직원 최우선의 원칙

직원 최우선의 원칙

핼 로즌블러스, 다이앤 맥페린 피터스 지음/이창식 옮김

예지/2004년 4월/304쪽/13,500원



‘이 회사’가 아니라 ‘ 우리 회사’다

우리 회사에서의 첫 출근일은 다른 회사와 약간 다르다. 새로운 직원은 그 직책이나 부서, 계급, 위치, 계열에 관계없이 직속 상사와 함께 일을 하면서 첫날을 보낸다. 그날 하루 종일 직속상사는 이 직원에게 회사에 대해 오리엔테이션을 하며, 회사의 가치관이나 노동관에 대해 얘기하고, 함께 일할 동료들을 일일이 소개해준다. 중요한 것은 새로 온 동료를 따뜻하고 편안하게 맞아주는 일이다. 신입사원 연수 프로그램은 회사가 성장하면서 기업문화를 지속시키는 데 있어 매우 유익한 수단이 되어준다. 대개 연수를 받는 동안 프로그램의 내용을 통해 동일한 메시지를 전달받게 되고, 이는 출발을 제대로 하게 만든다. 이제부터 회사는 그들의 회사라는 점이었다. 그래서 신입사원들이 “이 회사는”이라고 할 때마다 나는 “우리 회사는”이라고 하도록 일일이 고쳐주었다. 출근 첫날부터 주인의식을 갖도록 하는 것이 중요했기 때문이다. 연수를 마치면 다 끝난 것일까? 그렇지 않다. 최고의 서비스라 할지라도 개선의 여지는 있다. 서비스라는 것은 불량에서 우수로, 우수에서 다시 최우수로 개선되지만, 그 최우수를 능가하는 방법도 무궁무진하기 때문이다. 그것이 바로 우리가 직원들에게 관심을 쏟는 이유이다.



행복한 직원이 일류를 만든다

회사가 먼저 직원들을 잘 보살펴야, 좋은 환경에서 일하는 직원들의 세심한 배려가 고객에도 전달된다. 직원들이야말로 회사가 가질 수 있는 최강의 자산임에 틀림없다. 직원의 충성심, 열의, 노력이 없는 회사는 기껏해야 이류를 면치 못한다. “어려울 때 퇴출하지 않는다.”는 약속이 이루어지면 직원은 최고의 자산이 된다.

‘직원 최우선’ 원칙의 기본 - 왕이 되어 본 사람만이 나도 왕으로 모실 수 있다

회사는 직원을 최우선으로 모셔야 한다. 고객보다 더 소중하게 생각해야 한다. 회사가 생존하려면 고객이 있어야 한다는 것은 당연한 얘기지만, 그 고객을 최상으로 섬기려면 먼저 직원부터 잘 모셔야만 한다. 그 이유는 간단하다. 고객에게 서비스를 제공할 사람은 직원이다. 최대의 감동을 안겨주는 서비스는 마음에서 우러난 것이다. 따라서 직원의 마음을 사로잡는 회사가 최상의 서비스를 제공할 수 있을 것이다. 이것은 우리 회사가 고객을 위해서 할 수 있는 가장 멋진 일이다. 고객은 자신이 우리 회사의 첫 번째가 아닌 두 번째로 대접받음으로써 결국 이득을 본다는 것을 알게 된다. “고객은 왕이다”라고 믿고 있는 회사는 자신을 속이고 있을 뿐이다. 고객을 처음부터 왕으로 모시지 않던 직원들이, 회사가 요구한다고 해서 왕으로 모실 리 만무하기 때문이다. 자기 자신이 남들의 눈에 왕처럼 보인다고 느끼는 자들만이, 그 느낌을 진심으로 다른 사람에게도 나눠줄 수 있는 것이다.

