21세기 지식경영

지금까지 지배적 이론은, 기업은 이익의 균형을 유지하면서 경영돼야 한다는 것이었다. 이런 전통적인 관점은 이제 더 이상 기업의 경영원칙이 아니다. 그러나 기업은 전적으로 주주들의 단기적 이익을 위해 운영되어야 한다는 최근 미국의 이론 또한 오래 가지 못할 것이고 분명히 수정돼야만 할 것이다.



수명의 연장으로 말미암아 주주들은 배당이든 주가의 상승이든 간에 단기적 이득은 더 이상 필요로 하지 않는다. 지금부터 20년 또는 30년 후의 경제적 보상을 필요로 한다. 그러나 지금까지 영리기업의 평균수명이 성공적 조직의 경우라도 30년을 넘긴 경우는 별로 없다. 따라서 우리는 기업에서 성과라는 것이 의미하는 바에 대해 새로운 개념을 개발하는 방법을 찾아야만 할 것이다. 그와 동시에 성과는 지적근로자가 의미를 부여할 수 있도록 또한 지적근로자가 조직에 전념할 수 있도록 비금전적으로도 규정될 수 있어야만 한다.전세계적인 구조조정 시대, 그리고 불확실성 시대에 전략이 마지막으로 고려하지 않으면 안 되는 기초적 조건은 경제적 현실과 정치적 현실 사이에 불일치가 점점 더 확대되는 현상이다. 세계 경제는 점점 더 지구촌화 되고 있다. 민족국가의 국경은 장애물이자 비용중심점이다. 기업은 그 활동범위를 전세계적 차원의 산업, 그리고 서비스의 제공이라는 관점에서 규정하지 않으면 안 된다. 그러나 정치적 국경은 사라지지 않을 것이다. 심지어 새로운 지역경제 단위들마저도, 예를 들면 유럽경제공동체, 북미자유무역지대, 남미의 경제 공동체인 메르코수르 등이 정치적 국경을 철폐하는 것은 차지하고라도 정치적 국경을 실질적으로 조금이라도 낮출 수 있을지조차 의심스럽다.5. 미래 만들기2. 변화의 유도제5장 전략 - 새로운 현실들

1. 감소하는 출산율2. 소득분포3. 성과의 정의성공적인 변화 주도자가 되기 위해서는 기업은 체계적 혁신정책을 갖고 있어야만 한다. 그 주요 이유는 체계적 혁신정책이 조직으로 하여금 변화 주도자가 되고자 하는 의식을 불러일으키기 때문이다. 그것은 조직 전체가 변화를 기회로 인식하도록 해준다.



변화 주도자가 피해야 할 세 가지 함정이 있다. 첫 번째 함정은 전략적 현실과 일치하지 않는 혁신 기회다. 두 번째 함정은 신기한 것과 혁신적인 것을 혼동하는 것이다. 세 번째 함정은 마지못해 하는 움직임과 적극적인 행동을 혼동하는 것이다. 이런 세 가지 함정은 너무도 매력적이어서 모든 변화 주도자들이 빠질 것으로 예상할 수 있다. 그런 함정에 빠지지 않는 유일한 방법은, 그리고 그런 함정에 빠졌어도 빠져나올 수 있는 방법은 체계적인 혁신정책을 도입하고 탐색활동을 추진하는 것이다.제3장 지식근로자의 생산성

