실행에 집중하라

실행에 집중하라

래리 보시디․램 차란 지음/김광수 옮김

21세기북스/2004년 4월/334쪽/12,000원



1부 왜 실행력인가

실행력 없는 비전은 비극이다

기업이 약속을 지키지 못하는 원인을 두고 많은 사람들이 CEO의 전략을 문제 삼는다. 그러나 전략 자체에 문제가 있는 경우는 많지 않다. 전략이 실패하는 가장 큰 이유는 실행 과정의 오류 때문이다. 할 수 있는데도 불구하고 결과를 창출하지 못하는 수많은 기업의 가장 큰 폐단은 실행력의 부재에서 비롯된다. 아무리 좋은 아이디어라도 구체적인 행동이 뒷받침되지 않으면 소용이 없다. 또 실행이 뒷받침되지 않으면 의미 있는 변화는 불가능하다.

실행이 의미하는 바를 이해하기 위해서는 다음의 세 가지를 기억해야 한다. 첫째, 실행은 하나의 체계이며 전략의 일부분이다. 둘째, 실행은 비즈니스 리더가 맡은 중요한 책임이다. 셋째, 실행은 기업문화의 핵심에 자리해야 한다. 보다 상세히 살펴보면 아래와 같다.

먼저, 실행이란 목적과 방법을 검토하고 의문을 제기하며 끈기 있게 추진하고 책임관계를 명확히 하는, 체계적이고 엄격한 프로세스를 말한다. 그리고 실행의 핵심은 비즈니스의 3대 프로세스, 즉 인력 프로세스와 전략 프로세스, 운영 프로세스에 있다. 그런데 3대 프로세스는 부서별로 역할이 나뉘는 것이 아니라 서로 밀접하게 연결되어 있다. 아울러 무엇보다 중요한 것은 CEO와 고위 경영진이 모두 3대 프로세스에 깊이 참여해야 한다는 사실이다.

다음, 리더의 가슴과 영혼이 조직 전반에 깊이 스며들어 있을 때 비로소 기업의 실행력이 향상된다. 그리고 조직에서 실행력을 현실화할 수 있는 유일한 존재는 바로 리더이며, 이를 위해 리더 스스로 먼저 행동하고 사소한 일까지 기꺼이 맡아 처리하려는 의지가 필요하다. 아울러 꼭 필요하지만, 모두 꺼려하고 난해한 의문을 제기해야 하는 사람, 정보를 충분히 분석하여 가장 이상적인 거래를 이끌어 내야 하는 사람도 바로 리더이다.

마지막으로, 실행은 기업문화의 일부이며 의미 있는 방향으로 기업문화를 변화시킬 유일한 대안이다. 그리고 실행문화를 형성하는 과정은 점진적인 개선을 위해 도입하는 6시그마 프로세스와 유사한 측면이 있다. 실행하는 리더는 경영상의 허용 오차를 벗어난 변수 - 영업이익부터 승진 대상자 선발에 이르기까지 - 에 대해 기대한 결과와 실제 결과 사이의 차이를 규명해야 한다. 그리고 신속한 대응조치를 통해 차이를 조금씩 줄여 나감으로써 모든 영역에서 기준을 끌어올리기 위해 노력해야 한다. 아울러 조직에서 실행력을 높이기 위해서는 무엇보다 고위직 리더들이 먼저 모범을 보여야 한다.

의사결정이 원활하지 않거나 구성원들의 기여도가 예상보다 저조할 때, 기업 경영자들은 모범적인 다른 기업을 벤치마킹하고 그 기업의 조직구조나 프로세스, 또는 문화에서 해답을 찾으려 안간힘을 쓴다. 하지만 근본적인 원인은 찾아내지 못한다. 실행이란 개념을 인지하거나 배운 적이 전혀 없기 때문이다.