직원들의 행복을 점검하라

회사는 직원들이 행복한지 확인해야 찾고, 그러자면 직원들이 그런 얘기를 할 수 있도록 독려할 방법을 찾아야 한다. 12년 전 우리는 소위 ‘행복 측정단’이라는 일종의 포커스 그룹을 조직했다. ‘행복 측정단’은 1년에 2번 직원들을 만나서 직원들의 사기에 대한 보고서를 제출했다. 회의는 익명의 질문지로 시작하고, 나머지 시간은 공개토론으로 채워졌다. 그러나 회사가 세계적 규모로 성장하면서, 전 세계 직원들의 의견을 명확하게 수렴할 보다 체계적인 수단이 필요하게 되었다. 그래서 2001년에 신설한 것이 ‘특사위원회’이다. 위원회는 1년 임기로 세계 6개 지역에서 각 2명씩 무작위로 선정한 12명으로 구성된다. 회의에 앞서서 자기 지역의 직원들이 지니고 있는 문제나 고민, 질의사항 등에 대해 조사한다. 우리는 ‘직원 여론조사’라는 것을 도입했다. ‘직원 여론조사’는 한 페이지짜리 설문지로 문제점을 파악하고 재빨리 시정할 수 있는 간단하고 개방적인 진단 도구이다. 조사 항목으로는 회사에 근무하며 가장 좋은 점과 싫은 점, 회사에 남아 있는 가장 큰 이유, 회사를 떠나려는 이유, 회사에서 변화가 이루어지길 바라는 부문, 추가하고 싶은 말 등이 포함된다. 설문지는 익명을 보장한다. 조사결과는 취합되어 각 간부들의 상사에게 보내지며, 직원들은 협동하여 그 문제를 해결한다.

직원이야말로 진정한 경쟁력이다

직원의 행복에 무관심한 회사가 직원의 열정과 열린 마음을 이내 무관심과 빈정거림으로 바꿔놓는 것이다. 업계에서는 직원의 애사심과 의욕이 부족하다는 비난이 비등하고 있다. 이직, 무단결근, 무관심, 무기력 등 여러 가지 해악들 때문에 생산성이 떨어지고, 이 때문에 세계 무대에서 회사의 경쟁력이 약해진다. 이런 병폐의 원인은 직장에 행복이 없기 때문이다. 그것이 없으면 잘 고안된 프로세스, 최상의 도구, 최고의 시장성을 지닌 제품도 실패하고 만다. 정치나 일반 여론, 수익증대 등에 쏟는 노력만큼 자기 직원들에게 관심을 기울인다면, 모든 일은 제자리를 잡을 것이다. 이익은 직장에서의 행복이 자연스럽게 낳는 것이다. 다른 방법으로는 이루어지지 않는다. 로즌블러스에선 직원이 최우선이고 그 다음이 서비스와 이익이다. 회사의 초점이 직원에게 맞춰져 있다. 그리고 직원들은 고객서비스에 일의 초점을 맞추고 있다. 이익은 그 결과물일 뿐이다. 많은 회사들은 주로 이익 추구라는 기둥으로 이루어져 있다. 이익 추구를 기둥으로 삼는 회사는, 특히 불황기에는 그 무게를 지탱하지 못한다. 사람이 회사의 기둥이 되어야만 한다. 사람은 흔들리지 않는 토대를 제공한다. 일견 취약한 전략처럼 보이지만, 우리회사는 이 방법으로 성장하고 고객도 유지하며 알찬 결실을 거두었다.



적임자를 찾아라

오늘날의 유명 기업들이 있게 한 것은 훌륭한 직원들을 유치하고 보유하는 능력이다. 십여 년 전 고용 시장은 지금과 전혀 달랐다. 그 당시 곧 심각한 인재난을 겪을 시기가 오리라는 강함 예감을 느꼈다. 사람들이 우리를 멍청이라고 생각했지만, 지금 보라. 전세계적으로 인재 쟁탈전이 벌어지고 있다.

