장루이민의 하이얼

장루이민의 하이얼

- 중국 No.1 기업은 어떻게 만들어지는가 -

안졘쥔․후융 지음/이수진 옮김

수희재/2004년 5월/661쪽/28,900원



제1부 인본기업의 탄생

사람 중심

자본사회에서 지식사회로의 전환 : 20세기 중반 이후, 서양 국가들은 자본 중심에서 벗어나 지식의 시대로 접어든다. 이로 인해 생산의 주요 요소는 사람 위주로 변하게 된다. 기업은 지식이라는 새로운 가치의 경쟁력 있는 자산을 개발하고 이용, 전파하게 된다. 이러한 기업의 상황에서 지식노동자의 중요성은 갈수록 강조된다. 기업경영자에게 “자본 경영”의 일원론은 “자본+인간 경영”의 이원론으로 변해가고 있다. 인본기업이 나타나면서, 사람은 지식의 개발자 또는 이용자와 전파자 역할을 담당하게 되었으며, 우수한 경쟁력의 근원이 되었다. 인본기업은 이전의 전통적인 자본기업과는 다른 특징을 갖는다. 인본기업은 조직화된 학습 능력을 갖춘 기업이다. 학습의 본질은 자신의 내부 구조를 바꿈으로써 변화한 환경에 적응토록 하는 것이다. 장루이민은 하이얼과 중국의 여타 기업 간의 차이점을 한마디로 인본주의와 자본주의의 차이라고 설명한다.

인본기업의 주요 특징 : 인본기업은 다른 기업들의 경영방식과 다음의 차이점을 갖는다. 첫째, 근로자에 대한 신뢰를 바탕으로 전체 근로자 개개인의 창조성과 능동성을 개발한다는 것이다. 이때 일반 근로자의 능동성과 회사 전체의 발전 방향은 일치해야 한다. 근로자에게 주인의식을 심어주는 동시에 강한 자율의식을 갖게 하는 것도 중요하다. 즉 고도로 규율화된 엄격한 기준을 요구하는 한편, 그들이 신뢰와 안정감을 느끼도록 경영 환경을 조성해주는 것이다. 둘째, 학습을 통해 기업의 지속적인 자아 발전 능력을 갖추게 한다는 것이다. 인본기업은 학습형 조직이다. 환경의 변화에 대응한 여러 조치를 취하는 동시에, 조직 내 학습의 요구를 강력한 경쟁 수단으로 전환시킨다. 셋째, 회사의 목표와 인류가 오랫동안 추구해온 이상을 결합시켜, 사람들이 공동 목표와 가치를 실현하고자 노력할 수 있도록 격려한다. 인본기업은 경제의 실체일 뿐 아니라 사회기구이기도 하다. 회사 조직은 강력한 경제 실력을 이용해 전체 사회의 가치를 창조하며, 인류의 생활을 위한 다양한 기회들을 창조해낸다.

새로운 경영형식의 핵심은 혁신 : 계획경제 체제의 영향을 받은 중국 기업에서 사람은 대개 노동력으로, 심지어는 물건으로 취급되고 있다. 또한 환경 변화에 대한 기업의 적응 능력 역시 아주 뒤떨어져 있다. 시장경제로의 전환기 및 과도기 상황은 복잡한 경영 환경을 야기했고, 이로 인해 새로운 조직 형태와 창조적인 경영형식이 절실히 요구되었다. 하이얼은 특정 시간과 공간(개혁개방 초기의 성과를 이룬 중국이라는) 속에서 기업이라는 경제조직에 인본주의적 관리를 성공적으로 실현시킨 좋은 사례다. 하이얼은 중국적 특색을 지닌 기업경영 시스템을 구축했다. 이 경영수단이 하이얼 외의 기업에서 거의 성공을 거두지 못한 이유는 대다수 회사들이 철저한 경영체계 변혁을 시도하지 않았거나 혹은 이 경영수단을 임의대로 운영했기 때문이다. 하이얼의 핵심 가치관은 바로 “혁신”, 두 글자이다. 장루이민은 이것을 다음과 같이 해석한다. “혁신이란 자신과의 싸움에서 승리하는 것이자, 현재의 조화를 깨뜨리고 또 다른 부조화를 만들어내는 것이다. 그리고 새로운 부조화의 기초 위에 다시 새로운 조화를 만들어내는 것이다.”

