자본주의 이후 사회의 지식경영자

제1부 경영자의 책임



바람직한 기업이론으로 무장하라



어제까지만 해도 초일류였던 회사가 정체되고, 헤어날 수 없는 위기에 빠지는 것을 본다. 이 위기의 근본적인 원인은 일을 잘못 수행했기 때문이 아니다. 그릇된 일을 했기 때문은 더더욱 아니다. 대부분의 경우 옳은 일을 했지만 성과가 없었기 때문이다. 이렇게 명백한 모순을 어떻게 설명할 것인가? 이는 개별조직이 당면한 현실과 그 조직이 가정하고 있는 환경이 다르기 때문이다. 즉 현실이 변했는데도 기업이론은 여기에 맞추어 변하지 않았기 때문에 발생하는 일인 것이다.

기업이론은 세 부분으로 구성되어 있다. 조직의 환경에 대한 부분과 조직의 구체적인 사명에 대한 부분, 그리고 조직의 사명을 달성하는 데 필요한 핵심역량에 대한 부분이다. 명료하고 일관성 있으며 타당한 기업이론을 도출하기 위해서는 몇 년 간에 걸쳐 노력하고 심사숙고하면서 시행착오를 거치게 마련이다. 그러나 조직이 성공하려면 모든 조직은 기업이론을 반드시 가지고 있어야 한다.

또한 조직 내에 기업이론을 체계적으로 감시하고 재검토할 수 있는 장치도 마련되어야 한다. 그래야만 쇠퇴하는 기업이론을 재조명하고 조직의 행동을 조직환경의 새로운 현실과 부합시켜 나가며, 조직의 사명에 대한 새로운 정의와 새로운 핵심역량을 개발하고 습득해나갈 수 있기 때문이다.

탁월한 의사결정을 한다는 것



모든 의사결정은 위험을 감수하고 내리는 판단이다. 그러나 다음과 같은 요소들을 단계적으로 고려하지 않으면 경영자는 효과적이며 올바른 의사결정에 도달하지 못할 것이다.

① 문제의 분류 - 의사 결정자는 문제가 근본적인 변화의 징후인지 아니면 예외적으로 나타난 현상인지를 먼저 구분하여야 한다. 그리하여 일반적인 문제는 원칙에 따라 해답을 모색하고, 예외적인 사건은 사안별로 그때그때 처리한다.

② 문제의 정의 - '이 문제는 무엇에 관한 것인가? 여기에 적절한 것은 무엇인가? 이 상황을 해결할 열쇠는 무엇인가?' 등의 질문을 통해 문제를 정의하여야 한다.

③ 명세서 - 의사결정이 성취하고자 하는 목적을 분명한 명세서로 만들어야 한다. 의사결정에서 실패하는 원인은 출발의 잘못에 있지 않고, 오히려 그 후에 이어지는 목적의 변화에 있는데 그렇게 되면 그 전에 내렸던 올바른 의사결정을 갑자기 부적당한 것으로 만들어 버린다.

④ 의사결정 - 경영자는 수락 가능한 것보다는 올바른 결정을 내리려는 의도로 출발해야 한다. 의사 결정자에게 처음부터 '무엇이 수락 가능한가?'라는 질문을 하는 것은 아무런 소용이 없다. 그 질문에 대한 답변을 찾는 과정에서 대체로 경영자는 중요한 것을 팽개치고 효과적인 답을 찾아낼 기회를 상실하고 만다.

⑤ 행동 - 의사결정 과정에서 결정된 것을 효과적인 행동으로 전환하는 일이 대체로 가장 많은 시간을 소비하는 과정이다. 의사결정된 것을 구체적으로 실행하기 위해 과업을 할당하고 책임을 맡기지 않으면, 실질적으로 어떤 것도 결정된 게 아니다.