친절한 직원을 발굴하라

가장 중요한 일은 친절한 직원을 발굴하는 것이다. 우리는 채용과정에서 경력이나 화려한 연봉 기록, 수많은 학위보다도 친절과 관심, 동정심, 이타심을 더욱 중요시한다. 우리 회사가 성공을 거둔 이유는 경쟁업체들보다 친절한 직원이 더 많다는 데 있다. 우리는 경험을 통해 친절한 직원들이 일을 더 잘한다는 것을 알게 되었고, 직원을 뽑을 때 친절을 최우선 순위로 꼽게 된 것이다. 최상의 업무능력과 직원의 역량은 높은 상관관계가 있었다. 이것은 자기 업무에 숙달된 직원은 능력개발에 마음껏 집중할 수 있다는 얘기가 된다. 긍정적인 태도를 가진 친절한 직원은 본능적으로 업무에 통달하여, 수준급의 서비스를 제공할 수 있게 되어 자기 역량을 높일 수 있다는 사실 또한 알게 되었다. 동료들, 고객들과 잘 지내는 직원은 최고의 역량을 지닌 사람이다. 따라서 친절한 직원을 채용하는 일은 고객들에게 유형무형의 서비스를 제공하는 최선의 길이다. 열 명을 뽑기보다 한 명을 지켜라

판매의 법칙에 의하면 새로운 고객 한 명을 유치하는 것이 기존 고객 한 명을 지키는 것보다 비용이 훨씬 더 든다고 한다. 이것은 비단 고객뿐만 아니라 직원에게도 적용된다는 사실을 우리는 모두 알고 있다. 그리고 한 직원의 이직은 금전적 손실뿐만 아니라 남은 직원들의 사기를 떨어뜨리고, 프로젝트를 지연시키고, 채용 노력에 찬물을 뿌려 결국 경쟁력 상실로 이어진다. 우리 회사는 직원을 한 자리에 묶어두지 않는다는 원칙이 있다. 즉 회사의 편의를 위해 직원을 잡아두는 대기 기간이나 번거로운 절차를 배제한다. 우리는 직원이 원하면 회사 내에서 계속 이동하도록 적극 돕는다. 우리 모두가 저지르기 쉬운 결정적인 실수는 장점이 별로 없는 직원들에게 단지 그들이 도움을 가장 필요로 한다는 이유로 엄청난 시간을 쏟아 붓는 일이다. 그들에게 시간을 투자할 필요는 있지만, 정예 멤버들에게 쏟아야 할 시간이나 관심을 희생해서는 안 된다.

이직을 방지하는 또 한 가지 방법은 개인의 욕구에 맞추어 회사의 고용 조건을 최대한 융통성 있게 제시하는 것이다. 또한 개인의 욕구는 늘 변한다는 사실을 염두에 두고 직원들을 수시로 체크하는 것도 좋은 생각이다. 우수한 인재들을 지키는 일만 책임지는 전담 간부를 두는 것도 효과적이다. 우리회사의 인재유지계획에는 몇 가지 중요한 핵심사항들이 있다. 우선 간부들은 확실한 인재유지와 경쟁이 심한 고용시장 파악에 계속 시간을 투자하는 것이다. 그 다음으로는 특히 인재를 유지하기 위한 리더십 개발, 직원들의 욕구를 충분히 이해하도록 간부들을 돕는 일, 바람직한 지도자 상 확립, 건설적인 피드백 제공, 경력 관리를 위한 효율적인 실적평가 도구를 마련하는 일 등의 구체적 행동으로 이어진다. 인재를 유지하는 데는 의사소통도 필수적이다. 직원들은 근무하고 있는 회사의 진로와 그에 따른 자신들의 미래에 대해 알고 싶어한다. 그들은 계획에 참여하고, 아이디어를 제안하고 듣기도 하는 팀의 일부가 되기를 원한다. 인재를 유지하는 데는 공정성이 필수다. 직원들은 공정한 대우와 급여를 바라며, 딱딱한 정책과 급여체계에 속박받기 싫어한다. 결국 필요한 인재를 묶어두려면 애정과 상식과 관심을 보일 필요가 있다.



서비스는 태도이고 예술이며 과정이다

우리 모두는 서비스업에 종사하고 있다. 심지어 제조 부문에 있는 회사들도 서비스 부문에 속한다. 회사가 제품을 생산하여 판매만 하던 시대는 지나갔다. 소비자는 제품에 관련된 서비스를 원하며, 그런 서비스를 제공하는 회사의 물건들을 구입한다. 서비스를 제공하기란 쉽지가 않다. 모두가 최선을 다해 나름대로의 서비스 공식을 개발하는 외에는 달리 묘안이 없다.

