자본주의 이후 사회의 지식경영자

기업 경영자의 일차적 의무는 현재 활용하고 있거나 이용 가능한 자원을 가지고 가능한 한 최선의 결과를 실현하기 위해 노력하는 것이다. 이밖에도 그 기업이 건전한 경제적 업적과 수익성 있는 결과를 도출해내는 것이다. 그렇기 때문에 모든 기업의 최고경영자들은 많은 시간을 기업의 단기적인 경제적 업적 문제에 할애한다.



경영자의 주요 직무는 기업의 자원과 노력이 경제적으로 실질적인 결과를 얻을 수 있는 기회에 투입되도록 방향을 정해주는 것이다. 이러한 경영자의 직무에 있어서의 문제점은 올바른 일과 일을 올바르게 하는 것을 의미하는 효율이나 효과를 근본적으로 혼동한다는 점이다. 전혀 할 필요가 없는 일을 엄청나게 효율적으로 하는 것만큼 헛된 일도 없다. 그렇지만 우리가 사용하는 경영도구는 오직 효율성에만 초점을 맞추고 있다.



기업은 자연현상이 아니라 사회현상이다. 그런데 어떤 사회적 상황에서 발행하는 사건은 자연계처럼 정상분포에 따라 발생하지 않는다. 어떤 사회적 상황에서는 극소수의 사건들이 전체 결과의 90%를 결정하는 반면, 나머지 대부분의 사건은 10% 이하로 그 결과에 영향을 끼칠 뿐이다. 몇천 명의 고객 가운데 불과 몇 명의 고객이 주문의 대부분을 차지하며, 몇백 종의 생산품목 가운데 불과 몇 개의 품목이 판매량의 대부분을 차지하는 것 등이 그것이다.



경제적 결과를 산출하기 위해 경영자들은 최대의 수익을 창출해 줄 극소수의 제품, 제품라인, 서비스, 고객, 시장, 유통경로 등에 집중할 것이 요청된다. 주로 비용만을 야기하는 제품에 대해서는 관심을 최소한으로 줄여야만 한다. 또한, 스태프의 노력 역시 실질적인 결과를 창출할 극소수의 활동에 집중되어야 한다. 그밖에 경영자들은 높은 경제적 결과를 달성할 수 있는 기회를 제공하는 활동에 자원, 특히 고급인력 자원을 배분해야만 한다.



경영자는 아무리 고통이 따르더라도 한 가지 원칙만은 반드시 지켜야만 한다. 그 지침이란 자원배분, 특히 높은 잠재력을 가진 인적 자원을 배분하는 데는 가망성이 큰 분야의 요구를 최대한 충족시키도록 먼저 배분해야 한다는 것이다. 높은 잠재력을 가진 자원을 나눔으로써 낭비하지 말고 차라리 별볼일 없는 제품이나 활동으로부터 결과를 얻으려고 시도하지 않는 것이 훨씬 낫다.기업이 돈을 버는 것은 부의 창조에 있는 것이지 원가의 통제에 있는 것이 아니다. 회계학과 1학년생들은 대차대조표란 기업의 청산가치를 표시하며 채권자들에게 가장 보수적인 정보를 제공하는 것이라고 배운다. 그러나 기업들은 일반적으로 청산하기 위해 운영되는 것이 아니다. 기업은 영구기업으로서 부의 창조를 위해 경영되어야 한다. 이를 위해서는 경영자들에게 다음과 같은 4가지 종류의 올바른 정보가 제공되어야만 한다.



① 기초정보 - 현금흐름, 유동성, 표준비율분석 등이다. 만약 검사 결과가 정상적이면 별 문제가 없다. 그러나 비정상적이라면 원인을 파악하고 치료해야 할 문제가 있다는 징후이다.



