경우가 많다.



· 인재 - 인재의 가치는 얼마나 될까. 기업 경영의 예로, 1995년 IBM의 로터스(Lotus) 인수 사례를 들어 보자. 당시 IBM은 로터스 인수 대금으로 35억 달러를 지급했는데, 이는 로터스의 핵심 제품인 노츠(Notes) 프로그램을 얻기 위한 대가만은 아니었다. 실제로는 로터스의 노츠 프로그램 개발자인 레이 오지(Ray Ozzie)를 영입하기 위한 것이었다는 후문이다. 레이 오지의 동료들은 당시 그를 30억 달러의 사나이라고 불렀다. 기업들은 인재의 채용과 유지에 점점 더 많은 노력을 기울이고 있다. 그러나 그 중에서도 채용보다는 유지에 더 많은 신경을 쓰는 것이 사실이다. 실제로 핵심 인재의 유지 능력만으로 관리자가 평가되는 경우도 종종 볼 수 있다.

· 정보시스템 - 컴퓨터를 사용한다고 해서 정보시스템이 유형자산이라고 생각한다면 그것은 커다란 오해이다. 컴퓨터는 유형자산임에 틀림없지만, 소프트웨어, 데이터 저장 방식, 데이터 활용 용도 등을 설정하는 것은 유형 자산이 아니다. 이런 자산으로 인해 기업들은 거대한 부가 가치를 창출할 수 있다. 델컴퓨터(Dell Compute)의 사례를 들어보기로 하자. 델컴퓨터는 고객이 전화나 웹 상에서 원하는 사양의 컴퓨터를 주문하는, 맞춤형 생산 방식으로 유명하다. 이 회사는 고객이 원하는 사양의 컴퓨터를 1∼2일 내에 조립하고 또 이를 1∼2일 내에 배달해 주는 사업 모델을 갖추고 있다. 금융 측면에서 보면, 델컴퓨터는 하청업체에 부품 대금을 지불하거나 직원들에게 급료를 지불하기 전에 고객으로부터 컴퓨터 대금을 먼저 받는다. 따라서 델컴퓨터는 영업 현금의 흐름을 항상 흑자로 유지할 수 있다. 무형자산의 가치는 대단한 것이다. 2001년 컴퓨터 판매가 둔화되었을 당시, 델컴퓨터는 신속하게 소매 가격의 대폭적인 인하를 단행했다. 이로 인해 회사의 매출 이익률이 큰 폭이 하락했음은 물론이다. 그러나 결과적으로 델컴퓨터는 이 조치를 통해 시장 점유율을 확대할 수 있게 되었다. 또한 당해 연도 1/4분기에, 상위 6개 컴퓨터 제조업체 중 유일하게 흑자를 기록할 수 있었다.

· 고객 관계 - 고객 친밀성, 일대일 마케팅, 고객의 평생 가치 등 과거에 자주 사용하던 용어들은 고객 관계가 기업 경영에서 차지하는 중요성에 대한 인식이 확산되고 있음을 보여준다. 극동 지역 여행자들 사이에서 최고의 고객 서비스 항공사로 명성을 떨치고 있는 싱가폴 국제 항공 SIA(Singapore International Airlines)의 예를 들어보자. SIA의 브랜드 이미지는 모든 광고에 사용되는 'SIA 여 승무원'으로 대표되며 SIA 여 승무원은 SIA 고객 서비스의 화신으로서 많은 고객들의 뇌리에 각인되어 있다. 미국 항공사들의 경우 승무원 교육 기간이 연간 4주에 불과하나 SIA는 4개월을 할애하고 있다. 이런 결과 때문에 SIA의 분기별 서비스 품질 평가 지표는 항공사들 간의 국제 평가 기준으로 사용될 정도이다.