실행력의 차이가 경쟁력의 차이

제록스가 리처드 토먼을 영입한 가장 큰 이유는 조직의 변화를 꾀하기 위해서였다. 1997년 COO로 부임한 토먼은 인력을 감축하고 상여금과 출장비, 각종 부가급여를 줄이는 등 다방면으로 원가 절감 프로그램을 도입했고, 새로운 전략을 수립하기 위한 작업도 착수했다. CEO로 승진한 1999년 4월에 그는 상품 및 서비스 업체였던 기존의 제록스를 솔루션 공급업체로 변모시키기로 결정했다. 그 당시 제록스는 새로운 활로를 모색하는 중이었고, 그랬던 만큼 토먼의 비전은 사람들을 열광시키기에 충분했다.

하지만 토먼의 비전은 현실을 반영하지 못했다. 수십 년간 실행력의 부재에 시달려 온 제록스의 현실을 간과한 채, 제록스가 도저히 소화할 수 없는 먹이를 덥석 문 것이 실수였다. 대표적인 예로, 90여 개에 달하던 관리조직을 4개로 통합하는 것과 영업 인력의 절반을 지역기반에서 산업기반으로 재편한다는 계획이 있다. 제록스의 입장에서는 실제로 이 두 가지 프로그램이 필요했고, 또 중요한 부분이었다. 그러나 한 해가 가기도 전에 제록스는 혼란에 빠졌다.

관리조직에 변화를 주면서 결제관리가 엉망이 되었고, 주문이 감소했으며, 고객의 서비스 요청에 제대로 대응할 수 없었다. 영업 역시 고객 전담 직원들을 대거 교체함으로써 고객들과 처음부터 다시 관계를 형성할 수밖에 없게 되었고, 오랫동안 좋은 관계를 유지해 온 많은 고객들이 등을 돌리는 결과를 낳았다. 구성원들의 사기도 급격히 떨어졌다. 그러다 결국 조직의 현금 수요를 감당하기 위해 일부 사업팀을 매각해야 하는 상황에 직면하고 말았다. 2000년 5월, 제록스의 회장 폴 알래어는 토먼을 해임했다. 무엇이 문제였을까? 조직의 역량에 비해 감당하기 어려운 프로그램을 한꺼번에 두 가지나 도입한 것이 실수였고, 이것이 문제를 심화시키는 결과를 낳고 말았던 것이다.

또 다른 사례다. 1996년, 루슨트테크놀로지스에서 리처드 맥긴을 CEO로 임명할 때만 하더라도 모든 것이 희망적으로 보였다. 하지만 맥긴은 루슨트 내부의 실행력을 향상시키는 일에서부터 어려움을 겪었다. 인터넷 속도에 버금갈 만큼 빠르게 변화하는 기술 시장에 종사하면서도 맥긴은 웨스턴일렉트릭(1997년 루슨트는 AT&T에서 떨어져 나온 벨연구소와 웨스턴일렉트릭을 흡수했다)의 느려 터진 관료문화를 극복하지 못했다. 마지막 위기는 원격통신 시장이 붕괴되면서 찾아왔다. 비현실적인 성장계획을 달성하기 위해 구성원들이 중심을 잃고 닥치는 대로 마구잡이 영업에 달려들었다. 1999년에 매출이 20%증가했지만 미수금이 순식간에 두 배나 늘어 100억 달러에 육박했다. 실행 지향적인 리더는 조직이 처한 현실을 냉정히 평가하여 시장의 리스크를 판단하는 법이다. 맥긴은 그렇지 못했다.

이제 EDS의 사례를 살펴보자. EDS는 컴퓨터 서비스 아웃소싱 부문을 독자적으로 개척하여 수십 년간 성공가도를 달려왔지만 IT 시장의 변화에 적응하지 못해 어려움에 직면했다. 매출과 수익성이 떨어지고 주가도 급락했다. EDS에 CEO로 새로 부임한 딕 브라운은 폐쇄적인 기업문화를 실감했다. 결단성과 책임의식은 찾아볼 수 없었고, 시장의 요구를 수용하기에 조직구조 자체가 지나치게 경직되어 있었다. 부임한 지 얼마 안 되어 그가 내세운 두 가지 목표는 제록스의 경우와 비슷했다. 첫째, 매출과 수익 성장률 목표를 획기적으로 높여 잡았다. 둘째, 대대적인 조직 개편을 예고했다. 딕 브라운은 실행을 지향하는 리더였으며 책임의식도 남달랐다. 그는 2년 만에 펀더멘털을 성공적으로 개편하는 성과를 올렸다.

