1분 경영

1분 경영

켄 블랜차드․스펜서 존슨 지음/조천제 옮김

21세기북스/2003년 12월/173쪽/10,000원



1장 길을 떠나다

'유능한' 경영자를 찾아서

영리하고 재능있는 한 젊은이가 있었다. 그의 꿈은 ‘유능한’ 경영자가 되는 것이다. 이제 그 꿈을 이루는 데 자신의 재능을 쏟아붓고 싶은 젊은이는 본받을 만한 경영자를 찾아 세계 각지를 돌아다녔다. 넓고 호화로운 사무실과 좁고 초라한 사무실을 가리지 않고, 남녀노소를 가리지 않고, 세계 곳곳의 수많은 경영자를 만나봤다. 정부 관리, 군 부대 장교에서부터 조그만 식료품 가게의 주인과도 이야기를 해보았다.

그렇게 몇 년이 지나자 경영자들의 행동 패턴이 눈에 보이기 시작했는데, 젊은이는 그들을 두 가지 부류로 나눌 수 있었다. 먼저 사람은 소홀히 한 채 성과에만 치중하는 ‘엄격한’ 경영자가 있었다. 이런 경영자들의 상사는 그들을 훌륭하다고 평가했지만, 부하직원은 의견이 달랐다. “자신을 어떤 유형의 경영자라고 생각하십니까?”라고 묻자 그들은 “모든 상황을 장악하는 독재형 경영자”, “빈틈없는 경영자”, “현실적인 경영자”, “이윤 중심의 경영자” 등으로 대답했고, 그는 그들의 목소리에서 결과에 대한 애착을 느낄 수 있었다.

다음으로 조직에는 크게 공헌한 바가 없는데도, 직원들로부터 신망을 받는 ‘온화한’ 경영자가 있었다. 부하직원들은 그들을 훌륭하다고 평가했지만 상사의 평은 그리 좋지 못했다. 젊은이는 그들에게도 같은 질문을 던졌는데, “민주적인 경영자”, “참여형 경영자”, “사려 깊은 경영자”, “지원형 경영자” 등과 같은 대답이 돌아왔다. 젊은이는 이들의 목소리 속에서는 사람에 대한 애착을 느낄 수 있었다.

대부분의 경영자들은 결과나 사람 둘 중 어느 하나에만 관심을 갖고 있는 것 같았다. 결과 중심의 경영자들은 ‘독재적’이라고 불리는 반면, 사람 중심의 경영자들은 ‘민주적’이라 인식되는 경우가 많았다. 모두가 부분적으로만 유능할 뿐이라는 생각이 들었다. 실망한 젊은이는 생각했다. ‘유능한 경영자란 자신과 부하직원을 잘 관리해서 조직과 구성원 모두가 이익을 얻을 수 있게 하는 사람이야.’

그동안 유능한 경영자를 찾아 수많은 곳을 헤매고 다녔지만, 몇 명 만나지 못한 데다 이들은 그들의 경영 비법을 알려주지 않았다. 그러던 중 근처에 아주 특별한 경영자가 있다는 얘기를 들었다. 그 경영자의 직원들은 일하는 것을 즐거워하며 성과도 아주 높다고 했다. 젊은이는 그의 사무실로 전화를 걸어 만나고 싶다는 의사를 밝혔고, 경영자는 수요일 오전만 아니면 언제라도 괜찮다며 만남을 수락했다.