2000년 10월 대만에서, 창사 28년 만에 처음으로 SIA 항공기 추락 사고가 발생했다. 179명의 탑승객 중 81명이 사망하는 대형 참사였다. 바로 다음날 SIA는 유가족들에게 사고 수습을 위한 긴급 비용으로 사망자 1인당 2만 5,000달러를 제공했다. 또한 사고의 원인이 조종사의 과실로 밝혀지자, 사망자 1인당 위로금으로 당시 통상적인 국제 관례의 5배에 달하는 40만 달러를 지급했다. 신속한 사후 처리, 기대를 뛰어넘는 보상금, 그리고 이의를 달지 않는 책임 감수 등 SIA가 취한 조치들은 당시 어떤 국제 항공사에서도 기대할 수 없었던 것이었다. 이를 통해 SIA는 브랜드 이미지, 명성, 그리고 고객 관리에 대한 리더십 등 가장 중요한 무형자산들이 훼손되는 것을 방지할 수 있었다.21세기에 들어서자마자 지역을 따지지 않고 전세계적으로 경제가 내리막길을 걷고 있다. 뉴욕과 워싱턴 지역에 테러가 일어나는 등 실생활의 안전이 위협받는 상황에 이르면서, 지금까지 실행에 옮기지 못했던 위기관리 개념을 심각하게 고려하게 되었다. 금전적 위기나 안전 상의 위협을 경험해 본 사람은 누구나 이런 문제를 막아 줄 수 있는 리더의 필요성을 느끼게 된다. 현재 사방에는 경쟁 위협이 도사리고 있다. 물론 시장 환경이 평온하더라도 이런 위기 상황은 지속된다. 요즘 소비자의 취향은 가변적이며, 특정 회사, 특정 브랜드만을 무조건 선호하지 않는다. 이처럼 시장과 고객의 취향이 변덕스러워지면서, 회사 경영자는 경영 상의 어느 부분이 아킬레스의 약점이 될지 모르는 상황에 놓이게 되었다. 경영자는 경영 상황을 월스트리트, 직원, 일반 투자자들에게 알리고 미래의 잠재적 혁신 사업에 적절히 투자하여 지속적인 수익을 거둘 수 있어야 한다. 또한 직원에게 동기를 부여하고 무형가치를 세부적으로 관리할 책임이 있다. 이렇게 중요한 업무를 수행해낼 수 있는 경영자를 찾기란 상당히 어려운 일이며, 만약 경영자가 이 막중한 역할을 성공적으로 수행한다면 기업의 이사회에서 후하게 보상해주는 것 역시 당연한 일이다. 때문에 리더십의 가치는 매우 높은 것으로 평가되며, 무형 경제 시대에 누가 회사를 운영하는가는 매우 중요한 이슈라 할 것이다.사람이 중요하다는 것은 누구나 공감하는 바이고 특히 무형 경제 하에서는 더욱 그러하다. 이런 사실은 직원들을 동료나 파트너라고 호칭하는 회사들이 많다는 점에서도 알 수 있다. '직원들이 선택하는 경영자'가 되고 싶다는 의도에서 컨시어지 서비스(concierge services)나 유급 안식월 제도와 같은 특별 복지후생 제도를 제공하는 회사도 많다. 어떤 CEO들은 '우리 직원들이야말로 우리의 가장 귀중한 자산'이라고 말하기도 한다. 그러나 현실이 꼭 그렇지만은 않다. 기업들은 경제 상황이 악화되는 즉시 경쟁적으로 직원의 임금을 삭감한다. 그리고 주식시장에서는 이러한 경쟁을 잘하는 회사를 가치 있는 기업으로 평가한다. 2001년 1∼5월에만 미국 기업에서 65만 명이 실직을 당했다. 경기가 그다지 나쁘지 않을 때도 많은 직장인들이 직무에 만족하지 못하는 것은 마찬가지이다. 1999년에 이루어진 설문 조사에 의하면, 응답자의 33퍼센트가 "현재 고용주에게 헌신하고 싶지 않으며, 현 직장에서 2년 이상 일하고 싶지도 않다."라고 대답했다. 나머지의 39퍼센트는 이른바 덫에 걸려 있는 상태라고 대답했다. 이러한 모습을 이해하려면, 기업은 인적 자원을 둘러싸고 있는 무형적 가치들을 어떻게 잘 운영할 수 있는지를 연구해야 할 것이다.인적 자본 관리CEO는 전략의 수립과 실행, 수익성 및 시장 점유율 제고 등 경영상의 모든 것을 최종적으로 책임지는 역할을 한다. 최근 무형 경제 시대에는 CEO의 역할로 기업에 필수적인 핵심 무형가치들을 책임지는 역할이 추가적으로 강조되고 있다. CEO의 중점 역할은 다음과 같다.



· 비전 창출 - '의미 만들기'라는 개념이 있다. 이것은 비전 혹은 미션과도 같은 의미로, 회사의 존재 이유, 운영 철학, 방향성에 대한 전반적인 틀을 구체적으로 나타낸다. 과거 정유 회사가 사회적 비전을 제시한 경우는 없었으나 BP의 존 브라운 회장은 환경 경영을 전략적 모티브로 제시했다. 이 비전은 처음에는 별로 주목받지 못했지만 결국 시장에 뜻밖의 효과를 가져왔다. 순식간에 BP는 다른 경쟁 업체와 차별화되었고, 유능한 젊은 엔지니어들이 BP를 매력적인 회사로 생각해 입사를 지원했으며, 많은 투자자들이 앞 다투어 투자했다. 결국 사회 윤리적인 관점이 부각된 것이다. 회사가 중요시하는 가치를 CEO가 강조할수록, CEO와 회사의 이미지는 직원, 고객, 투자자들에게 더욱 강하게 인식된다.