② 생산성정보 - 경제적 부가가치 분석(EVA : Economic Value-added Analysis)은 어떤 기업이 자본비용 이상으로 이익을 내지 않는다면 그 기업은 적자를 내고 있음을 보여준다. 자본비용을 포함해 모든 원가에 대한 부가가치를 평가하는 방식인 EVA는 결국 모든 생산요소의 생산성을 측정한다. 이밖에 최근 도입되고 있는 도구는 벤치마킹인데 이것은 자신의 성과를 그 산업 내에서 최고의 성과를 내는 기업과 비교하는 것이다.



③ 역량정보 - 기대하지 않았던 성공이나 잘 할 수 있었던 분야에서 기대 이하의 빈약한 성과를 따져봐야 한다. 성공의 경험은 시장이 높게 평가하는 것이 무엇이며, 수지에 맞는 것은 무엇인지를 제시한다. 잘 할 수 있었던 분야에서 성공하지 못한 경험은 시장이 변하고 있거나 기업의 역량이 약해지고 있음을 나타내는 최초의 징후로 파악해야만 한다. 핵심역량은 조직마다 다르다. 그러나 기업뿐만 아니라 조직은 하나의 공통적인 핵심역량, 즉 혁신을 필요로 한다. 그리고 모든 조직은 혁신적 성과를 기록하고 평가하는 방법을 가지고 있어야 한다.



④ 자원배분정보 - 희소자원, 즉 자본과 유능한 인재의 배분에 대한 정보이다. 사람과 자본은 기업이 성과를 내게 될지, 또는 신통치 못한 효과를 낼지를 결정한다. 자본은 조직이 보유하는 한 개의 주요한 자원이지만, 가장 희소한 것은 아니다. 가장 희소한 자원은 능력이 있는 사람들이다. 부를 창조하기 위해 경영자들은 인적 자원을 자본과 마찬가지로 의도적으로 사려 깊게 배분할 필요가 있다. 이런 의사결정의 결과는 기록되어 주의 깊게 검토되어야 한다.



앞에서 논의한 네 가지 종류의 정보는 다만 현재의 기업에 대해서 말해준다. 이것은 전술을 결정케 한다. 그러나 전략을 결정하기 위해서는 환경에 관한 조직적 정보가 필요하다. 전략은 시장, 고객과 비 고객, 동일산업과 타 산업의 기술, 국내외를 통한 자금조달, 변화하는 세계경제 등에 대한 정보를 바탕으로 수립되어야 한다. 주요한 변화는 조직 바깥에서 일어난다. 기본적인 변화는 항상 비 고객들로부터 시작되었다. 산업을 변화시킨 주요 신기술 가운데 최소한 반 이상은 그 산업과 연관성이 없는 곳에서 나왔다. 분자생물학과 유전공학은 제약산업에서 개발된 것이 아니다.지금부터 20년 후 대기업의 모습은 오늘날 대기업이 보유하고 있는 경영계층의 수에 비해 절반 이하를 보유할 것이고, 경영자의 수는 3분의 1을 넘지 않을 것이다. 미래의 전형적인 기업은 지식에 기초할 것이며, 동료들과 고객과 본부로부터 조직적 피드백을 받아 자신의 활동방향을 정하고 규제하는 전문가들로 구성된 조직이 될 것이다.



기업, 특히 대기업은 정보에 기초하여 조직되는 것 외에 다른 선택의 여지는 없다. 첨단자료 처리기술이 점점 더 보편화되면서, 우리는 분석과 진단을 한층 더 철저히 수행하지 않으면 안 되게 되었고, 그렇지 않은 경우 우리가 만든 자료에 함몰될 위험에 빠지게 되었다. 어떤 회사가 자료에서 정보로 가는 실험적 첫 단계를 밟게 되면, 그 회사의 의사결정 과정, 경영구조, 그리고 심지어 일하는 방식마저도 변하기 시작한다. 이와 같은 변화는 이미 일어나고 있으며, 전세계적으로 많은 회사에서 매우 빠르게 진행 중이다.