1. 육체근로자의 생산성2. 우리가 알고 있는 지식근로자의 생산성3. 기술자들4. 시스템으로서의 지식작업모든 종류의 기업들은 차츰 모든 종류의 시장조사방법과 고객조사방법을 동원해 변화의 위험을 제거하거나 그 범위를 좁히려 노력하고 있다. 그러나 진정한 새로운 시장에 대해서는 시장조사를 할 수 없다. 연구도 시장조사도 컴퓨터 모델도 현실에 대한 검증을 대신할 수 없다. 그러므로 개량된 모든 것, 또는 모든 새로운 것은 먼저 소규모로 검증해볼 필요가 있다. 다시 말해 탐색활동을 해 볼 필요가 있는 것이다. 이 탐색적 검증이 성공하게 되면 변화의 위험은 대체로 매우 낮아진다. 그리고 어디에 변화를 도입해야 할 지, 어떻게 도입해야 할 지를 결정할 수 있는 기업가적 전략의 전개가 분명해진다.전통적인 조직은 연속될 수 있도록 설계되어 있다. 그 반면 변화 주도자는 변화할 수 있도록 설계되어 있다. 변화와 연속은 서로 반대 개념이 아니라 두 개의 바퀴다. 어떤 조직이 변화 주도자가 되기에 적합하도록 조직되면 될수록, 그 조직은 조직 내·외부적으로 더욱더 연속을 유지할 필요가 있고, 그리고 급격한 변화와 연속 사이에 균형을 유지할 필요성이 한층 더 커진다.



변화와 연속 사이에 균형을 잡기 위해서는 정보 그 자체에 대해 끊임없는 노력을 기울여야만 한다. 빈약하거나 신빙성 없는 정보만큼 연속을 중단시키고 관계를 파괴하는 것도 없다. 변화와 연속 사이의 균형은 보상과 동기부여 그리고 성과급에 의해 체계화돼야 한다. 그 성과에 걸맞게 혁신가들을 보상해 주지 않으면 조직은 혁신할 수 없다.5. 기업의 지배구조제4장 정보 도전



1. IT의 T로부터 I로2. 기업이 필요로 하는 정보선진국에서 한 가지 분명한 사실은 앞으로 심각한 변화를 맞으리라는 점이다. 이런 변화들은 경제적 변화나 기술적 변화가 아니다. 이런 변화는 인구통계적 변화며, 사회적·정치적 변화며 무엇보다 세계관의 변화일 것이다. 그런 시기에는 경제 이론이나 경제 정책은 효과적일 수 없다. 마찬가지로 그런 시기에 적합한 특별한 사회이론도 없다. 다만 그런 시기가 끝나고 수십 년이 흐른 뒤에야 무엇이 일어났는지 설명해주는 이론이 개발될 것이다. 성공할 가능성이 있는 유일한 정책은 미래를 만들려고 노력하는 것이다. 미래를 만들기 위해 노력하는 데는 많은 위험이 따른다. 그러나 미래를 만들려는 노력을 하지 않는 것에 비하면 훨씬 덜 위험하다.3. 탐색활동4. 변화와 연속섬유산업이 가내수공업에서 처음으로 탈피했을 무렵, 섬유산업에 대해서 스스로 고유한 기술을 보유하고 있다고 가정했다. 지금에 와서는 이런 가정이 더 이상 지속될 수 없다. 가장 좋은 예는 제약산업인데, 제약산업은 근본적으로 다른 기술에 점점 더 의존하게 됐다. 예를 들면 유전학·미생물학·분자생물학·의학용 전자공학 등이 그것이다.



20세기 초 산업과 기업들이 등장하는 데 거의 같은 정도로 중요한 역할을 한 것은 두 번째 가정이었다. "최종 수요자는 고정돼 있고 또한 주어진 것이다"라는 것 말이다. 맥주를 용기에 담는 데는 단 하나의 방법, 즉 유리병에 담는 것밖에는 없었다. 그러나 제2차 세계대전과 더불어 최종 용도가 반드시 특정한 제품이나 서비스와 더 이상 연결되지 않게 됐다. 전통적 원칙을 처음으로 깬 주요 제품이 플라스틱이었음은 두말할 나위 없다. 지금은 하나의 욕구가 차츰 매우 다른 여러 수단에 의해 충족되고 있다.어느 대규모 제약회사는 일곱 개의 국가에 일곱 개의 연구소를 보유하고 있으며, 각 연구소는 각각 하나씩 주요 영역(예컨대 항생제 등)에 집중하고 있다. 그렇지만 모든 연구소는 하나의 연구 부서인 것처럼 운영되고 모든 연구소는 본부의 동일한 연구담당 임원에게 보고한다.