· 인재 양성 - CEO의 명성은 최고의 인재를 끌어들이는 역할을 한다. CEO는 또한 직원의 능력 개발과 지원에 관련된 정책과 절차를 수립한다. GE의 리더십 개발 시스템은 유명하지만 CEO가 구체적으로 어떤 역할을 했는지에 대해서는 잘 알려져 있지 않다. 웰치는 핵심 인재의 개발 과정을 지켜본 뒤, 그에 대한 평가 보고서를 직원들에게 나눠주면서 왜 식스 시그마와 같은 프로그램을 이수해야 하는지를 확신시켜 주었다. 여기서 좋은 평가를 받지 못한 직원들은 해고되었다. 웰치는 인재 육성에 많은 시간을 할애했으며, 인재들이 열정적으로 업무를 수행하지 못하면 회사는 이미 끝장난 것이라고 강조했다. 결국 이와 같은 무형가치의 개발 여부는 얼마나 지속적인 노력을 기울이는가에 달려 있다.

· 기업 문화 구축 - CEO는 일터의 문화를 창출하고 유지하는 심볼을 만들어 낸다. 사우스웨스트 항공의 창업자 허브 캘러허는 수하물 보관소와 공항 게이트에서 직접 근무하는 것으로 유명한데, 회사 입장에서는 어떠한 일도 모두 중요하다는 것을 강조하기 위함이다. IBM의 루 거스너는 업무시간에 파란색 셔츠를 입는데, IBM이 과거 중시하던 하얀 정장 와이셔츠의 이미지를 탈피하겠다는 의미이다. 또한 짧고 간결하게 의사를 전달하는 거스너의 스타일은 과거 IBM의 특징이었던 장시간 프레젠테이션과 대조되는데, 그는 이를 통해 IBM에 변화가 필요하다는 사실을 몸소 보여주고 있다.기업의 명성은 얻기 힘들고 유동적이며 흠이 나기도 하고 통제하기 어려울 뿐 아니라 형체를 갖추고 있는 것도 아니다. 경영자들은 실체를 파악하기 어려운 것은 포기해 버리는 경향이 있기 때문에 명성의 중요성을 종종 무시하기도 한다. 그러나 명성은 다른 무형자산과 동등하게 중요한 요소이며, 따라서 그 개념에 대한 분명한 규명과 함께 체계적인 분석이 필요하다. 회사의 명성을 제도적으로 관리함으로써 얻게 되는 이득은 실로 막대하다. 그렇다면 어떻게 회사의 명성을 관리할 수 있을까? 물론 이미지 광고를 통해 강렬하고 지속적으로 캠페인을 하면 분명히 도움이 되겠지만, 이것만으로는 확실한 명성을 얻을 수 없다. 명성 관리를 위한 다섯 가지 단계를 살펴보도록 하자.



① 경영 이념에 충실하라 - 가장 존경받는 기업인지 아니면 반대의 상황인지를 살펴볼 필요가 있다. 만약 기업이 회사 명성을 발표하는 어느 기관의 리스트에도 포함되어 있지 않다면 기업에 대해 자발적으로 조사하고 연구할 필요가 있으며, 이는 명성 관리에 있어 큰 가치가 있는 일이다. 또한 인터넷상에서도 회사 명성을 모니터해야 할 것이다. 회사의 명성을 평가한다는 것은, 물론 무엇을 평가해야 하는지를 안다는 의미이다. 회사 명성의 배경이 되는 가치는 무엇인가? 명성은 무에서 창조되는 것이 아니다. 거기에는 회사의 운영 방침과 중요 가치가 반영되어 있다. 경우에 따라 명성을 가져오는 가치는 월마트의 '항시 저가 전략', 혹은 머크(Merck)의 '인류 건강에 대한 관심'처럼 사업의 내재적 목적과 관련된 것일 수 있다. 또는 회사의 내·외부적 관심도를 반영하는 가치일 수도 있는데, 예를 들면 '근무하고 싶은 직장', '환경에 대한 관심', '사회 자선과 대의에 대한 관심' 등을 들 수 있다.

② 명성의 구성 요인을 고려하라 - 중요한 점은 회사 명성에 긍정적, 혹은 부정적 영향을 미치는 요소를 가장 적절하게 판단하는 척도가 무엇인가 하는 것이다. 헤이 그룹(Hay Group)이 2000년도 「포춘」의 '가장 존경받는 글로벌 기업' 리스트에 속한 회사들을 조사한 결과, 이들 기업과 상대적으로 그렇지 않은 기업들 사이에 상당한 점수 차이가 있음을 발견했다. 가장 존경받는 기업들은 고객 만족, 혹은 로열티와 같은 고객 관계 지수에서 높은 점수를 받았다. 또한 이들은 인재를 유치하고 경력을 개발하는 데서도 높은 점수를 받은 것으로 나타났다. 많은 경영자들의 판단에 의하면 이들 요소는 회사의 성장성, 경영의 탁월성, 고객 로열티, 인적 자본 개발 등에 영향을 미치고, 이러한 모든 것들이 합쳐져 결국 회사 명성이 결정된다는 것이다.