2장 1분 경영자를 만나다

1분 경영자

유능한 경영자를 방문한 젊은이는 그와 인사를 나눈 후 부하직원들과 정기적으로 회의를 하고 있는지에 대해 물었다. “저는 부하직원들이 지난 한 주 동안 달성한 업무, 일의 진행 중에 생긴 문제, 또는 해결하지 못한 사항 등에 재검토하고 분석하는 것을 듣습니다. 그리고 나서 다음주 업무 계획과 전략을 함께 세우죠.” “그렇다면 당신은 참여형 경영자시군요?”라는 젊은이의 물음에 경영자는 “저는 직원들의 의사결정에 아무런 관여도 하지 않습니다.”라며 이를 부인했다. “우리는 조직의 목적인 효율성을 높이기 위해 회의를 합니다.” 이 말을 들은 젊은이가 “생산성 향상에 큰 비중을 두고 있으니 당신은 ‘사람’ 중심이 아니라 ‘성과’ 중심의 경영자입니까?”라고 물어보자 그것도 부인했다. 경영자는 “사람을 통하지 않고 어떻게 성과를 얻을 수 있겠습니까? 저는 사람과 성과 모두에 중점을 두고 있습니다. 이 둘은 서로 불가분의 관계이니까요.”라며 젊은이에게 액자 하나를 건네 주었다. 액자에는 “자신에 대해 스스로 만족할 때 좋은 결과가 나온다.”라고 쓰여 있었다.

“사람들 스스로가 자신감을 갖도록 돕는 것이 양과 품질 두 가지 면에서 높은 생산성을 거둘 수 있는 방법입니다. 솔직히 말해서 이 두 가지를 한꺼번에 달성할 수 있는 가장 좋은 방법은 사람을 통하는 것입니다.” 여기까지 듣고 난 후 젊은이는 경영자에게 자신을 어떤 유형의 경영자로 정의하겠냐고 물었다. 이에 경영자는 망설임 없이 대답했다. “저는 ‘1분 경영자’입니다. 제가 스스로를 1분 경영자라고 칭하는 이유는 사람들에게서 큰 결과를 얻어내는 데 걸리는 시간이 그만큼 짧기 때문이죠.” 경영자의 말을 전혀 이해하지 못하는 젊은이를 위해 그는 부하직원들을 만나볼 것을 제안했다. “제 부하직원들과 이야기를 나눈 후 의문이 있다면 언제든지 다시 찾아오십시오. 경영법을 배우고자 하는 당신의 열정과 열망에 대해 저는 정말 감탄하고 있습니다. 그래서 저도 당신에게 1분 경영의 개념을 선물하고자 합니다. 당신도 그것을 완벽하게 이해할 수 있기를 바랍니다.”

젊은이는 경영자가 골라준 여섯 명의 부하직원들 가운데 트레넬, 레비, 브라운 씨 이렇게 세 명을 선택하여 만나보기로 했다.

첫 번째 비법 : 1분 목표 설정

젊은이가 트레넬 씨의 사무실에 들어서자 한 중년 남자가 환히 웃으며 그를 맞았다. 젊은이가 1분 경영자에 대해 이야기를 꺼내자 그는 말했다. “그분은 기본적으로 거의 도와주지 않아요. 단지 제가 새로운 업무나 책임을 맡게 될 때 잠시 시간을 내서 만나기는 합니다. 바로 그때 ‘1분 경영법’의 세 가지 비법 중 첫 번째에 해당하는 ‘1분 목표 설정’을 하지요.”

“어느 조직이든 부하직원들이 생각하는 자신의 업무와 상사가 생각하는 그들의 업무가 다른 것이 대부분일 것입니다. 이곳에서 1분 경영자는 항상 우리의 책임이 무엇이고 업무가 어떤 것인지 협의하고, 각 목표와 그것의 성과 기준을 1분 안에 읽을 수 있는 한 장의 문서로 작성하여 각자 보관하기 때문에 이곳에서는 그런 일이 전혀 일어나지 않습니다.“

“와, 모든 직원들이 각각의 목표에 대해 한 장씩 서류를 작성한다면 그 양이 굉장히 많겠네요?” “아닙니다. 1분 경영자는 실제로 중요한 성과의 80%는 내가 설정한 목표의 20%로부터 나온다 80/20의 목표 설정 방식을 신뢰하고 계십니다. 이 20%가 바로 우리의 핵심 업무로서 숫자상으로는 기껏해야 3～6개 정도입니다.”