서비스 공식 - 태도 + 예술 + 과정

우리 회사의 공식 하나는 ‘서비스 = 태도 + 예술 + 과정’이다. 태도의 핵심은 최고가 되고 싶어하는 적임자를 발굴하는 것이다. 좋은 태도는 적임자가 제대로 된 환경에 놓였을 때에만 나온다. 서비스는 예술이다. 우아함과 세련미와 신념으로 이루어지는 모든 것은 예술이다. 완벽한 서비스란 있을 수 없고, 끝없이 창조적으로 개선해 나갈 수 있을 뿐이다. 서비스는 과정이다. 최선의 방법을 찾는 것은 매우 중요한 일이다. 과정은 일의 진척을 평가할 수 있게 하고, 평가된 것은 지속적인 향상을 가져오는 밑거름이 되어준다. 서비스는 태도이고 예술이며 과정이지만, 그것을 제공하는 사람이 행복하지 않으면 무너진다.



직원에게 재량권을 주어라

정말 우수한 서비스를 제공하기 위해서는 직원들에게 여유가 필요하다. 그러려면 재량권과 지원과 격려가 반드시 주어져야 한다. 많은 관리자들은 자기직원에게 재량권을 주면 실수하지나 않을까 두려워하여 제한하는 잘못을 범하고 있다. 그렇게 해서 정말 훌륭한 결과를 얻을 수 있는 기회를 날려버리고 있는 것이다. 21세기에는 이런 유형의 리더가 설자리는 없다. 뛰어난 일을 하려는 마음과 의지가 있는 사람은 현상유지를 원하는 사람보다 실수를 더 많이 하게 된다. 그렇지만 실수란 그 뒤에 오는 성공에 비하면 아주 작은 대가에 지나지 않는다. 뛰어난 서비스는 회사나 개인이 저지른 실수를 긍정적인 경험으로 전환시키는 행동에서 비롯된다.

품질은 사람으로 시작해서 사람으로 끝난다

우리는 양질의 서비스를 이렇게 설명한다. “고객의 기대치를 파악하고, 그에 부응하는 과정을 개발하고, 기대치에 대한 우리의 실적을 평가하고, 그 과정을 개선하도록 직원들에게 권한을 주는 것.” 이러한 원칙들로 사업이라는 양탄자를 짠다면, 결국에는 양질의 서비스를 제공할 수 있게 될 것이다. 우리 회사는 강한 의지와 측정 가능한 결과치로 과학적 연구에서 여가에 이르는 전 영역에 품질 개념을 적용하고 있다. 이것이 효과를 거두려면 품질 개념이 회사 전체에 충만해야 하고, 사람에 의해 시작되고 끝나야 한다. 우리에겐 고객서비스에 못지않게 내부의 서비스에 대한 평가도 중요하며, 그 방법을 계속 개선해 나갈 것이다. 1997년 우리는 최저 비용에 최고 품질의 서비스를 제공한다는 회사의 목표를 달성하기 위하여 각 사업부에 최첨단 인센티브 프로그램을 도입했다. 이런 프로그램은 직원들에게 활력을 불어넣는다. 그러면 고객에 대한 서비스가 개선되고 회사의 목표도 달성된다. 그것이 품질이다. 양질의 회사를 만드는 비결은 끊임없이 더 높은 목표를 세우고 계속 전진하는 것이다. 높이뛰기 선수가 항상 “더 높이!”를 외치는 것처럼.

서비스 보장 제도 - 서비스는 라이프스타일이다

서비스는 광고 효과를 발휘한다. 그러나 서비스는 라이프스타일이어야만 한다. 서비스를 정말 중요하게 생각하는 회사는 그 부분에 돈을 투자할 수 있어야만 한다. 로즌블러스의 협력업체인 비즈트래블 닷컴은 2001년 9월 세상을 변화시킨 9.11 테러 사건으로 여행객이 뚝 끊어지기 전까지는 성공적인 벤처회사라는 평가를 받았다. 우리 업계를 완전히 뒤집어놓았던 것은 비즈트래블 닷컴의 서비스 보장제도였다. 2000년도에 우리는 비행기가 30분 연착되면 100달러를, 한 시간 연착되면 200달러를, 두 시간 이상 연착되거나 비행이 아예 취소되면 전액을 환불하는 공고를 냈다. 기상 악화나 회사로선 어쩔 수 없는 상황까지도 모두 포함한 것이었다. 또한 분실된 여행가방이나 마음에 안 드는 좌석 배정, 여행시 흔히 일어나는 불편사항에 대해서도 보상하겠다고 약속했다.

