상혼

상혼

고쓰카 다케시 지음/신현호 옮김

국일미디어/2004년 4월/278쪽/12,000원



제1장 장사의 '원점'으로 되돌아가라

장사란 상대방에게 가치를 제공하는 일

나는 중학교 2학년 때 집 근방에 있는 식품 유통업체에서 주인이 시키는 대로 상품을 나르거나 배달하는 일을 했다. 저녁 무렵이면 배달한 곳을 돌아다니며 수금도 했다. 단순히 그런 일만 하는데도 나는 일하는 즐거움을 느낄 수 있었고, 그러던 중 좀더 궁리하면 매출을 늘릴 수 있는 방법이 있을 것이라는 생각을 하게 되었다.

그래서 신규 고객을 개척하기 위해 자전거에 신상품을 싣고 이곳저곳 장소를 바꿔가며 팔기로 했다. 그때 내가 팔던 상품은 젤리였는데, 당시로서는 출시된 지 얼마 안 된 획기적인 상품으로 냉장고에서 굳혀 만들어 먹는 제품이었다. 자전거를 타고 다니면서 소리치며 여러 사람들에게 선전을 시작했는데, 아이가 물건을 판다는 것과 손쉽게 젤리를 만들 수 있다는 신기함 때문인지 열 명에 한 명꼴로 물건을 사주었다. 가벼운 발걸음으로 가게에 돌아와 오늘은 얼마를 팔았는지를 보고하는 것도 좋았지만, 고객에게서 맛있다는 말이나 친구에게 소문을 내주겠다는 말을 들을 때는 더없이 즐거웠다.

그리고 회사에 우유를 배달하기도 했는데, 월정 구매를 하는 고객에게는 좀더 싼 가격으로 팔았다. 이렇게 하면 회사에 출근하지 않는 날도 배달을 하게 되므로 싸다고는 해도 그다지 좋은 평판을 듣지 못했다. 그래서 나는 월정 구매 고객에게 배달을 원하지 않는 날이 있으면 미리 알려달라고 부탁했다. 그러면 배달을 하지 않을 것이며, 돈도 받지 않겠다고 말이다. 매출만을 생각한다면 분명 부재시에도 우유를 계속 배달하는 것이 낫지만, 내가 그런 제안을 할 수 있었던 까닭은 나 자신이 고객이라 가정하고, '하루가 지난 우유를 마시는 것은 나라도 싫을 거야‘ 하며 이런저런 생각을 했기 때문이다.

이처럼 눈앞의 이익을 포기하고 한발 양보하면 상대방에게 더 큰 만족감을 제공할 수 있다. 그 결과 매출이 떨어지기는커녕 주문도 더 늘고 직접 찾아와서 사주는 사람도 많아졌다. 나중에 계산해보니 그 전에 비해 매출이 다섯 배가 증가했다.

나는 장사란 곧 승리해야 하는 일이라 생각한다. 상대방과 싸워 이긴다는 뜻이 아니라 상대방에게 승리를 판다는 뜻이다. 상대방에게 편의를 제공하여 우월감을 가질 수 있도록 하는 것이 장사의 근본이다. ‘승리를 판다’는 것이 자신을 상대방보다 낮은 위치에 두는 일은 결코 아니다. 상대방의 의견을 듣고 상대방에게 더 큰 만족감을 제공하면 승리를 팔 수 있다. 그것을 결코 ‘지는 것’이라 판단해서는 안 된다.

‘승리’와 ‘가치’는 동음이의어(일본어로 승리와 가치를 뜻하는 말은 모두 ‘가치’라 발음한다)다. 그래서 나는 승리를 파는 일은 곧 가치를 파는 일과 같다고 생각한다. 상대방을 기쁘게 하는 것이 장사의 가장 큰 목적이며, 거기서 묘미를 느끼는 나로서는 승리와 가치의 발음이 같다는 사실이 너무나 만족스럽다.가격을 할인하기보다는 부가가치를 높여라

나는 장사를 할 때 ‘가격 할인’의 효과가 그다지 크지 않다고 본다. 매우 심사숙고한 끝에 할인 폭을 결정했다 한들, 값을 내린 그 상품에 더 많은 사람들이 관심을 가져준다는 보장은 어디에도 없다. 오히려 상품 가치가 떨어졌다는 인상만 풍길 수 있다. 그러므로 안일하게 가격 할인을 하려 들지 말고, 어떻게 하면 고객이 ‘잘 샀다’는 마음을 가질 수 있는지 궁리해야 한다.

내가 후쿠오카 다이에로 부임하여 가장 먼저 내건 목표는 돔 구장의 연간 예약 인원을 늘리는 일, 즉 야구 경기를 보러 오는 사람을 늘리는 일이었다. 더 많은 사람이 야구 경기를 관전하면 그만큼 식사를 하고, 숙박을 하는 고객도 늘 것이라 판단했기 때문이다.