“일단 우리가 자신의 직무에 대해 확실히 인지하고 나면, 1분 경영자는 항상 최고의 업무 활동이란 어떤 것인지에 대해서 명확하게 제시해줍니다. 다시 말해 성과 기준이 확실해지는 것이죠. 그분은 우리에게 자신이 원하는 것이 무엇인지 알려줍니다. 대화를 통해 자신이 원하는 것과 그것을 현실화시킬 수 있는 행동이 무엇인지를 스스로 깨닫게 하고, 자신감을 심어줍니다.“ 젊은이는 자신이 지금까지 들은 것을 상기하면서 그에게 말을 건넸다. “그렇다면 1분 목표 설정은 이런 것이겠군요.”

◇ 1분 목표 설정

① 자신에게 주어진 목표에 동의하라.

② 어떤 것이 최고의 업무 활동인지를 생각하라.

③ 각각의 목표를 서류 한 장에 작성하되 250자 이내로 하라.

④ 이 목표들을 반복해서 읽고 숙지하라. 단 읽는 데 1분 이상이 걸려서는 안 된다.

⑤ 매일 1분 정도의 시간을 내어서 자신의 업무 활동을 점검하라.

⑥ 자신의 행동이 목표와 일치하는지 살펴보라.



두 번째 비법 : 1분 칭찬

젊은이는 1분 경영자가 되기 위한 두 번째 비결을 알기 위해 트레넬 씨의 사무실을 나와 레비 씨의 사무실을 찾아갔다. 경영자로부터 거의 아무런 도움을 받지 않지만 새로운 업무나 책임이 주어지는 경우에는 그분과 꽤 오랫동안 이야기를 나눈다는 레비 씨는 1분 경영자가 되기 위한 두 번째 비법이 ‘1분 칭찬’임을 알려주었다.

“우리 모토도 바로 이것입니다. ‘직원들이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 지원하고, 그들이 잘하는 일을 발견하라.‘ 1분 경영자는 직원들이 잘한 일을 발견했을 때 그 즉시 1분 칭찬을 해줍니다. 우리가 업무 수행을 잘하고 있다는 것을 발견하면, 1분 경영자는 우리에게 다가와 어깨를 가볍게 두드려주는 등의 행동을 통해 친근감을 표시합니다. 이런 신체적 접촉은 순간적인 것이지만 우리가 진정 같은 편임을 상기시켜 줍니다. 그리고 이후에 1분 경영자는 부하직원과 눈을 맞추고 어떤 일을 잘 했는지 자세히 설명해줍니다. 그리고 그 일로 인해 자신이 얼마나 만족하고 있는지도 말해주죠.”

“그렇게 하기 위해서 1분 경영자는 항상 부하직원이 잘한 일을 발견하기 위해 노력해야 하겠군요?“ 젊은이가 물었다. ”이곳에서 처음 일을 시작하거나 새로운 프로젝트 혹은 업무를 시작하는 경우에만 그렇습니다. 판매 실적, 비용, 생산 일정 같은 참고 자료들을 잘 살펴보면 부하직원이 일을 잘하고 있는지 알 수 있으며, 부하직원 스스로도 일을 제대로 하고 있는지 파악할 수 있고, 자기 자신을 칭찬할 수 있게 됩니다. 또 1분 경영자가 다시 칭찬해주리라 믿고서 항상 열심히 일하지요. 그가 곁에 있으나 없으나 최선을 다하게 됩니다. 아주 신비로운 일이죠. 저도 지금까지 여기서 하는 것만큼 열심히 일해본 적이 없습니다.“

◇ 1분 칭찬

① 업무 태도에 대해 알려줄 것이라고 ‘미리’ 말하라.

② 일을 잘했을 경우 즉시 칭찬하라.

③ 잘한 일에 대해서 구체적으로 말하라.

④ 잘한 일에 대해 자신이 얼마나 좋게 평가하고 있는지, 그리고 그 일이 조직과 다른 동료들에게 얼마나 도움이 됐는지에 대해서 말하라.⑤ 업무 처리에 대해 자신이 얼마나 만족하고 있는지 느낄 수 있도록 잠시 침묵하라.

⑥ 앞으로도 계속 일을 잘하라고 격려하라.

⑦ 악수를 하거나 어깨를 토닥거림으로써 자신이 부하직원의 성공을 바라고 있다는 사실을 명확하게 보여주어라.