바로 “조직의 조화는 반드시 수시로 부조화로 대체되어야 한다.”는 원칙이 하이얼의 경영 핵심이다. 하이얼의 경영수단과 기술의 진정한 의의는 그것을 통일되고 완전한 혁신의 동력 체제로 발전시켰다는 데 있다.

탁월성의 추구

문화의 설계자와 실행자 : 하이얼은 전세계적으로 가장 먼저 기업 내에 최고문화책임자(CCO, Chief Culture Officer)를 임명한 기업이다. 물론 하이얼 내에서 이 호칭을 정식으로 사용하는 것은 아니다. 하이얼의 최고문화관리자는 사실 장루이민 본인이라고 해도 무방하다. 그의 견해는 분명하고도 힘이 있었다. 문화를 만드는 것은 기업 고위층 지도자들의 가장 중요한 책임이다. 그리고 이것은 인력 부서나 기타 부서에 떠넘길 일이 결코 아니다. 자본에서 지식으로의 가치 변환은 지식의 개발과 이용이 기업의 최대 추진력이 되게 했다. 기업문화는 제도와 행위의 모습으로 진행되는데, 이는 기업의 정신체계와 핵심 이념 및 경영관리사상 그리고 철학의 표현이자 외형화이다. 기업문화 역량이 우수한 회사에서는 회사 발기인, 혹은 초창기 지도자 등이 이 가치관을 형성한다. 장루이민에게서 기업 지도자의 역할 변화 추세를 발견할 수 있다. 미래의 지도자는 자신의 정신적인 직책을 가장 중요시한다.

화이자 제약회사의 이사장 겸 최고경영자인 윌리엄 C. 스티어가 가진 관점은 다음과 같다. 지도자는 기업문화의 설계자이자 문화 실행자로서, 그들을 평가하려면 그들 설계 계획의 완성도뿐 아니라 계획의 집행과 유지 보호 완성도까지 함께 살펴봐야 한다는 것이다. 환경 적응력이 높은 기업문화는 기업 지도자의 문화 설계 책임과 관계가 있다. 관련된 시장 환경에 변화가 발생할 경우, 기업문화는 자체의 체제와 직능을 통해 경영행위 방식에 개혁이 발생하도록 한다. 즉 문화를 이용해 변혁 과정에서 직원들의 적극성을 고취하고 행동방식을 조절하는 것이다. 모든 조직원들은 경영자의 행동이 그의 주장 및 원칙과 일치하는지 관심있게 지켜본다. 관리자는 스스로 노력하는 모습을 보임으로써 영향력을 발휘해야 한다.

영원히 살아 숨쉬는 기업문화 : 기업문화는 공통된 가치관에 근거한다. 기업의 전체 직원이 공동으로 준수해가는 목표와 행동 규범, 사고방식의 유기적인 결합체를 문화라고 한다. 기업문화는 기업이 난관에 봉착했을 때 위력을 발휘한다. 1998년 아시아 금융 위기가 전 세계에 영향을 미쳐 모든 기업이 곤란을 겪을 때에도 하이얼은 162억 위안의 매출액을 올렸다. 중국의 상품 수출이 제로 성장하는 동안에도 하이얼의 제품 수출은 36% 증가했다. 격주 발행되는 미국의 「포춘」지는 10월 26일자에 “세계에서 가장 추앙 받는 기업”이라는 제목으로, 문화를 소유한 기업은 외부 영향을 받지 않는다고 썼다. 하이얼의 10여 년이 넘는 발전과 성장의 주요 원인은 독특한 기업문화 때문이다. 하이얼의 모든 걸음은 직원들이 동의하는 하이얼 문화에 의해 이루어진 것이다. 장루이민은 말한다. “성공하는 기업은 기업문화를 가지고 있으며, 이를 이용해 모든 사람을 하나로 응집시킨다. 기업문화란 기업정신이며 그것은 곧 기업의 혼이다. 이 혼이 사라지지 않는다면 기업도 영원히 존재할 것이다.”