딕 브라운은 지적자본을 새로운 환경에 투입하기 위해 새로운 조직구조를 꾸릴 필요가 있다고 생각했다. 하지만 이에 앞서 책임의식과 협력체제를 바탕으로 한 기업문화 건설이 무엇보다도 시급하다고 판단하여 이러한 문화 구축을 위한 일련의 조치를 취했다. 이메일을 통한 커뮤니케이션 활성화를 통해 EDS 내부에 새로운 리더십 스타일을 확산시켜 나갔고, 정보의 질적 수준과 흐름도 변화시켜 나갔다. 아울러 실행문화를 정착시키기 위해 초창기에 시행한 ‘리더들과의 전화 통화’는 그들의 책임의식을 높이는 효과가 있었다. 아울러 리더들과 통화함으로써 EDS의 토론문화가 현실적으로 바뀌어갔다.

딕 브라운이 EDS에서 추진한 프로그램 중 가장 규모가 크고 복잡했던 것은 뭐니뭐니 해도 조직 개편이었다. 먼저 40여 개의 전략사업 단위들을 주요 시장 영역을 토대로 4개의 LOB(Line Of Business)로 구성된 하나의 새로운 조직으로 통합시켰다. 조직을 개편함으로써 모든 부문의 인력이 고객들에게 통합 솔루션을 제공할 수 있게 되어, EDS는 창업 이후 처음으로 지적자본의 효율을 극대화하는 기회를 얻었다. 이처럼 급진적인 프로그램이 성공을 거둘 수 있었던 것은 계획 단계부터 실무자들의 생각을 충분히 반영한 덕분이었다.

새로운 조직모델이 EDS의 경영진에게 요구하는 내용은 과거와 확연히 달랐다. 과거에는 각 산업 단위별 리더들이 제각기 맡은 분야에서만 성공을 거두면 된다는 식이었다. 그러나 새로운 모델은 각 사업 단위가 긴밀하게 협력하여 기업 전체의 실적을 극대화하는 데 역점을 두었다. 급격한 변화, 다시 말해 과거의 방식이 미래에 적합하지 않다는 사실을 이해하고 받아들이기 위해서는 적지 않은 감성적, 정신적 융화 과정이 필요하기 마련이다. 시간이 흐르면서 그런 관계도 점차 친숙해졌다. 동일한 사안에 대해 함께 씨름하는 사이 자연스럽게 우호관계가 형성된 것이다. 이 과정에서 그들은 정말로, 정말로 많은 것들을 배웠다.

위에서 예로 든 제록스와 루슨트(웨스턴일렉트릭과 벨연구소를 중심으로), EDS는 독자적인 업종을 창조하여 한동안 주도적인 역할을 수행해 온 기업들이며, 한때 경쟁기업들에게 벤치마킹의 대상이 되기도 했다. 그러나 최근 제록스와 루슨트는 과거 영광의 일부라도 되찾기 위해 애쓰고 있는 반면, EDS는 그동안 축적해 온 역량을 토대로 다시 한번 업계를 지배하겠다는 야심을 실현해 나가고 있다. 두 부류의 차이는 어디에서 비롯된 것일까? 바로 실행력이다.



2부 실행은 시스템이다

제1구성요소 리더의 일곱 가지 행동수칙

리더의 일곱 가지 행동수칙은 다음과 같다. 첫째, 인력과 비즈니스를 정확히 파악하라. 둘째, 현실을 직시하라. 셋째, 목표와 우선순위를 명확하게 설정하라. 넷째, 적극적으로 추진하라. 다섯째, 실적에 대해 보상하라. 여섯째, 코칭을 통해 구성원들의 역량을 계발하라. 일곱째, 너 자신을 알라.

