21세기 지식경영

제1장 지식근로자의 자기관리



1. 나의 강점은 무엇인가



가장 중요한 결론은 당신의 강점에 집중하라는 것이다. 당신의 강점이 성과와 결과를 산출할 수 있는 분야에 당신의 자리를 잡아라. 또한 당신의 강점을 개선하도록 하라. 그밖에 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력하도록 하는 것이다. 그리고 나서 '자신이 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘 하는 스타일인가? 또는 혼자 일하는 스타일인가?'라고 질문해 봐야 한다. 자신이 다른 사람들과 함께 일을 잘 한다는 사실을 파악했다면 '어떤 관계에서 다른 사람들과 잘 어울려 일을 하는가?'하고 질문해야 한다. 어떤 사람들은 부하로서 일할 때 최선의 성과를 낸다. 어떤 사람은 팀의 구성원일 때 가장 일을 잘 한다. 어떤 사람은 자문역할을 할 때 가장 일을 잘 한다.

개인의 강점과 개인의 성과 향상의 방법 사이에 갈등이 일어나는 경우는 드물다. 둘은 상호 보완적이다. 그러나 어떤 개인의 가치와 그 개인의 강점 사이에 때로 갈등이 발생한다. 어떤 사람이 잘 하는 그 무엇이 그 사람의 가치 시스템과 일치하지 않을 수도 있다. 결론적으로 가치는 궁극적인 평가 기준이고 또한 궁극적인 평가 기준이 되지 않으면 안 된다.

2. 나는 어디에 속하는가



우리 대부분은 20대 중반이 지날 때까지도 자신이 어디에 속하는지 정말 모른다. 그러나 그 때까지는 그들은 스스로의 강점이 무엇인지 알아야만 한다. 그들이 어떻게 성과를 올리는지 알아야만 한다. 그리고 그들은 자신들의 가치가 무엇인지도 알아야만 한다. 그래야만 그들은 자신들이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 또한 어디에 속하지 않는지 결정할 수 있게 된다. 성공적인 경력이란 계획된 것이 아니다. 사람들이 자신의 강점, 자신의 일하는 방식, 그리고 자신의 가치를 알고 있다면 성공적 경력이란 단지, 기회를 맞을 준비가 된 사람들이 만들어 가는 경력에 불과하다는 것을 알게 될 것이다.

3. 내가 기여할 것은 무엇인가



내가 기여할 바가 무엇이어야만 하는가 하는 의사결정은 다음의 세 가지 요소 사이에 균형을 취해야만 한다. 첫째는 상황이 요구하는 것이 무엇인지 결정한다. 그 다음에는 '나의 강점, 나의 성과향상 방식, 그리고 나의 가치를 통해, 나는 어떤 분야에 최고로 기여할 수 있는가?'라고 질문한다. 마지막으로 또 하나의 질문을 해야 한다. 남다른 성과를 내기 위해서는 어떤 결과들을 달성해야 하는가? 이렇게 되면 이들 질문은 행동결론으로 이어진다. 즉 무엇을 하고, 어디에서부터 시작하고, 어떻게 출발하고, 어떤 목표를 정해야 하며 그리고 목표달성 기한은 언제까지인지 결론을 내리게 된다.

4. 관계책임



스스로 일하고, 스스로 성취하는 사람들은 매우 적다. 대부분의 사람들은 다른 사람과 함께 일하고, 다른 사람들의 협조를 받아 성과를 올린다. 그러므로 관계책임을 지는 것은 매우 중요하다. 관계책임을 진다는 것은 두 가지 부분으로 나누어 볼 수 있다. 첫째는, 어떤 사람이 독립적인 것과 마찬가지로 다른 사람들도 똑같이 독립적인 개인이라는 사실을 받아들이는 것이다. 두 번째는 의사소통 책임을 지는 일이다. 더 이상 조직은 강압적으로 형성되지 않는다. 조직은 점점 더 신뢰를 바탕으로 형성되고 있다. 신뢰란 어떤 사람이 다른 사람과 한 약속을 지킨다는 의미다. 그리고 신뢰는 서로에 대한 이해를 전제로 한다. 그러므로 사람은 자신과 함께 일하는 모든 사람에게, 자신이 의존하는 사람에게, 그리고 그 다음에는 자신이 수행한 일에 의존하는 사람에게 관계책임을 져야 한다.

5. 당신 인생의 후반부



40여 년간을 일해온 육체근로자는 전통적인 은퇴연령이 되기도 전에 육체적으로나 정신적으로나 녹초가 되고 만다. 그들은 끝난 것이다. 그러나 지식근로자는 끝난 것이 아니다. 지식근로자들은 비록 모든 종류의 사소한 불평을 하기는 하지만, 그들은 완전하게 제 할 일을 할 수 있다. 그러므로 자기 자신을 관리한다는 것은 점점 더 자신의 인생 후반부를 스스로 준비해야 한다는 것을 의미한다.