일일처리 일일향상

OEC 관리방식 : 장루이민이 발명해낸 관리방법은 OEC 방식이었다. O는 Overall, 즉 “전면적인”을, E는 Everyone, Everything, Everyday, 즉 “모든 사람, 모든 일, 매일”을 의미한다. C는 Control and Clear, 즉 “컨트롤과 처리”를 뜻한다. 전체를 풀이하면, “오늘 사람이 매일 하는 모든 업무에 대해 전면적인 컨트롤, 처리의 실시”라는 말이 된다. OEC 관리방식에 따르면, 기업의 모든 일은 담당자가 있고, 모든 담당자는 그 일의 내용을 관리하고 컨트롤한다. 또한 작업 기준에 따라 각 사항을 컨트롤하고, 규정된 계획에 따라 집행하며, 매일 업무 결과를 계획 자료와 비교, 총괄한다. 그리하여 모든 물품과 업무에 대한 일별 컨트롤이 가능해지고, 또 이를 기반으로 예정 목표를 확정한다.

탁월성을 추구하는 생산 : 하이얼은 일본 품질관리의 대가 마사아키 이마이의 사상을 받아들였다. 그가 발명한 “5S 운영”은 S 자로 시작하는 다섯 개의 일본어 머리글자다. 그 해석은 다음과 같다. 불필요한 물건은 버리고, 사용 순서대로 공구를 배열해 작업장과 자신의 청결을 유지하며, 작업공간 규율을 준수한다. 하이얼은 여기에 “안전”을 첨가했다. 서양의 선진기업과 마찬가지로 하이얼은 높은 수준의 정비 능력을 갖추고, 비경제적인 기기 조작(하역, 테스트, 조정 등)을 줄여 보유 설비의 능력을 개발했다. 그러나 탁월성을 추구하는 생산은 효율만을 고려한 생각이 아니다. 회사 자체의 작업 윤리를 위한 것이다. 사회적인 변환의 시기에 중국 기업들의 작업 윤리는 그다지 건전하지 못했다. 그러나 하이얼의 OEC 관리는 시장의 필요와 관련된 방법이자, 전면적인 관리방법이다. 더불어 기업 장려 제도와 직접 결합된 방법이다. 각 부서와 작업 공정이 밀접하게 협조하는 관리방식은 기업의 발전 목표를 부단히 향상시키는 추진력으로 작용한다.

자주적 관리 : 장루이민은 무슨 일이든 단 한 사람이 게을리하면 열 사람이 관리해도 소용없다고 말한다. 하이얼은 제도를 엄격히 집행하기보다는 전 직원의 자주적 관리를 통해 스스로 모든 것을 자각할 수 있는 상태를 원한다. ‘자아를 실현한 사람’이라는 전제 하에 하이얼 경영진은 어떻게 하면 직원들이 재능을 발휘할 수 있을까 고민했다. 그러나 결코 직원들의 구체적인 행동까지는 통제하지는 않았다. 장려 제도 역시 스스로를 격려하는 것이다. 더불어 직원들에게 더 많은 자주권을 부여해 기업의 관리와 의사결정에 참여하게 한다. 관리자의 임무는 개인과 조직의 목표를 하나로 융합시키는 여건의 조성이다. 하이얼의 자주적 관리는 작업장의 조회에서 시작된다. 1990년 하반기부터 냉장고 공장에 작업 전 회의가 유행했다. 작업 전 회의에서 자주관리조 활동이 생겼다. 여러 계층의 직원을 각자의 재능을 발휘할 수 있는 곳에 배치하는 것이다. 자주관리조 활동으로 직원들은 서로를 존중하게 되었다. 그들은 교류와 비평, 상호 학습을 통해 자신의 자질을 향상시켰다. 자주적 관리제도를 운영할 여건이 마련된 셈이다.

간택이 아닌 경쟁

오늘날, 하이얼의 주요 간부들은 모두가 놀랄 정도로 젊다. 그러나 중요한 것은 젊은 간부들을 양성한 사실이 아니라 계속해서 새로운 인재는 만드는 시스템을 구축한 점이다. 장루이민은 중국에 부족한 것은 인재가 아닌 인재를 만들어내는 시스템이며, 가장 좋은 인재 시스템은 경쟁이지 간택이 아니라고 했다. 하이얼은 평등 고용 체제를 통해 모든 직원들이 스스로 인재임을 깨닫게 한다.