⑥ 피드백 - 정보 모니터링처럼 보고활동을 의사결정 과정에 포함시키고, 의사결정이 달성하고자 하는 기대수준과 실제 활동결과를 지속적으로 비교해야 한다. 피드백 보고서를 받아보는 것 외에도 현장으로 가서 직접 관찰함으로써 의사결정이 타당성을 잃거나 합리성을 결여하는 것을 피해야 한다.

지식을 갖춘 사람을 길러라



사람을 판단하는 일이 완전무결할 수는 없다. 그래서 많은 최고경영자들은 사람에 관해 결정하는 것을 심사숙고하고, 연구한다. 사람을 효과적으로 승진시키고, 배치결정을 하는 데에는 다음과 같은 몇 가지 중요한 단계가 있다.

① 임무할당을 철저히 생각하라 - 임무는 늘 변하고 또한 예측 불가능하다. 따라서 새로운 책임자를 선발하려면, 임무의 핵심이 무엇인가를 가장 먼저 파악하여 그 임무의 특성에 맞는 사람을 선발하여야 한다.

② 잠재적 자격을 갖춘 후보자들을 검토하라 - 효과적인 의사결정을 내리기 위해 최고경영자는 최소 3∼5인의 자격을 갖춘 후보자를 검토해야 한다.

③ 적절한 후보자 선택 방법을 깊이 생각하라 - '각 후보자들이 가지고 있는 강점이 무엇이며, 그 임무수행에 가장 적합한 장점은 무엇인가?' 하는 것이 중요하다.

④ 각각의 후보자와 근무한 경험이 있는 사람들과 논의해 보라 - 최고경영자 혼자서 내린 판단은 그다지 쓸모가 없다. 다른 사람의 생각을 들어볼 필요가 있다.

⑤ 임명된 사람이 직무를 이해하는지 확인하라 - 어떤 사람이든 새 직무에 3∼4개월 근무한 후에는 자신에게 주어진 새 직무의 요구사항에 초점을 맞출 수 있어야 한다. 또한 최고경영자는 새로이 임명된 사람에게 새 직무를 정확히 숙지하고 있는지를 수시로 점검하여야 한다.

올바른 인사결정을 하는 것은 조직을 효과적으로 통제하는 궁극적인 수단이다. 자기가 쓸 사람에 대한 의사결정을 올바르게 하려는 노력을 기울이지 않는 최고경영자는 조직의 성과를 빈약하게 할 위험 이상으로 더 큰 잘못을 저지르는 것이다. 그들은 조직적 자존심을 잃어버릴 수도 있는 것이다.

작은 아이디어의 힘



새로운 사업은 돈으로 따졌을 때 대기업이 하고 있는 기존 사업과 비교하면 언제나 작고 하찮게 보이는 경향이 있다. 또한 새로운 사업 아이디어는 엄청난 노력을 요구한다. 이런 이유 때문에 대기업은 장기계획 수립을 위해 특별 부서를 조직한다. 그렇지 않으면 대기업은 지금 하고 있는 일 외에 새로운 일을 아무것도 시도할 수가 없다.

아이디어는 지속시킬 수 있고, 실행 가능하고, 수익을 올리는 사업으로 표현할 수 있어야 한다. 그리고 기업활동과 기업행위를 통해 효과를 낼 수 있는 기업가적인 아이디어여야만 한다. 기업가적인 아이디어에는 늘 다음과 같은 물음이 깔려있다. '경제, 시장 또는 지식에서 일어난 어떤 주요한 변화가 우리 회사로 하여금 우리가 원하는 방식으로, 또한 최고의 경제적 성과를 얻을 수 있는 방식으로 사업을 할 수 있도록 해주는가?'