제2구성요소 기업문화를 혁신할 수 있는 틀의 창조

기업 운영이 순조롭지 못할 때 리더는 종종 기업문화의 개선에 관심을 가지게 된다. 기업문화를 바꾸려면 조직구조와 같은 ‘하드웨어’적인 요소 못지않게 구성원들의 신념이나 행동 같은 ‘소프트웨어’적인 요소도 바뀌어야 한다. 그리고 기업문화를 개선하고자 하는 노력이 실패하는 가장 큰 이유는 비즈니스 결과의 개선으로 이어지지 못하기 때문이다. 기업 문화를 개선하기 위해서는 비즈니스의 최종 결과에 긍정적인 영향을 미치는 방향으로 구성원들의 신념과 행동을 변화시킬 수 있는 포괄적인 프로세스, 즉 사회적 메커니즘이 필요하다.기업문화란 한 조직에서 공유하는 가치, 신념, 행동규범의 총체를 의미한다. 기업문화를 바꾸려면 가치체계부터 바꿔야 한다고 주장하는 사람들도 있다. 그러나 이는 잘못된 생각이다. 가치는 보완이 가능할지 몰라도 아예 변경하는 경우는 극히 드물다. 그리고 구체적인 행동에 영향을 미치는 신념은 가치에 비해 많은 변화가 필요한 요소이다. 훈련, 경험, 조직, 안팎에서 들은 이야기, 리더의 언행을 바라보는 시각 등에 따라 신념은 달라질 수 있다. EDS의 딕 브라운이 설정한 우선순위에서 맨 위에 자리했던 것 중 하나가 바로 신념과 행동의 변화를 통한 기업문화 개선이었다. 행동이란 신념을 몸으로 표현하는 것을 말한다. 행동에 대해 이야기할 때 중요한 것은 개인들이 협력할 수 있느냐이다. 기업의 경쟁력은 바로 여기에서 비롯된다.

아울러 구성원들의 행동을 변화시키기 위해서는 보상과 실적을 연계시키고 그 연결 고리를 투명하게 하는 것이 가장 중요하다. 하지만 이것만으로는 충분치 않다. 실행문화를 구축하려면, 리더는 대전제를 단기간에 실행 가능한 작은 부분으로 분할하여 신속하게 처리하는 방법을 구성원들에게 가르쳐야 한다. 아울러 이 과정에서 야기되는 현실적인 문제를 극복하는 방법에 대해서도 충분한 커뮤니케이션이 이루어져야 한다.

우리는 기업의 소프트웨어를 ‘사회적 소프트웨어’라고 부른다. 가치와 신념, 행동규범 등 하드웨어를 제외한 모든 것들이 사회적 소프트웨어에 속한다. 조직을 하나의 통합체로 만드는 것이 소프트웨어가 맡은 역할이다. 하드웨어와 소프트웨어가 조화를 이룰 때, 사회적 관계와 행동규범, 권한관계, 정보흐름, 의사결정체계 등이 형성된다.

실적 우수자와 잠재력 우수자를 각기 다르게 보상하는 것은 구성원들의 바람직한 행동을 강화하기 위한 일종의 사회적 소프트웨어에 해당한다. 소프트웨어의 핵심 요소가 바로 우리가 명명한 ‘사회적 운영 메커니즘’이다. 공식적이거나 비공식적인 모임, 발표회, 또는 메모나 이메일 교환 등 커뮤니케이션이 이루어지는 모든 경로가 사회적 운영 메커니즘에 해당된다. 사회적 운영 메커니즘은 제각기 기존의 측정 및 보상 시스템 등과 보완 작용을 하고, 이를 통해 그 조직만의 메커니즘으로 자리 잡으며 기업문화 속에 흡수된다. 인력, 전략, 운영 프로세스에서 최고 경영진이 한데 모여 시행하는 평가회의가 대표적인 사회적 운영 메커니즘에 해당된다.