사람의 자질이 제품의 품질을 결정한다 : 장루이민 개인의 경영철학은 직원들의 자질을 높여 기업의 목표를 달성하는 것이다. “가장 중요한 것은 근로자와 관리자의 자질을 높이는 것이다. 먼저 인적 자원을 충분히 개발한 후에 기타 자원을 개발해야 한다. 내 임무는 전 직원이 재능을 발휘해 기업에 공헌할 수 있는 환경을 조성하는 것이다. 사람들은 모두 특별한 재능과 자질을 가지고 있다.”

하이얼의 경영방식은 분명하다. 자회사에서 발생하는 문제는 대부분 직원의 자질 문제에서 비롯된다. 그룹 경영진은 문제 해결 방법을 모색하는 과정에서 “사람”을 배제하지 말라고 자회사에 강조한다. 업무에 문제가 많다면 그 업무를 담당하는 사람을 관찰해야 한다. 사람의 자질을 높일 수 있는 방법을 연구하면 업무에도 효과가 나타날 것이며 고속성장도 유지할 수 있다. 자질이란 무엇인가? 하이얼인들은 자신을 제어할 능력이라고 말한다. 사람은 끊임없이 새로운 목표를 가져야 하고, 기업은 사업에 대한 열정과 책임감, 공헌 정신을 가져야 한다. “우수한 자질의 인재가 우수한 품질을 만든다.”는 이념에 따라 하이얼 그룹은 간부 교육과 직원 학습, 경쟁 승진, 임금 계산, 성과에 따른 대우, 상호 선택 등 직원의 자질을 향상하기 위한 여러 가지 제도를 실시한다. 이처럼 하이얼은 전면적인 인재 전략을 확립했다.



제2부 끝없는 정성

브랜드를 기치로 삼다

1985년 하이얼은 76대의 불합격된 냉장고를 부숴 버렸다. 그때부터 중국 최초의 유명 브랜드를 만들려는 하이얼의 노력이 시작되었다. 브랜드 창조의 핵심은 제품의 고품질이다. 고품질이란 공장 혹은 국가가 규정한 기준에 부합할 뿐 아니라 고객의 요구를 만족시키는 것을 의미한다. 고객 증가 수치가 세계 일류 기업의 성장이 된다. 중국 기업과 세계 유명 기업 간의 가장 큰 차이 가운데 하나가 브랜드다. 하이얼의 목표는 세계가 주목하는 중국의 유명 브랜드를 만드는 것이다.

유명 브랜드의 탄생 : 냉장고를 부순 사건 이후 장루이민은 두 가지 목표를 세웠다. 첫째는 해외 생산기술을 도입해 국제시장에 진출하는 일이고, 둘째는 국내에 자사 브랜드를 만드는 일이다. 중국의 유명 브랜드를 만들기 위해 국제 표준에 따라 조립하고 제작했다. 제품을 국산화하는 과정에서 부품 역시 국제 표준에 맞는 제품을 사용했다.

장루이민은 “다음 단계는 고객”이라고 일깨웠다. 생산과정 전체에 걸쳐 품질관리를 실시했다. 품질 통제 작업조의 활동을 실시해 근로자의 자주관리의식을 강화했다. 생산량과 품질의 관계를 정확히 하기 위해 엄격한 ‘품질 부결권’ 제도를 실시했다. 각 공정에 대한 품질 책임의 정도에 따라 품질책임 가치표를 작성했다. 직원들은 생산량의 증대 이전에 먼저 제품의 품질을 확보해야 한다는 사실을 확실히 깨우쳤다.

1985년 하이얼은 아시아 최초의 4성급 냉장고 ‘친다오 립헤르하이얼’을 출시했다. 장루이민의 목표는 소비자들이 가장 선호하는 제품을 만드는 것이다. 그는 전 직원에게 중국 냉장고 업계 최초의 금상 획득을 위해 품질관리를 강화해야 한다고 강조했다. 1988년, 마침내 100여 개의 냉장고 업체 제품 가운데 1위를 차지해 금상을 받았다. 하이얼은 그 일을 계기로 품질보증 시스템을 완비했다. 등급 외의 냉장고조차 팔리던 시기에 장루이민은 냉장고 76대를 부숴 버렸다. 그렇게 해서 우수한 품질의 냉장고가 탄생했다. 1990년에는 중국 가전업계로서는 유일하게 유명 상표라는 영예를 획득했다. 중국 최초 브랜드 냉장고가 탄생한 것이다.