많은 경영자들은 그들이 지금 하고 있는 사업마저 효과적으로 경영하지 못하고 있다. 그러면서도 그들의 회사는 어쨌거나 상당 기간 살아남는다. 그러나 조만간 미래는 꼭 닥쳐오고야 만다. 그리고 그것은 늘 다르게 마련이다. 심지어 최강의 기업마저도 미래를 준비하지 않으면 곤경에 빠지게 된다. 위험을 무릅쓰고 새로운 것을 과감하게 추구하지 않는다면 경영자는 앞으로 초래될 한층 더 큰 위험에 대책도 없이 노출되고 말 것이다. 그것은 심지어 규모가 가장 크고, 가장 많은 이익을 내는 기업마저도 감당하지 못할 위험이다.

경영혁신을 잘 관리하는 몇 가지 원칙



세상에는 천재의 번뜩이는 능력으로 이룩된 혁신도 있다. 그러나 대부분의 혁신, 특히 성공적인 혁신은 혁신의 기회를 의식적, 의도적으로 탐색한 결과로 나타난다. 이러한 기회란 기업 또는 산업 내부에 존재하고 있다.

① 예상치 못했던 일 - 예상치 못했던 성공과 실패는 혁신기회의 좋은 생산적 원천이 된다. 최초의 비중독성 마약인 노보카인을 합성한 독일 과학자는 이 약품을 외과적 수술에 사용코자 했다. 그러나 외과의사들은 전신마취를 더 선호했고 예상치 못한 치과의사들로부터 좋은 반응을 불러일으켰다.

② 불일치 - 기회의 원천이 되는 것은 경제적 현실 사이의 불일치이다. 어떤 산업이 지속적으로 성장하지만 이익은 줄어든다면 불일치가 존재하는 것이다. 기대와 결과 사이의 불일치는 혁신에 대한 가능성을 제공한다.

③ 프로세스상의 필요성 - 1909년경, AT&T의 통계전문가는 전화 교신량과 미국의 인구를 표시하는 2개의 곡선을 그려서 관찰했더니 1920년 무렵이면 미국의 독신여성이 모두 전화교환수로 근무해야 한다는 결과를 보여주었다. 이런 프로세스상의 필요성이 분명해지자, AT&T는 2년 만에 자동 전화교환기를 개발해 설치하였다.

④ 산업과 시장의 변화 - 산업구조는 하룻밤 사이에 변할 수도 있다. 산업구조의 이러한 변화는 혁신기회를 엄청나게 제공한다. 어떤 산업이 급속히 성장하는 경우 산업의 구조는 변한다고 보아야 한다. 시장 또는 산업의 구조가 변하는데도, 전통적 산업의 경영자들은 가장 빨리 성장하는 시장 부분을 무시한다. 그러므로 혁신가는 오랫동안 독무대를 차지할 기회를 갖게 된다.

⑤ 인구의 변화 - 혁신기회의 외부적 원천 가운데 인구 통계적 변화는 가장 믿을 만하다. 인구 통계적 변화를 잘 관찰하고 활용하면 큰 성과를 거두게 된다. 인구 숫자의 변화, 연령분포 및 교육수준, 직업, 지리적 위치의 변화 등이 제공하는 혁신기회는 성과가 가장 큰 반면 위험은 가장 낮다.

⑥ 인식의 변화 - '잔이 반쯤 찼다'와 '잔이 반쯤 비었다'는 말은 동일한 현상을 표현한 것이지만, 서로 엄청나게 다른 의미를 갖고 있다. 경영자의 인식을 '반쯤 찬 잔'에서 '반쯤 빈 잔'으로 바꾸면 커다란 혁신의 기회가 열린다.

⑦ 새로운 지식 - 새로운 지식에 기초한 혁신은 새로운 지식이 응용 가능한 기술로 확산될 때까지 다소 시간이 걸린다. 또한 새로운 기술이 신제품이나 새로운 프로세스, 또는 새로운 서비스가 되어 시장에 등장하기까지는 또다시 많은 시간이 걸린다. 따라서 이런 종류의 혁신이 효과를 발휘하기 위해서는 하나의 지식이 아닌 여러 가지 지식의 결합에 의한 혁신이 필요하다.