어떤 기업이 자료처리 능력을 정보의 산출측면에 초점을 맞출 때 영향을 받게 되는 두 번째 분야는 기업의 조직구조다. 경영계층의 수와 경영자의 수 모두 급격히 감축될 수 있다는 것은 분명해진다. 정보는 관련성과 목적이 부여된 자료다. 따라서 자료를 정보로 전환하는 데는 지식이 필요하다. 그리고 지식이란 전문화되게 마련이다.



정보중심 조직은 우리가 익숙해져 있는 명령과 감독에 기초한 기업보다 전반적으로 훨씬 많은 전문가들을 필요로 한다. 더욱이 전문가들은 회사의 본부가 아니라 현장에서 근무하고 있다. 활동하고 있는 조직은 온갖 종류의 전문가들로 구성된 조직이 되려는 경향이 있다.



앞으로 발전할 조직은 원래의 조직을 초월하고, 실제로 원래의 것과는 아주 다른 것이 될 수도 있다. 그러나 한 가지 분명한 점은 새로운 조직은 한층 더 큰 자제력이 요구되고, 상호관계 형성과 의사소통을 위한 개인의 책임은 더욱더 강조될 것이라는 사실이다.



이제 우리는 변화의 세 번째 단계로 진입하고 있다. 명령과 통제조직에서, 그리고 부문별, 사업별 조직에서부터 정보중심 조직으로, 그리고 지식전문가로 구성된 조직으로 이동하는 것 말이다. 비록 희미하게 보일 뿐이지만 우리는 새로운 조직의 모습이 어떨지 짐작은 할 수 있다. 정보중심 조직을 실제로 구축하는 작업은 경영자들이 미래에 해결해야 할 도전이다.현대 조직은 각자 한정된 일정 분야의 전문적 지식을 갖춘 전문가로 조직되어 있기 때문에 조직의 사명은 수정처럼 명백해야 한다. 조직은 한 곳에만 관심을 쏟아야 한다. 그렇지 않으면 구성원들은 혼란에 빠지고 말 것이다. 구성원들은 자기의 전문지식을 공통의 과제에 적응시키기보다는 자신의 전문 분야에 집중할 것이다. 오직 초점을 맞춘 공통의 사명이 조직을 하나로 묶어주고 조직으로 하여금 성과를 내게 한다.



지식근로자와 그들이 근무하는 조직과의 관계는 분명히 새로운 현상이다. 종업원이란 일하는 대가로 급료를 받는 사람이다. 그러나 미국에서 가장 규모가 큰 종업원들로 구성된 단일 집단은 이런 저런 종류의 비영리 단체에서 보수를 받지 않고 1주일에 서너 시간씩 일하는 수백만 명의 남녀들로 구성되어 있다. 이들은 분명히 스태프들이며, 이들 스스로도 그렇게 생각하고 있다. 그러나 이들은 무보수 자원봉사자들이다.



조직과 지식근로자들 사이의 관계는 조직과 자원봉사자들과의 관계와는 근본적으로 다르다. 지식근로자들은 조직이 있기 때문에 일을 할 수 있다. 따라서 지식근로자와 조직은 상호의존적이다. 그러나 동시에 지식근로자들은 생산수단, 즉 지식을 소유하고 있다. 이런 점에서 지식근로자는 독립적이며 이동성이 매우 높다.



이제 월급을 주는 것만으로는 충성심을 더 이상 얻을 수 없다. 조직은 지식근로자들에게 그들의 지식을 작업에 투입하는 특별한 기회를 제공하고 있음을 증명함으로써 지식근로자들의 충성심을 확보하지 않으면 안 된다.