③ 명성 담당 인원을 임명하라 - 회사 발전의 책임은 누구에게 있는가? 명성은 각 사업부, 부서, 브랜드, 지역 등 회사 전반에 영향을 미친다. 회사의 홍보실은 명성에 대한 메시지를 대외적으로 전달하는 창구 역할을 하지만 그 메시지를 결정하지는 않는다. 궁극적으로 그 역할은 CEO의 영역이 되는데 CEO는 임원들로부터 여러 종류의 도움을 필요로 한다. 투자은행 UBS 워버그(Warburg)와 같은 회사는 명성 담당 임원을 별도로 두고 있다.



④ 행동으로 보여라 - 명성은 타고나는 것이 아니라 만들어지는 것이다. 노드스트롬(Nordstrom)이나 엘엘빈스(L. L. Bean's)와 같은 기업이 훌륭한 고객 서비스를 통해 명성을 얻을 수 있었던 것은, 많은 돈을 직원 교육에 투자하고 그 이익을 다시 사회에 환원하는 등의 노력을 과감히 실행했기 때문이다. 또한 도요타는 오랜 기간에 걸쳐 프로세스 개선에 노력을 기울인 덕분에 제품 품질에 있어 높은 명성을 얻었다. 또 다른 행동 실천 사례로 디즈니를 들 수 있다. 디즈니는 2000년 12월, 휴대전화에 디즈니 만화 주인공 캐릭터를 더 이상 사용하지 않기로 했는데, 그 이유는 휴대전화가 건강상 위험 가능성이 있기 때문이었다. 디즈니는 그 전까지 회사 이미지를 보호하기 위해 상당한 노력을 경주해 왔던 터였다. 그런데 만약 휴대전화가 건강에 실질적인 위험이 있는 것으로 밝혀지면 사용된 디즈니 캐릭터로 인해 회사 명성에 나쁜 영향을 끼칠지 모른다는 판단을 내린 것이었다.



⑤ 정보를 나눠라 - 기자 회견, 이미지 광고, 수상과 후원금, 기타 연설 등 CEO가 수행하는 모든 종류의 의사소통 방법은 회사의 명성을 쌓는 데 도움을 준다. 하지만 간혹 이 역할을 나누어서 수행하는 것이 더 효과적일 수 있다. 우선 회사에 우호적이거나 비판적인 집단을 파악할 필요가 있다. 컴팩 컴퓨터는 'whateveryoudodontbuyacompaq.com(어찌 됐든 컴팩 제품은 사지 마라)'이라는 웹사이트 개설자와의 우호적인 관계를 모색하고 있다. 컴팩의 고객만족 정보 분석 실장 배리 베이츠는 이렇게 말한다. "우리는 그와 여러 번 접촉을 했고, 고객관리팀이 결국 그를 설득했다. 거의 1년이 지난 지금, 그는 제품 사전 시험단에서 활동하고 있다. 우리는 그에게 제품을 보내서 시험 소감을 듣는다. 그는 이제 더 이상 웹사이트를 운영하지 않는다. 우리에게 항상 우호적이라고 할 순 없지만, 전문적인 입장에서 우리에게 필요한 이야기를 해 주는 사람이다."



명성은 회사에 도움이 될 수도 있고 해가 될 수도 있는데 그 차이는 어떻게 관리하느냐에 달려 있다. 명성에 대한 정보를 나누는 장은, 회사의 화장실 벽이나 복잡한 리스크 완화 모델 등 어디든 될 수 있다. 이런 정보들은 회사가 관여를 하든 하지 않든, 시장에서 활발히 움직인다. 또한 현재 행동 경제학 분야에서는 시장 심리학(psychology of market) 연구에 주력하고 있다. 이와 같은 최근 상황의 심각성을 제대로 인식하지 못하는 경영자는, 긍정적 반응을 불러오는 중요한 채널과 더불어 끔찍한 반응을 불러일으키는 파괴력을 놓치게 된다.무형 경제에서는 많은 측면에서 근로자도 기업만큼 중요하다. 공장이나 매장은 매매하거나 건축할 수 있고, 비즈니스 유형은 모방할 수 있으며, 자본은 끌어들일 수 있다. 회사가 구분되는 척도는 단지