고품질의 의미 : 하이얼은 품질과 브랜드의 관계를 분명히 이해하고 있다. 1985년 하이얼은 “브랜드 창출의 핵심은 고품질의 제품을 생산하는 것”이라고 주장했다. 하이얼은 냉장고 외에도 에어컨, 세탁기, 주방용품 분야에서 두각을 나타냈다. 다른 기업들보다 시작은 늦었지만 곧 높은 시장점유율을 기록했다. 그 이유는 물론, 품질과 유명 브랜드 전략 때문이다. 하이얼의 전략은 일종의 품질경영 개념에서 나온 것이다. 품질경영이란 품질관리의 이론 및 실천에 관한 신개념이다. 하이얼은 엄격한 품질관리를 실시했다. 내부에 HR 5단계 인증 제도를 설립했고, 이 제도를 통해 새로 그룹에 편입된 기업의 하이얼 상표 사용 여부를 결정했다. 5단계 인증 제도의 설립 목적은 품질을 통해 브랜드 이미지를 유지하기 위함이다. 하이얼은 “국제시장경쟁에서 이기려면 첫째도 품질, 둘째도 품질, 셋째도 품질”이라는 방침을 발표했다. 하이얼은 브랜드 우위를 앞세워 해외 시장개척을 가속화할 수 있었다.

혁신을 기업정신으로 삼다

하이얼 그룹이 강조하는 가치관의 핵심은 바로 혁신이다. 이는 하이얼의 정산이며 하이얼을 세계시장으로 진출할 수 있게 한 원동력이다. 혁신의 첫 번째 요건은 시장과의 결합이다. 그것은 시장에 대한 적응은 물론, 더 나아가 시장 창출을 의미한다. 다시 말해 기존 시장에 대한 점유율 확대뿐 아니라 장점을 발휘하여 새로운 파이를 만드는 것이다. 하이얼은 부단히 신제품 개발에 박차를 가한다. 하이얼의 목표는 자사의 기존 제품이 시장경쟁에서 뒤지기 전에 새로운 제품을 출시하는 것이다. 과학기술산업의 치열한 경쟁 속에서 결승점은 실험실(기술)이 아니라 시장(고객)이다. 고객 지향은 모든 우수기업들이 추구하는 경영방침이다.

기업의 핵심 자산 : 오늘날 모든 경제적 가치와 전략은 혁신에서 비롯된다. 혁신, 창업, 창조는 21세기 중국인들이 가장 관심을 갖는 주제다. 그러나 경제학에서는 오랫동안 혁신과 혁신의 기초가 되는 지식 자원을 소홀히 해왔다. 슘페터Schumpeter는 아마 이러한 전통적인 경제학에서 벗어나 혁신이라는 개념을 경제 발전 이론에 접목시킨 최초의 경제학자일 것이다. 여기서 말하는 혁신은 첫째가 기술 혁신이다. 지식과 기능을 통합하여 사회에 필요한 제품과 기술, 서비스를 개발한다. 둘째는 경영 혁신이다. 새로운 시장을 개척하고 새로운 조직을 형성한다. 이는 변화하는 환경에 적응하며 새롭고 효과적인 방식으로 기업의 자원을 분배하는 경영 활동이라 할 수 있다. 기술 혁신에 비해 경영 혁신은 사람들에게 무시되기 쉽다. 왜 이러한 현상이 벌어지는 것일까? 지식에 대한 사람들의 이해가 부족하기 때문이다. 대다수의 사람들이 말하는 지식은 가시적 지식을 지칭한다. 다시 말해 컴퓨터의 데이터베이스나 교과서, 학술잡지에서 찾을 수 있는 지식이다. 신기술의 특허권이 가장 극명한 예다. 또 다른 지식으로 비가시적 지식이 있다. 개인의 사고나 노하우에 속하는 지식들을 말한다. 이 지식은 특정한 환경에서의 행동방식이라 할 수 있다. 비가시적 지식은 관계, 가치, 규범, 표준적 경영과정 등을 포함한다. 기업의 핵심 자산은 비가시적 지식과 가시적 지식의 결합이다. 따라서 혁신의 개념이 기술 혁신에만 국한되어서는 안 된다. 1999년 하이얼은 전국 기술 혁신대회에서 이렇게 말했다. “전면적인 혁신을 통해 기술 혁신을 실현해야 한다. 그래야만 기업의 경쟁력을 높이는 데 큰 힘을 발휘할 수 있다.”