현대 조직은 지식전문가로 구성되어 있기 때문에, 동등한 자들의 조직이며, 동료 또는 비슷한 사람들로 구성된 조직이다. 다른 지식보다 서열이 높은 지식은 없다. 지식의 서열은 지식이 공통의 과제에 기여하는 바에 따라 평가될 뿐, 어떤 고유한 우월성 또는 열등함이란 없다. 그러므로 현대 조직은 보스와 부하로 구성된 조직이 될 수 없다. 조직은 팀처럼 조직되어야 한다.걸스카우트, 적십자 등 미국의 비영리 조직들은 미국 경영계의 지도자가 되고 있다. 전략과 이사회의 효과적 운영이라는 관점에서 이들 비영리 조직들은 기업들이 말로만 떠들어대는 것을 실제로 실천하고 있다. 지식근로자의 동기부여와 생산성 향상에서 이들은 진실로 선구자 역할을 하고 있다.



비영리 단체가 거둬들인 성과의 밑바탕에는 경영에 대한 열정이 있다. 과거에는 경영이라는 단어가 비영리 조직에 근무하는 사람에게는 불결한 의미를 지니고 있었다. 비영리단체는 그들 스스로가 상업주의에 물들지 않음을 자랑스럽게 여겼다. 지금 비영리 단체의 대부분은 기업보다 더 경영을 필요로 하고 있다. 비영리 단체들도 책임, 성과 및 결과를 달성하기 위해서는 경영이 있어야 하고, 경영은 조직의 사명을 완수하기 위해 존재한다.



기업이 비영리 단체로부터 배울 수 있는 첫 번째 교훈은 조직의 사명 설정과 사명을 달성하는 데 필요한 것이 무엇인지를 결정하는 것이다. 이것은 조직으로 하여금 행동에 초점을 맞추도록 한다. 이것은 중요한 목적을 달성하는 데 필요한 구체적인 전략을 선택케 한다. 이것은 목적이 뚜렷한 조직을 창조한다. 이것만으로도 대규모 조직의 가장 일반적이고도 퇴행적인 질병을 예방할 수 있다.



비영리 단체들은 운영이사회 제도를 운영하고 있다. 이사회에는 분명한 책임을 지는 최고경영자(CEO)가 있는데, 그는 매년 이사회에서 그 업적을 평가받는다. 또한 이사회 자체도 사전에 정해진 성과 목표에 대해 매년 실적을 평가받는다. 이처럼 이사회를 효과적으로 운영한다는 점이 비영리 부문으로부터 기업이 배워야 할 두 번째 영역이다.



비영리 단체는 자원봉사자들의 활동에 의지할 수밖에 없는데 자원봉사자의 수는 한정되어 있어 결국 자원봉사자들의 생산성을 한층 더 높이지 않으면 안 된다. 다시 말해 자원봉사자들에게 더 많은 일을 시키고 더 많은 책임을 맡기고 있다. 앞으로 지식근로자의 생산성 향상에 전력을 기울여야 하는 기업의 입장에서는 비영리단체가 어떻게 자원봉사자들의 생산성을 향상시켜 나가는지를 보고 배우지 않으면 안 될 것이다.① 경영자는 조직의 구성원들이 공동성과를 올릴 수 있도록 그들의 장점은 효과를 발휘하도록 하고, 그들의 약점이 성과를 훼손하지 않도록 관리하여야 한다.



② 경영은 공동의 목적을 위해 사람들을 통합하는 것이므로 경영은 그 기업 문화 속에 깊이 배여 있다. 그러므로 경영자들은 자신이 속해 있는 기업의 전통, 역사 또는 문화 속에 담겨 있는 경영문화를 찾아내고 확인하여야 한다.



③ 모든 기업은 간단하고, 명백하고, 그리고 통일적인 목적을 필요로 한다. 따라서 경영자는 공통의 비전을 제공할 수 있을 정도로 충분하고 명확한 목표를 제시해야 하며, 자주 그것을 조직원들에게 재확인시켜야 한다.