젊은이는 레비 씨에게 시간을 내주어 감사하다는 이야기를 남기고 밖으로 나와 근처 가로수 길을 천천히 거닐었다. 생각에 잠겼던 그는 자신이 배운 것이 너무도 간단하고 일반적인 상식이라는 점에 또 한 번 놀랐다. ‘부하직원들은 자기가 맡은 일과 최적의 업무 활동이 무엇인지 알고 있다. 그리고 경영자는 직원들이 잘한 일을 발견하려고 노력하는 사람들이다. 의심할 여지 없이 최고의 효율성을 가져오겠군.’

세 번째 비법 : 1분 질책

젊은이는 다음날 아침 브라운 씨의 사무실에 도착했다. 세련된 옷차림의 브라운 씨는 50대 후반의 여성이었다. 젊은이는 그와 인사를 나눈 후 1분 경영자에 대해 이야기를 나누기 시작했다. 브라운 씨는 말했다. “일주일에 한 번씩 하는 회의 말고는 그분과 만나는 경우가 거의 없습니다. 물론 제가 아주 중요한 실수를 했다면 그때는 반드시 ‘1분 질책’을 받게 됩니다. 일정 기간 어떤 일을 담당하여 그 일을 잘하는 방법을 알고 있음에도 불구하고 실수를 한다면 질책을 받게 되는 것이지요.”

“그분은 제 잘못을 발견한 즉시 저를 만나러 오십니다. 그리고 일단 사실부터 확인한 후 제가 어떤 실수를 했는지 명확하게 말하고, 그 일로 인해서 느낀 분노나 실망 등의 감정을 매우 솔직하게 표현합니다. 또한 자신의 말을 제가 가슴 깊이 새길 수 있도록 침묵의 시간이 주어집니다. 그리고 평상시 경영자가 저에게 갖고 있는 신뢰를 강조합니다. 이 때문에 1분 질책은 순간적인 것이지만 절대 잊혀지지 않아요.” 이 말을 들은 젊은이는 1분 경영자의 1분 질책이 효과적인 이유가 무엇인지 궁금해 브라운 씨에게 묻자 그가 대답했다. “그건 1분 경영자에게 직접 물어보시지요.”

브라운 씨와 마지막 인사를 나누면서 그가 했던 말을 다시 곰곰이 생각해본 젊은이는 자신이 경영자가 되었을 때를 가정해보았다. 그때 경험 많은 직원의 잘못을 발견한다면 자신도 그렇게 하겠다고 결심했다.

◇ 1분 질책

① 부하직원들에게 그들의 업무 수행에 대해서 명확하게 지적할 것이라고 ‘사전에’ 말하라.



◇ 1분 질책의 앞부분

② ‘즉각적으로’ 질책하라.

③ 잘못한 것이 무엇인지 ‘명확하고 구체적으로’ 말하라.

④ 당신이 그 잘못에 대해 어떻게 느끼고 있는지 ‘명확하고 구체적으로’ 말하라.

⑤ 부하직원이 당신의 감정을 ‘느낄 수 있게’ 잠시 불편한 침묵을 지켜라.



◇ 1분 질책의 뒷부분

⑥ 진심으로 당신이 부하직원의 편이라는 것을 알리기 위해서 악수를 하거나 등을 토닥거려라.

⑦ 당신이 부하직원을 얼마나 아끼고 있는지를 상기시키라.

⑧ 잘못된 행동을 질책한 것일 뿐, 평소에는 부하직원을 소중한 존재로 생각하고 있다는 사실을 재확인시키라.⑨ 질책은 한 번으로 끝나며 반복되지 않는다는 사실을 인식시켜라.



누구든지 실수는 하게 마련이며, 그렇게 되면 질책 또한 피할 수 없을 것이다. 하지만 그 질책은 1분 경영자가 하는 것이라면 분명히 남들과는 다를 것이다. 그는 인간적인 모독을 주지 않는다. 오로지 실수한 행동 그 자체에 대해서만 질책할 것이며, 그 모든 과정이 공정하게 이루어질 것이다.