전통적인 다국적기업에서는 경제적 현실과 정치적 현실이 일치했다. 그러나 오늘날의 다국적 기업에게 국가란 하나의 비용 중심점에 지나지 않는다. 경영과 국경은 더 이상 일치하지 않는 것이 오늘날의 현실이다. 경영의 범위는 더 이상 정치적으로 규정될 수가 없다.4. 글로벌 경쟁력5. 경제적 현실과 정치적 현실의 불일치3. 최고경영자의 임무수행에 필요한 정보가처분 소득의 비율은 모든 경제적 정보의 기초이며 기업이 필요로 하는 외부정보 중 가장 얻기 쉽다. 또한 전략을 수립할 때 가장 믿을 만한 기초 정보다. 왜냐면 어떤 제품군이나 서비스군에 지출되는 가처분 소득의 분포에 관한 추세는 한번 결정되면 오랜 기간 지속되는 경향이 있기 때문이다. 그런 비율은 심지어 경기순환기에도 대체로 영향을 받지 않는다.



그런데도 불구하고 기업의 경영자도, 경제전문가도 가처분 소득의 비율분포에 대해 충분히 주의를 기울이지 않고 있다. 사실 두 부류의 사람들 모두 그런 통계에 대해 전적으로 무지하다. 결론적으로 기업이든 비기업이든 간에 조직들은 가처분소득 분포의 추세, 그리고 특히 그 추세변화에 근거해 그것에 맞게 전략을 수립하는 방법을 배워야만 할 것이다.모든 조직은 국제경쟁력(global competitiveness)을 전략적 목적으로 삼지 않으면 안 된다. 기업이든 대학이든 또는 병원이든 간에 어떤 조직도 해당 산업의 세계적 지도자들이 설정한 글로벌 기준을 따를 수 없다면 세계 어디에서 사업을 하건 간에 성공은 차지하고라도 생존조차 기대할 수 없을 것이다.



이제 어떤 기업의 성장이나 어떤 국가의 경제적 발전도 값싼 노동력에 기초하여 달성될 수는 없다. 임금이 아무리 낮더라도 어떤 기업의 노동력이 해당 산업의 세계적 선두기업이 올리는 정도의 생산성을 급속히 따라가지 못한다면 번영은 말할 것도 없고 생존할 수도 없을 것이다. 그러므로 전략은 새로운 기초조건을 받아들이지 않으면 안 된다. 기업뿐만 아니라 어떤 기관도 이 세상 어디 있든 간에 해당 산업분야의 선두주자가 설정한 글로벌 기준과 비교해 자신을 평가하지 않으면 안 된다.제6장 새로운 경영 패러다임

1. 경영은 기업경영이다가장 중요한 새로운 현실은 선진국에서 출산율이 감소하는 현상이다. 중·서부 유럽과 일본에서 출산율이 인구를 재생산하는 데 필요한 수준보다 훨씬 아래로 떨어진지 오래다. 그러나 절대 인구보다 한층 더 중요한 것은 인구의 연령 분포다. 젊은이와 은퇴연령을 넘긴 인구 사이의 불균형은 앞으로 더 커지지 않을지 몰라도 여전히 지금처럼 클 것이다.