④ 욕구와 기회의 변화에 발맞추어 기업과 그 구성원이 성장하고 발전할 수 있도록 해주는 것 또한 경영자의 과제이다. 모든 기업은 학습기관이자 교육기관이 되어야 한다. 훈련과 개발은 모든 계층에서 실시되어야 하며 절대로 중단해서는 안 된다.



⑤ 모든 기업은 서로 다른 많은 종류의 작업을 하는 데 필요한 온갖 기술과 지식을 가진 사람들로 구성되어 있다. 따라서 기업은 커뮤니케이션과 개인적 책임을 바탕으로 조직되지 않으면 안 된다. 경영자는 이를 위해 각 구성원들이 자신이 달성하려고 하는 목표가 무엇인지 깊이 생각하고 동료들이 그것을 확실히 알고 이해할 있도록 조직을 관리하여야 한다.



⑥ 산출고도 이익도 그 자체만으로는 경영과 기업에 대한 적절한 성과측정 지표가 더 이상 될 수 없다. 경영자는 기업을 평가하기 위한 다양한 측정방법을 도입하여야 하며 성과가 끊임없이 개선되도록 노력하여야 한다.



⑦ 경영자들은 기업의 울타리 안에는 결과가 없다는 사실을 명심하여야 한다. 어떤 기업의 결과란 만족한 고객이다. 기업 내부에는 오직 비용 중심점만 존재하며 결과는 오직 기업 외부에 존재한다.지식을 갖춘 사람을 길러라탁월한 의사결정을 한다는 것어제까지만 해도 초일류였던 회사가 정체되고, 헤어날 수 없는 위기에 빠지는 것을 본다. 이 위기의 근본적인 원인은 일을 잘못 수행했기 때문이 아니다. 그릇된 일을 했기 때문은 더더욱 아니다. 대부분의 경우 옳은 일을 했지만 성과가 없었기 때문이다. 이렇게 명백한 모순을 어떻게 설명할 것인가? 이는 개별조직이 당면한 현실과 그 조직이 가정하고 있는 환경이 다르기 때문이다. 즉 현실이 변했는데도 기업이론은 여기에 맞추어 변하지 않았기 때문에 발생하는 일인 것이다.



기업이론은 세 부분으로 구성되어 있다. 조직의 환경에 대한 부분과 조직의 구체적인 사명에 대한 부분, 그리고 조직의 사명을 달성하는 데 필요한 핵심역량에 대한 부분이다. 명료하고 일관성 있으며 타당한 기업이론을 도출하기 위해서는 몇 년 간에 걸쳐 노력하고 심사숙고하면서 시행착오를 거치게 마련이다. 그러나 조직이 성공하려면 모든 조직은 기업이론을 반드시 가지고 있어야 한다.



또한 조직 내에 기업이론을 체계적으로 감시하고 재검토할 수 있는 장치도 마련되어야 한다. 그래야만 쇠퇴하는 기업이론을 재조명하고 조직의 행동을 조직환경의 새로운 현실과 부합시켜 나가며, 조직의 사명에 대한 새로운 정의와 새로운 핵심역량을 개발하고 습득해나갈 수 있기 때문이다.미래의 조직은 어떤 모습인가새로운 사업은 돈으로 따졌을 때 대기업이 하고 있는 기존 사업과 비교하면 언제나 작고 하찮게 보이는 경향이 있다. 또한 새로운 사업 아이디어는 엄청난 노력을 요구한다. 이런 이유 때문에 대기업은 장기계획 수립을 위해 특별 부서를 조직한다. 그렇지 않으면 대기업은 지금 하고 있는 일 외에 새로운 일을 아무것도 시도할 수가 없다.



아이디어는 지속시킬 수 있고, 실행 가능하고, 수익을 올리는 사업으로 표현할 수 있어야 한다. 그리고 기업활동과 기업행위를 통해 효과를 낼 수 있는 기업가적인 아이디어여야만 한다. 기업가적인 아