이것에 대해서는 세 개의 답이 있다. 첫째는 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. 간혹 이것은 어떤 종류의 조직에서 또 다른 조직으로 이직하는 것을 의미하기도 한다. 두 번째 답은 평행경력을 개발하는 것이다. 예를 들면 자신이 다니는 교회의 행정업무를 맡거나 지방의 걸스카우트 연맹 책임자 자리를 맡기도 한다. 그리고 마지막 세 번째 해답은 사회 사업가가 되는 것이다.

인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다. 어떤 개인에게 남다른 성과를 올리는 분야가 있다는 것은 그 개인에게 대단히 중요하다. 그것은 제2의 분야를 갖는다는 것을 의미한다. 제2의 경력이든 평행경력이든 사회적 모험이든 간에, 그것은 지도자가 될 기회, 존경받을 기회, 그리고 성공한 자가 될 기회를 제공할 수 있는 것이다.

제2장 변화 주도자



1. 변화 정책들



요즘 혁신적 조직에 대해 말들이 많다. 그러나 조직으로 하여금 혁신을 한층 더 잘 수용하도록 하는 것만으로는 변화 주도자가 될 수 있는 자격을 충분히 갖췄다고 할 수 없다. 변화 주도자가 된다는 것은 현재가 미래를 창조할 수 있도록 하는 정책을 필요로 한다.

첫 번째 정책은 조직 전체에 걸쳐 조직적 폐기처분을 추진하는 것이다. 이제 더 이상 성과에 기여하지 않고 더 이상 결과를 산출하지 않는 것을 버려야 한다. 두 번째 정책은 조직적 개선이다. 기업은 체계적으로 그리고 끊임없이 제품과 서비스를, 생산 프로세스를, 마케팅을, 고객 서비스를, 기술을, 인적자원의 훈련과 개발을, 정보의 활용을 개선하지 않으면 안 된다. 어떤 분야에서의 끊임없는 개선은 궁극적으로 제품 혁신과 서비스 혁신으로 연결된다. 그 다음 정책은 성공 경험의 활용이다. 변화 주도자로서 성공한 기업은 기회에다 사람들을 배치하는 원칙을 철저히 지킨다. 성공적인 변화를 위한 최고의 기회는 자신의 성공 경험을 활용하고 그 위에 새로운 성공을 추구하는 것임을 의미한다.

2. 변화의 유도



성공적인 변화 주도자가 되기 위해서는 기업은 체계적 혁신정책을 갖고 있어야만 한다. 그 주요 이유는 체계적 혁신정책이 조직으로 하여금 변화 주도자가 되고자 하는 의식을 불러일으키기 때문이다. 그것은 조직 전체가 변화를 기회로 인식하도록 해준다.

변화 주도자가 피해야 할 세 가지 함정이 있다. 첫 번째 함정은 전략적 현실과 일치하지 않는 혁신 기회다. 두 번째 함정은 신기한 것과 혁신적인 것을 혼동하는 것이다. 세 번째 함정은 마지못해 하는 움직임과 적극적인 행동을 혼동하는 것이다. 이런 세 가지 함정은 너무도 매력적이어서 모든 변화 주도자들이 빠질 것으로 예상할 수 있다. 그런 함정에 빠지지 않는 유일한 방법은, 그리고 그런 함정에 빠졌어도 빠져나올 수 있는 방법은 체계적인 혁신정책을 도입하고 탐색활동을 추진하는 것이다.

3. 탐색활동



모든 종류의 기업들은 차츰 모든 종류의 시장조사방법과 고객조사방법을 동원해 변화의 위험을 제거하거나 그 범위를 좁히려 노력하고 있다. 그러나 진정한 새로운 시장에 대해서는 시장조사를 할 수 없다. 연구도 시장조사도 컴퓨터 모델도 현실에 대한 검증을 대신할 수 없다. 그러므로 개량된 모든 것, 또는 모든 새로운 것은 먼저 소규모로 검증해볼 필요가 있다. 다시 말해 탐색활동을 해 볼 필요가 있는 것이다. 이 탐색적 검증이 성공하게 되면 변화의 위험은 대체로 매우 낮아진다. 그리고 어디에 변화를 도입해야 할 지, 어떻게 도입해야 할 지를 결정할 수 있는 기업가적 전략의 전개가 분명해진다.

4. 변화와 연속



전통적인 조직은 연속될 수 있도록 설계되어 있다. 그 반면 변화 주도자는 변화할 수 있도록 설계되어 있다. 변화와 연속은 서로 반대 개념이 아니라 두 개의 바퀴다. 어떤 조직이 변화 주도자가 되기에 적합하도록 조직되면 될수록, 그 조직은 조직 내·외부적으로 더욱더 연속을 유지할 필요가 있고, 그리고 급격한 변화와 연속 사이에 균형을 유지할 필요성이 한층 더 커진다.