그런데 솔직한 커뮤니케이션이 이루어지지 않으면 실행문화도 실현이 불가능하다. 솔직한 커뮤니케이션은 마음을 터놓는 것에서부터 시작된다. 솔직한 분위기를 조성하기 위해서는 비공식주의가 필요하다. 비공식주의는 잭 웰치의 애칭이기도 하다. 비공식적인 커뮤니케이션은 개방되어 있다. 그래서 많은 의문이 제기되고 자발성과 비판적인 사고가 주류를 형성한다. 솔직한 커뮤니케이션은 합의로 끝을 맺는다. 회의가 끝날 시점이면 누가 언제 무엇을 해야 하는지에 대해 모두의 의견을 모음으로써 결론이 도출된다.

한 기업에서 문화는 리더들의 행동을 의미하며, 리더는 수용 가능한 행동만을 선호한다. 그러므로 기업에서 문화를 바꾸기 위해서는 리더들부터 행동양식을 바꿔야 한다. 실행문화를 건설하기 위해 리더는 바람직한 행동과 솔직한 커뮤니케이션으로 이루어진 사회적 소프트웨어를 창안하고 강화시켜야 한다. 아울러 리더가 이를 먼저 실천하고 사회적 운영 메커니즘 속에 포함시켜야 한다. 기업문화를 바꾸기 위해 가장 필요한 것은 바로 열정과 관심, 그리고 호기심이다.

제3구성요소 리더로서 결코 위임하면 안 될 임무 - 인재

장기적으로 볼 때, 유능한 인력이야말로 경쟁우위를 유지하는 가장 효과적인 요소이다. 지속적인 성공을 구가하는 기업의 내면을 살펴보면, 리더들이 인력 선발에 깊은 관심을 가지고 있음을 발견할 수 있다. 적어도 조직의 리더라면 인력을 선발하고 개발하는 프로세스를 결코 타인에게 위임해서는 안 된다. 이것이야말로 리더로서 직접 수행해야 할 가장 중요한 임무 중 하나다. 그런데 리더가 자신이 지명한 사람에 대해 잘 모를 경우, 해당 업무에 적합한 능력을 가진 사람보다는 자신에게 편한 사람을 뽑을 경우, 또 리더가 실적 우수자와 그렇지 못한 사람을 구분하여 적절한 조치를 취할 용기가 없는 경우에 적재적소에 인력을 배치하지 못하게 된다.

조직의 리더십을 지속적으로 계발하기 위해서는 인력 프로세스에서 다음과 같은 원칙을 준수해야 한다. 즉 솔직한 커뮤니케이션을 통해 인력과 지위가 조화를 이루는지 판단하고 이를 토대로 합리적인 행동계획을 수립해야 한다. 적합한 지위에 적합한 인력을 배치하지 못했을 때 빚어질 결과는 불을 보듯 뻔하다. 인력 프로세스를 개선하기 위해서는 모든 고위층이 발 벗고 나서 최고의 인재를 찾겠다는 의지를 가져야 한다. 비즈니스 리더는 인력을 선발하고 평가하고 개발하는 데 시간과 감성 에너지의 40% 정도를 투여해야 한다.

그러면 어떤 인재를 찾아야 하는가? 결과를 이끌어 낼만한 능력이 있는 사람, 성공을 향한 욕구가 강한 사람을 찾아야 한다. 이런 부류의 사람들은 자신이 달성한 결과에서 만족을 느끼며, 더 좋은 결과를 거둘수록 그들의 개인적인 역량도 비례하여 향상된다. 그리고 타인의 사기를 북돋우고, 결단력과 추진력이 있어 어려운 문제에도 단호하게 대처하며, 타인과 협력하여 목표를 성취하고, 천성적으로 실행을 중시하는 사람을 찾아야 한다.

그리고 개인의 업적을 평가할 때는 그 사람이 해당 업무에서 뛰어날 수 있었던 핵심 요인을 찾아내야 한다. 기계적인 평가 방식은 후보자가 업적을 달성해 온 ‘방식’을 간과할 때가 있다. 다시 말해 후보자가 업적을 달성하는 과정에서 조직과 구성원들의 역량이 향상되었는지, 아니면 더 나빠졌는지를 살펴보아야 한다. 업적의 달성 여부 못지 않게 방식도 대단히 중요하다. 그릇된 방향으로 목표를 달성하다가는 심각한 결과를 초래할 수도 있다. 구체적인 사례를 살펴보자.