진정한 경영자가 갖추어야 할 덕목



기업 경영자의 일차적 의무는 현재 활용하고 있거나 이용 가능한 자원을 가지고 가능한 한 최선의 결과를 실현하기 위해 노력하는 것이다. 이밖에도 그 기업이 건전한 경제적 업적과 수익성 있는 결과를 도출해내는 것이다. 그렇기 때문에 모든 기업의 최고경영자들은 많은 시간을 기업의 단기적인 경제적 업적 문제에 할애한다.

경영자의 주요 직무는 기업의 자원과 노력이 경제적으로 실질적인 결과를 얻을 수 있는 기회에 투입되도록 방향을 정해주는 것이다. 이러한 경영자의 직무에 있어서의 문제점은 올바른 일과 일을 올바르게 하는 것을 의미하는 효율이나 효과를 근본적으로 혼동한다는 점이다. 전혀 할 필요가 없는 일을 엄청나게 효율적으로 하는 것만큼 헛된 일도 없다. 그렇지만 우리가 사용하는 경영도구는 오직 효율성에만 초점을 맞추고 있다.

기업은 자연현상이 아니라 사회현상이다. 그런데 어떤 사회적 상황에서 발행하는 사건은 자연계처럼 정상분포에 따라 발생하지 않는다. 어떤 사회적 상황에서는 극소수의 사건들이 전체 결과의 90%를 결정하는 반면, 나머지 대부분의 사건은 10% 이하로 그 결과에 영향을 끼칠 뿐이다. 몇천 명의 고객 가운데 불과 몇 명의 고객이 주문의 대부분을 차지하며, 몇백 종의 생산품목 가운데 불과 몇 개의 품목이 판매량의 대부분을 차지하는 것 등이 그것이다.

경제적 결과를 산출하기 위해 경영자들은 최대의 수익을 창출해 줄 극소수의 제품, 제품라인, 서비스, 고객, 시장, 유통경로 등에 집중할 것이 요청된다. 주로 비용만을 야기하는 제품에 대해서는 관심을 최소한으로 줄여야만 한다. 또한, 스태프의 노력 역시 실질적인 결과를 창출할 극소수의 활동에 집중되어야 한다. 그밖에 경영자들은 높은 경제적 결과를 달성할 수 있는 기회를 제공하는 활동에 자원, 특히 고급인력 자원을 배분해야만 한다.

경영자는 아무리 고통이 따르더라도 한 가지 원칙만은 반드시 지켜야만 한다. 그 지침이란 자원배분, 특히 높은 잠재력을 가진 인적 자원을 배분하는 데는 가망성이 큰 분야의 요구를 최대한 충족시키도록 먼저 배분해야 한다는 것이다. 높은 잠재력을 가진 자원을 나눔으로써 낭비하지 말고 차라리 별볼일 없는 제품이나 활동으로부터 결과를 얻으려고 시도하지 않는 것이 훨씬 낫다.

2부 경영자의 세계



경영자에게 필요한 정보



기업이 돈을 버는 것은 부의 창조에 있는 것이지 원가의 통제에 있는 것이 아니다. 회계학과 1학년생들은 대차대조표란 기업의 청산가치를 표시하며 채권자들에게 가장 보수적인 정보를 제공하는 것이라고 배운다. 그러나 기업들은 일반적으로 청산하기 위해 운영되는 것이 아니다. 기업은 영구기업으로서 부의 창조를 위해 경영되어야 한다. 이를 위해서는 경영자들에게 다음과 같은 4가지 종류의 올바른 정보가 제공되어야만 한다.

① 기초정보 - 현금흐름, 유동성, 표준비율분석 등이다. 만약 검사 결과가 정상적이면 별 문제가 없다. 그러나 비정상적이라면 원인을 파악하고 치료해야 할 문제가 있다는 징후이다.