변화와 연속 사이에 균형을 잡기 위해서는 정보 그 자체에 대해 끊임없는 노력을 기울여야만 한다. 빈약하거나 신빙성 없는 정보만큼 연속을 중단시키고 관계를 파괴하는 것도 없다. 변화와 연속 사이의 균형은 보상과 동기부여 그리고 성과급에 의해 체계화돼야 한다. 그 성과에 걸맞게 혁신가들을 보상해 주지 않으면 조직은 혁신할 수 없다.

5. 미래 만들기



선진국에서 한 가지 분명한 사실은 앞으로 심각한 변화를 맞으리라는 점이다. 이런 변화들은 경제적 변화나 기술적 변화가 아니다. 이런 변화는 인구통계적 변화며, 사회적·정치적 변화며 무엇보다 세계관의 변화일 것이다. 그런 시기에는 경제 이론이나 경제 정책은 효과적일 수 없다. 마찬가지로 그런 시기에 적합한 특별한 사회이론도 없다. 다만 그런 시기가 끝나고 수십 년이 흐른 뒤에야 무엇이 일어났는지 설명해주는 이론이 개발될 것이다. 성공할 가능성이 있는 유일한 정책은 미래를 만들려고 노력하는 것이다. 미래를 만들기 위해 노력하는 데는 많은 위험이 따른다. 그러나 미래를 만들려는 노력을 하지 않는 것에 비하면 훨씬 덜 위험하다.

제3장 지식근로자의 생산성



1. 육체근로자의 생산성



테일러가 작업에 처음으로 관심을 기울이고 연구한 지 10년이 채 안 되어 육체근로자의 생산성은 전례없이 증가하기 시작했다. 지난 100여 년 동안 육체근로자의 생산성을 향상시키는 데 조금이라도 성공한 방법은 모두 테일러의 원칙에 기초했다. 작업자의 피로를 줄이고, 그 결과 근로자의 생산성을 향상시킨 테일러의 방법을 사용한 것이다. 그러나 이미 선진국에서의 중심적 도전은 더 이상 육체작업의 생산성을 높이는 것이 아니다. 중심적 도전은 지식근로자의 생산성 향상일 것이다. 지식근로자들은 급속히 모든 선진국의 노동력 가운데 가장 규모가 큰 단일 인구집단이 되고 있다. 선진 경제의 미래 번영과 진정한 미래의 생존은 무엇보다도 지식근로자의 생산성에 점점 더 의존할 것이다.

2. 우리가 알고 있는 지식근로자의 생산성



육체작업을 하는 종업원들은 생산수단을 보유하고 있지 않다. 그들은 종종 값진 경험을 많이 축적하고 있을지는 모른다. 그러나 이런 경험은 오직 그들이 작업을 하는 장소에서만 값진 것이고 휴대가 불가능하다. 그러나 지식근로자는 생산수단을 보유하고 있다. 그들의 머리에 축적돼 있는 지식은 전적으로 휴대 가능할 뿐 아니라 엄청난 자본적 재산이다. 지식근로자는 생산수단을 보유하고 있기 때문에 이동성이 높다. 경영자의 임무는 자신이 근무하고 있는 기관의 재산을 보존하는 것이다. 그렇다면 '개별 지식근로자의 지식이 재산으로 되는 경우에 그것은 무엇을 의미하는가? 생산성이 최고로 높은 지식근로자를 유인하고 보유하려면 무엇이 필요한가? 지식근로자의 생산성을 향상시키려면 무엇이 필요한가?'를 묻고 이에 대해 스스로 답을 내려야만 할 것이다.

3. 기술자들



지식근로자들 중 지식작업과 육체작업 모두를 수행하는 사람들을 기술자(technologist)라고 명명한다. 기술자는 지식근로자 가운데 가장 규모가 큰 단일 인구집단일 것이다. 이들은 또한 가장 빨리 성장하는 집단일 것이다. 기술자는 자기 스스로 작업해야만 한다. 그를 감독하는 사람은 없다. 그러므로 기술자 스스로 품질을 규정하고 그것을 제공해야만 한다. 모든 지식근로자를 생산성 있게 만드는 핵심질문인 '과업이 무엇인가?'에 대한 질문의 답을 아는 사람은 오직 기술자들뿐이다. 따라서 기술자들은 지식근로자처럼 취급돼야 한다. 이들의 작업 가운데 육체작업이 아무리 중요하다 해도 초점은 기술자로 하여금 지식근로자로서 갖춰야 할 지식을 갖게 하고, 책임을 지게 하고, 그리고 생산성을 올리도록 해야 하는 것이다.