젊은이는 1분 경영자의 사무실로 발걸음을 옮기면서 1분 경영법의 간단 명료함에 대해서 생각했다. 1분 목표 설정, 1분 칭찬, 1분 질책. 이 세 가지 비법은 모두 이치에 맞는 것들이다. ‘그런데 1분 경영법이 효과를 발휘하는 이유는 무엇일까? 1분 경영자가 이 회사에서 가장 생산성이 높은 경영자인 이유는 무엇일까’ 하는 의문이 젊은이의 머릿속을 맴돌았다.



3장 1분 경영이 효과적인 이유

젊은이는 1분 경영자의 사무실에 들어가 그와 이야기를 나누기 시작했다. 그동안 세 명이 사람들을 찾아다니며 배웠던 1분 목표와 1분 칭찬, 1분 질책의 절차 및 내용, 그리고 그것의 강력한 효과에 대해서도 이야기했다. 그리고 나서 1분 목표 설정이 효과적인 이유에 대해 물었다.

“저는 경영자라면 누구나 부하직원들이 어떻게 일해주었으면 좋겠다 하는 기준을 늘 염두에 두고 있으리라 생각합니다. 그런데 그런 생각을 부하직원들이 이해할 수 있도록 말해주지는 않습니다. 단지 그들이 알고 있을 거라고 자기 좋을 대로 생각해버리죠. 하지만 저는 목표 설정에 대해서 절대 그렇게 생각하지 않습니다. 저는 목표 설정을 할 때 제 생각을 분명히 전달합니다. 하지만 대부분의 경영자들은 부하직원에게 자신들이 바라는 것이 무엇인지 가르쳐주지 않고 있다가 일이 잘못되면 그들에게 ‘잽’을 한 방 날립니다. 이는 경영자들이 조직 내에서 유능하게 보이기 위해서 부하직원들이 잘못하는 일만 잡아내고 있기 때문입니다.”

1분 경영자는 1분 목표 작성의 효율성을 강조하며 젊은이에게 다음과 같은 글들이 쓰인 액자 하나를 보여주었다. “목표를 확인하라. 업무 활동을 되돌아보라. 목표와 업무 활동은 조화를 이루는가?” 지금까지 이런 글귀를 한 번도 본 적이 없었던 젊은이는 크게 감탄하면서 1분 칭찬이 효과적인 이유에 대해 질문했다.

“사람들을 새로운 업무에 적응시킬 때는 전체 업무의 일부분만을 달성하게 하더라도 그 부분만큼은 확실히 알게 하는 것이 중요합니다. 그런 식으로 해나간다면 그 사람은 곧 해당 업무 전체를 명확히 이해하고, 수행할 것입니다. 쇼를 위해 조련사들이 돌고래들을 훈련시킬 때 목표치를 조금씩 상향 조정하고, 그 목표를 이루어냈을 때는 칭찬을 해줍니다. 이와 같이 업무를 잘 수행하도록 직원을 훈련시키는 데 있어서 가장 중요한 것은 그 사람이 잘한 일을 찾아보고 비슷하게 해낸 경우에도 칭찬해주어야 한다는 것입니다. 처음부터 업무를 훌륭하게 해내는 사람에게는 그리 많은 관심을 기울일 필요가 없지만 새로운 임무를 맡거나 새로 들어온 직원에게 더 많은 관심을 기울여야 합니다.” 1분 경영자가 말했다.

이 말에 깊이 공감한 젊은이는 1분 질책의 효과가 무엇 때문인지에 대해서도 물었다. 1분 경영자는 대답했다. “1분 질책이 효과적인 것은 잘못된 행동에 대한 평가가 즉각적으로 이뤄진다는 것입니다. 잘못된 행동과 질책 사이의 시간이 길면 길수록 그 효과는 줄어듭니다. 대부분의 경영자들이 하는 것처럼 부하직원들이 잘못한 것을 관찰해두었다가 업무평가 회의 중이나 화가 머리 끝까지 치밀었을 때 한꺼번에 폭발시키면 경영자와 부하직원 모두가 큰 소리로 싸우거나 속으로 나쁜 감정을 갖게 됩니다.”