② 생산성정보 - 경제적 부가가치 분석(EVA : Economic Value-added Analysis)은 어떤 기업이 자본비용 이상으로 이익을 내지 않는다면 그 기업은 적자를 내고 있음을 보여준다. 자본비용을 포함해 모든 원가에 대한 부가가치를 평가하는 방식인 EVA는 결국 모든 생산요소의 생산성을 측정한다. 이밖에 최근 도입되고 있는 도구는 벤치마킹인데 이것은 자신의 성과를 그 산업 내에서 최고의 성과를 내는 기업과 비교하는 것이다.

③ 역량정보 - 기대하지 않았던 성공이나 잘 할 수 있었던 분야에서 기대 이하의 빈약한 성과를 따져봐야 한다. 성공의 경험은 시장이 높게 평가하는 것이 무엇이며, 수지에 맞는 것은 무엇인지를 제시한다. 잘 할 수 있었던 분야에서 성공하지 못한 경험은 시장이 변하고 있거나 기업의 역량이 약해지고 있음을 나타내는 최초의 징후로 파악해야만 한다. 핵심역량은 조직마다 다르다. 그러나 기업뿐만 아니라 조직은 하나의 공통적인 핵심역량, 즉 혁신을 필요로 한다. 그리고 모든 조직은 혁신적 성과를 기록하고 평가하는 방법을 가지고 있어야 한다.

④ 자원배분정보 - 희소자원, 즉 자본과 유능한 인재의 배분에 대한 정보이다. 사람과 자본은 기업이 성과를 내게 될지, 또는 신통치 못한 효과를 낼지를 결정한다. 자본은 조직이 보유하는 한 개의 주요한 자원이지만, 가장 희소한 것은 아니다. 가장 희소한 자원은 능력이 있는 사람들이다. 부를 창조하기 위해 경영자들은 인적 자원을 자본과 마찬가지로 의도적으로 사려 깊게 배분할 필요가 있다. 이런 의사결정의 결과는 기록되어 주의 깊게 검토되어야 한다.

앞에서 논의한 네 가지 종류의 정보는 다만 현재의 기업에 대해서 말해준다. 이것은 전술을 결정케 한다. 그러나 전략을 결정하기 위해서는 환경에 관한 조직적 정보가 필요하다. 전략은 시장, 고객과 비 고객, 동일산업과 타 산업의 기술, 국내외를 통한 자금조달, 변화하는 세계경제 등에 대한 정보를 바탕으로 수립되어야 한다. 주요한 변화는 조직 바깥에서 일어난다. 기본적인 변화는 항상 비 고객들로부터 시작되었다. 산업을 변화시킨 주요 신기술 가운데 최소한 반 이상은 그 산업과 연관성이 없는 곳에서 나왔다. 분자생물학과 유전공학은 제약산업에서 개발된 것이 아니다.

미래의 조직은 어떤 모습인가



지금부터 20년 후 대기업의 모습은 오늘날 대기업이 보유하고 있는 경영계층의 수에 비해 절반 이하를 보유할 것이고, 경영자의 수는 3분의 1을 넘지 않을 것이다. 미래의 전형적인 기업은 지식에 기초할 것이며, 동료들과 고객과 본부로부터 조직적 피드백을 받아 자신의 활동방향을 정하고 규제하는 전문가들로 구성된 조직이 될 것이다.

기업, 특히 대기업은 정보에 기초하여 조직되는 것 외에 다른 선택의 여지는 없다. 첨단자료 처리기술이 점점 더 보편화되면서, 우리는 분석과 진단을 한층 더 철저히 수행하지 않으면 안 되게 되었고, 그렇지 않은 경우 우리가 만든 자료에 함몰될 위험에 빠지게 되었다. 어떤 회사가 자료에서 정보로 가는 실험적 첫 단계를 밟게 되면, 그 회사의 의사결정 과정, 경영구조, 그리고 심지어 일하는 방식마저도 변하기 시작한다. 이와 같은 변화는 이미 일어나고 있으며, 전세계적으로 많은 회사에서 매우 빠르게 진행 중이다.