4. 시스템으로서의 지식작업



지식근로자의 생산성을 향상하기 위해서는 기본적인 태도의 변화가 필요하다. 이 점은 육체근로자를 더욱 생산성 있게 하기 위해서는 육체근로자에게 과업을 수행하는 방법만 가르쳐주면 되는 것과는 상당히 다르다. 그리고 지식근로자의 생산성을 높이는 데 필요한 태도의 변화는 개별 지식근로자뿐만 아니라 조직 전체에서도 일어나야만 한다.

지식근로자의 생산성은 21세기 최대의 경영도전이다. 선진국에서 이것은 국가의 첫째 가는 생존의 필수사항이다. 다른 어떤 방법으로도 그들은 그들의 주도권과 생활수준을 유지하지 못하는 것은 물론이고, 자신의 위치를 유지하는 것마저도 기대할 수 없다.

5. 기업의 지배구조



지식근로자와 지식근로자 생산성의 등장이 기업의 지배구조에서 차지하는 의미는 무엇인가? 이것이 경제 시스템의 미래와 구조에는 어떤 의미를 가지고 있을까? 비교적 짧은 기간 내에 우리는 기업의 지배구조에 관한 문제에 직면하게 될 것이다. 우리는 고용조직의 목적과 고용조직 경영의 목적에 대해 다시 정의를 내려야 할 것이다. 그것은 주주와 같은 법적 소유주를 만족시키고, 또한 조직에 부의 창출 능력을 제공하는 인적 자본의 소유자인 지식근로자를 만족시키는 두 가지 차원에서 다시 정의를 내려야만 한다. 왜냐하면 기업뿐만 아니라 조직의 생존능력은 점점 더 지식근로자를 생산성 있게 만드는 그들의 비교우위에 의존하게 될 것이기 때문이다. 그리고 최고의 지식근로자를 유인하고 보유하는 능력은 최우선의 전제조건이자 가장 기초적인 전제조건이다. 지식근로자와 지식근로자 생산성이 핵심 질문으로 등장하게 됨으로써 수십 년 내에 경제시스템의 구조와 성격이 근본적으로 변화를 겪게 될 것이라는 점은 분명하다.

제4장 정보 도전



1. IT의 T로부터 I로



새로운 정보혁명은 기업에서 출발해 교육과 의료 및 건강분야도 혁신하고 있다. 원거리 학습은 독자적으로 운영되는 미국의 대학을 25년 내에 무용지물로 만들어버릴 수도 있다. 의료·건강 분야에서도 비슷한 개념의 이동이 일어날 것이다. 건강의 개념은 질병과의 싸움에서 육체적·정신적 기능의 유지로 바뀔 것이다. 지금 진행되는 정보혁명이 오로지 첨단기술이어야 한다고 믿을 이유는 없다. 정보혁명의 진정한 발전은 인쇄에서 진행되고 있다. 지금 인쇄매체는 전자유통 채널을 점령하고 있다. 점점 더 많은 전문 대중 잡지들이 온라인 편집으로 출판되고 있다.

정보의 수요 시장은 존재한다. 그리고 비록 아직까지는 조직되지 않았지만 정보의 공급시장도 존재하며 앞으로 몇 년 내에 두 가지는 수렴할 것이다. 그리고 그것이 진정한 새로운 정보 혁명이 될 것이다.

2. 기업이 필요로 하는 정보



기업은 부를 창조함으로써 그 대가를 받는다. 부의 창조를 위해서는 네 가지의 진단도구 집합이 필요하다. 기초정보, 생산성 정보, 역량정보, 그리고 희소자원의 배분에 관한 정보 등이다.

기초정보란 현금흐름과 유동성 비율, 그리고 대리점의 자동차 재고숫자 대 신차 판매 비율과 같은 표준 비율, 매출액 대비 6개월 후 만기도래 매출채권의 비율 등이다. 생산성 정보란 자본비용을 포함해 모든 비용에 대해 부가가치를 측정하는 경제적 부가가치 분석(Economic Value-Added Analysis : EVA)을 말한다. 생산성 정보를 얻는 데 사용되는 가장 최근의 도구는 해당 산업에서 최고 기업의 성과와 자사의 성과를 비교하는 벤치마킹이다.

역량정보는 역량에 관한 정보를 취급한다. 핵심역량은 조직마다 모두 다르다. 말하자면 핵심역량이란 조직 개성의 한 부분이다. 자원배분 정보란 희소자원의 배분, 즉 자본과 유능한 인적자원의 배분 문제이다. 이 두 가지 자원은 경영자가 기업에 대해 갖고 있는 모든 정보를 활용토록 해주며 기업경영이 잘 될 것인지, 아닌지를 결정한다.