출산율 감소는 현재로서는 예측마저 할 수 없을 정도로 엄청난 정치적·사회적 영향력을 발휘하고 있다. 그러나 또한 경제적으로도, 사업상으로도 분명히 엄청난 영향을 끼칠 것이다. 전략이란 것이 결국 현재의 자원을 투입해 미래에 기대되는 바를 얻으려고 하는 것이라면, 인구변화를 고려해 특히 선진국의 출산율 감소를 감안해 출발해야만 한다.사람들 대부분에게 경영은 기업경영을 말하는 것으로 인식되고 있다. 경영 저술가들과 경영 실무자들, 심지어 경영 문외한들마저도 경영이라는 말을 들으면 자동적으로 기업경영으로 알아듣는다. 그러나 경영은 기업경영만이 아니다. 경영이 기업경영만이 아니라는 것이 중요한 이유는 21세기 선진사회의 성장부문은 기업이 아닐 가능성이 매우 크기 때문이다. 우리가 예측할 수 있는 범위 내에서 추론해 본다면 21세기 선진국의 성장 부문은 기업이 아니라 비영리 사회 부문이 될 확률이 높다. 오늘날 비영리 사회 부문은 경영을 가장 필요로 하는 부문일 뿐 아니라, 체계적·원칙적·이론적 경영이 가장 빨리, 그리고 최대의 결과를 산출할 수 있는 부문이기 때문이다.4. 기술과 최종 수요자는 고정돼 있고 주어진 것이다5. 경영의 범위는 법적으로 규정된다2. 단 하나의 올바른 조직자신들의 업무수행에 필요한 정보를 수집하기 위해 지식근로자들, 특히 최고경영자들이 설계한 어떤 시스템도 완전하지는 않을 것이다. 그러나 점차 개선은 될 것이다. 그리고 정보 시스템의 최종적인 테스트는 "깜짝 쇼"는 없어야 한다는 것이다. 사건들이 의미있는 것으로 되기 전에 최고경영자들은 이들 사건에 대해 이미 적응하고, 분석하고, 이해하고 있어야 하며 그리고 적절한 조치를 취해야 하는 것이다.



장기적으로 보면, 외부에 대한 정보는 최고경영자가 자신의 업무를 수행하는데 필요한 가장 중요한 정보가 될 것이다. 동시에 그것은 조직돼야만 하는 정보다. 그런 정보는 올바른 행동을 위한 기초로서의 역할에만 그치지 않고 지식근로자의 생산성 향상을 위한 그리고 지식근로자의 자기관리를 위한 도전의 기초가 되기도 한다.3. 사람을 다루는 올바른 방법개인들은 하나의 조직구조에서, 그리고 동시에 여러 개의 다른 조직구조에서 작업할 수 있어야만 한다. 어떤 과업을 수행하기 위해 그들은 팀 조직에 소속돼 작업할 것이며 또 다른 과업을 수행하기 위해 명령·통제 조직에서 작업을 해야 할 것이다. 그들이 속해 있는 조직의 어떤 사람은 상사이기도 하고, 전략적 제휴의 파트너이기도 하고, 소수지분 참여자이기도 하고, 공동 투자자이기도 하는 등 다양한 역할을 하고 있다.



경영의 선구자들은 세상에는 단 하나의 올바른 조직이 있거나 또는 있어야만 한다고 가정하는 오류를 범했다. 생물조직에 수없이 다양한 구조가 있는 것과 같이 현대의 조직, 즉 사회기관에도 수많은 조직구조가 존재한다. 올바른 조직을 찾으려 노력할 것이 아니라, 경영자는 과업에 적합한 조직을 찾고 개발하고 그리고 검증하는 방법을 배워야만 한다.6. 경영의 범위는 정치적으로 규정된다7. 경영 영역은 조직의 내부다이론 및 실무 두 분야에서 경영은 법률적 실체 즉 개별 조직을 취급하고 있다. 따라서 경영의 범위는 법률적으로 규정된다는 것이다. 이런 가정을 성립케 한 근거는, 경영은 명령과 통제에 기초한다는 전통적 개념이다. 명령과 통제는 분명히 법률적으로 규정된다. 주요 조직을 관리하는 데 법률적 규정이 적합하지 않다는 사실이 처음으로 명백하게 드러난 것은 거의 100년 전의 일이다. 제2차 세계대전 후 미국 산업이 일본에 진출할 때 미국이 활용한 조인트 벤처의 개념은 동등한 권력과 진정한 독립적 관계를 보장하는 대등한 관계의 파트너십에 근거를 두고 있다. 이는 제약회사와 주요 대학 연구소의 생물학 연구원 사이에 형성되는 파트너십 관계와 비슷한 개념이다. 그러므로 앞으로 해야 할 일은 경영의 범위를 다시 규정하는 것이다. 경영은 전체 프로세스를 포괄해야만 한다. 기업에서 전체 프로세스라는 것은 대체로 경제적 프로세스를 의미한다.모든 전통적 가정은 단 하나의 결론으로 이어진다. 경영의 영역은 조직의 내부다. 이 가정은 다른 방법으로는 전혀 이해할 수 없는 경영과 기업가 정신을 뚜렷이 구분해준다. 그러나 실제로 경영실무에서는 이런 구분이 전혀 의미가 없다. 기업이든 또는 다른 어떤 기관이든 간에 어떠한 사업체도 혁신하지 않고서는 그리고 기업가 정신이 없이는 오래 가지 못한다.