우리는 고객들의 불만도 해소하고 우리 회사의 서비스 품질과 신뢰성도 널리 알리고 싶었다. 그래서 10분 안에 응답전화를 못 받았을 경우, 두 시간 안에 이메일 답장을 못 받았을 경우, 온라인 채팅에서 5분 안에 직원과 연결되지 않았을 경우, 고객서비스 문제가 48시간 안에 해결되지 않았을 경우, 고객이 90초 이상 통화를 기다렸을 경우(기업 고객의 경우는 계약상 20초)에도 보상을 하겠다고 공고했다. 프로그램 실행 후 사이트 방문 횟수만 400% 이상 늘었고, 예약률 역시 50% 이상 증가했다. 그러나 정말 중요한 것은 우리가 자랑스럽게 서비스를 보장했다는 점이다. 서비스 보장제도를 실시하는 회사는 자사의 정확도를 면밀하게 관찰하게 되며, 공급업체와 고객들도 똑같이 행동하도록 영향을 미친다. 이것은 회사를 계속 정상적으로 운영되도록 하는 아주 좋은 방법이다. 고객들이 만족하지 못할 때는 돈만 쓰는 편이 고객도 잃고 돈도 잃는 것보다는 훨씬 낫다. 직원이 기업문화를 만든다

대부분의 회사들은 긍정적인 것이든 부정적인 것이든 나름대로의 문화를 가지고 있다. 문화가 없어 보이는 것조차도 하나의 문화이다. 우리 회사는 직원들을 맨 앞에 놓는 일관된 변화를 꾀했다. 그러자 외부에서는 그런 문화를 형성하는 것에 대해 놀라운 관심을 보였다. 우리는 문화를 실행하는 주체는 직원들이라고 믿었기 때문에 직원들의 의견을 구했다. 아무도 “역피라미드” 식 경영에 대해 들어본 적도 없었지만, 일선 직원들을 지원할 필요가 있다는 것은 알고 있었다. 매일 고객과 접촉하는 직원들의 인풋이 열쇠라고 생각했기 때문이다. 고객들은 우리 직원들이 자기 일에 만족하고 긍지를 가지고 있다며 함께 얘기를 나눠보고 싶어했다. 우리 직원들은 주인의식을 지니고 있다고 했다.

기업문화의 확립 - 혼을 불어넣어라

품위있는 서비스란 고객에게 기대했던 것보다 훨씬 더 훌륭한 서비스를 경험하게 해주는 것을 말한다. 멋지다는 것은 세련되고 우아하다는 뜻이다. 고객이 우리와 함께 일할 때는 그런 기분을 느낄 수 있도록 서비스에 품위를 담으려고 노력하고 있다. 회사에 대한 직원의 태도는 그가 조직에서 받은 대우를 그대로 반영하게 마련이다. 중요한 것은 태도 이면에 숨겨진 깊이이다. 그 깊이는 조직을 형성하는 각 개인과 그들에 대한 조직의 의무에서 나온다. 회사의 진정한 모습은 매일 이루어지는 고객과의 상호행동을 통해 드러날 것이다. 직원과 고객과의 만남이 어떠하냐에 따라 회사의 명성은 더 높아질 수도 무너질 수도 있다. 우리는 서비스에 접근하는 방식을 보다 명확하게 하고 그것을 모든 직원들과 공유하기 위한 커뮤니케이션 프로그램을 만들었다. 오늘날 우리 회사의 기업문화는 확고하게 자리잡았고, 꾸준히 진행되는 다양한 프로그램과 매개물을 통해 더욱 보강되었다. 이는 끝이 없는 과정이다. 그러나 무엇보다 귀중한 것은 우리의 기업문화를 보호하고자 하는 직원들의 마음이다.