경영과 기업가 정신은 동일한 과업에 대해 서로 다른 두 차원에 지나지 않는다는 것을 처음부터 분명하게 인식해야만 한다. 경영방법을 배우지 않는 기업가는 오래도록 살아남지 못할 것이다. 기업은 원칙적으로 변화를 예상하고 설계돼야 하며 변화에 대응만 할 것이 아니라 오히려 변화를 야기해야 한다.새로운 정보혁명은 기업에서 출발해 교육과 의료 및 건강분야도 혁신하고 있다. 원거리 학습은 독자적으로 운영되는 미국의 대학을 25년 내에 무용지물로 만들어버릴 수도 있다. 의료·건강 분야에서도 비슷한 개념의 이동이 일어날 것이다. 건강의 개념은 질병과의 싸움에서 육체적·정신적 기능의 유지로 바뀔 것이다. 지금 진행되는 정보혁명이 오로지 첨단기술이어야 한다고 믿을 이유는 없다. 정보혁명의 진정한 발전은 인쇄에서 진행되고 있다. 지금 인쇄매체는 전자유통 채널을 점령하고 있다. 점점 더 많은 전문 대중 잡지들이 온라인 편집으로 출판되고 있다.



정보의 수요 시장은 존재한다. 그리고 비록 아직까지는 조직되지 않았지만 정보의 공급시장도 존재하며 앞으로 몇 년 내에 두 가지는 수렴할 것이다. 그리고 그것이 진정한 새로운 정보 혁명이 될 것이다.기업은 부를 창조함으로써 그 대가를 받는다. 부의 창조를 위해서는 네 가지의 진단도구 집합이 필요하다. 기초정보, 생산성 정보, 역량정보, 그리고 희소자원의 배분에 관한 정보 등이다.



기초정보란 현금흐름과 유동성 비율, 그리고 대리점의 자동차 재고숫자 대 신차 판매 비율과 같은 표준 비율, 매출액 대비 6개월 후 만기도래 매출채권의 비율 등이다. 생산성 정보란 자본비용을 포함해 모든 비용에 대해 부가가치를 측정하는 경제적 부가가치 분석(Economic Value-Added Analysis : EVA)을 말한다. 생산성 정보를 얻는 데 사용되는 가장 최근의 도구는 해당 산업에서 최고 기업의 성과와 자사의 성과를 비교하는 벤치마킹이다.



역량정보는 역량에 관한 정보를 취급한다. 핵심역량은 조직마다 모두 다르다. 말하자면 핵심역량이란 조직 개성의 한 부분이다. 자원배분 정보란 희소자원의 배분, 즉 자본과 유능한 인적자원의 배분 문제이다. 이 두 가지 자원은 경영자가 기업에 대해 갖고 있는 모든 정보를 활용토록 해주며 기업경영이 잘 될 것인지, 아닌지를 결정한다.사람을 다루는 데 오직 단 하나의 올바른 방법이 있어야 한다는 가정 가운데 하나는 어떤 조직을 위