연간 예약 인원을 늘리려면 회사 차원에서 예약 티켓의 상품 가치를 높여야 했으므로 가격 할인 대신 더 큰 만족감을 주기 위해 무료 숙박을 권하고 레스토랑에서 식사를 하며 연간 예약석 구입에 대해 고려해볼 수 있도록 했다. 게다가 우리 쪽에서 영업을 하러 가는 것이 아니라 고객이 직접 찾아오는 방법을 택했다. 고객이 직접 찾아옴으로써 스스로 원해서 왔다는 느낌을 갖게 하려는 의도에서였다.

식사비를 호텔 측과 고객이 반반씩 부담하면 고객들은 크게 부담을 느끼지도 않으면서 기쁜 마음으로 찾아온다. 무엇이든 무료로 서비스해서는 절대로 안 된다. 상대방이 폐를 끼친다는 생각을 갖도록 해서는 안 되므로 상대방이 미안해하지 않을 정도의 서비스만 제공하는 것이 중요하다. 이렇게 부가가치를 더하고 전혀 가격 할인을 하지 않는 판매 방법은 커다란 성과를 올렸다. 그리고 이 계획을 실행함으로써 호텔과 구장을 운영하는 조직 사이에 놓인 벽도 허물어뜨릴 수 있었다.



제2장 다른 사람의 능력을 활용하기 위한 철칙

장사는 사람을 상대하는 일이다

나는 도쿄의 리쿠르트 본사에 있다가 후쿠오카의 영업 소장으로 부임했다. 후쿠오카 영업소는 규모가 작아 나를 포함해 직원이 4명뿐이었지만, 규수 지역의 대표라 생각하니 그 나름대로 일하는 보람도 있었다. 그리고 부임한 지 1년 후 나는 후쿠오카 영업소의 매출규모를 500만 엔에서 7,500만 엔으로 끌어올렸다. 이렇게 큰 폭의 성장이 가능했던 것은 ‘장사는 사람을 상대하여 사람을 기쁘게 만드는 일’이라는 관점을 견지했기 때문일 것이다.

후쿠오카에 근무하면서 나는 도쿄 본사의 일보다는 되도록 규수의 일부터 먼저 생각해야겠다고 다짐했다. 그리고 그때까지만 해도 기업 중심으로 벌여왔던 영업 활동을 학교 중심으로 바꾸었다. 「리쿠르트 북」을 사주는 사람을 학생이므로 아무리 우리가 기업으로부터 돈을 받는다지만 학생들이 보아주지 않는다면 아무 소용도 없지 않은가.

그래서 적극적으로 학교를 찾아다니며 학생들 앞에서 ‘우량 기업 선별법’ 등의 강연을 하기도 했다. 그리고 학교 측의 오랜 불만인 도쿄 지역을 중점 소개하는 방식에서 벗어나 지역에 기반을 둔 회사를 상대로 영업 활동을 하고, 지역 기업들도 호의적으로 참가할 수 있도록 ‘지역판’이라는 별도의 책을 만들었다. 학교나 기업을 통해 얻은 정보를 짜여진 틀에 바꿔 넣기만 하던 기존 방식을 탈피하고, ‘진정 지역을 위한 정보는 무엇인가’ 하는 점에 초점을 맞춰 기획 자체를 지역 실정에 맞게 재설정했다.당연히 리쿠르트 본사나 오사카 지사로부터 불만의 소리가 들려왔지만 끝끝내 위와 같은 원칙을 고수할 수 있었던 까닭은 ‘정보란 제공받는 쪽이 가려서 볼 수 있어야 한다’는 신념이 있었기 때문이다.

상사는 부하직원의 실패를 떠안을 수 있어야 한다

시호크 호텔&리조트에 부임하고 얼마 지나지 않았을 때의 일이다. 하루는 신입사원 한 사람이 나를 찾아와 한 달이 다 되도록 손님을 접대하기는커녕 청소만 하고 있다고 불평했다. 이는 비단 호텔업계에만 있는 일이 아니다. 대부분의 회사에서는 간부 후보라도 처음에는 제조 현장이나 판매 일선에 배속하는 경우가 많다. 생각하기에 따라서는 현장 분위기를 피부로 경험하게 하기 위한 것일 수도 있다. 그러나 내가 생각하는 현장의 개념은 신입사원을 채용한 각각의 부문이다. 프런트 근무자라도 청소나 시트 교환 등의 어려움을 직접 겪어야만 한다면 두 가지 일을 병행시키는 방법도 있지 않은가.

일의 절차를 차곡차곡 밟아나가게 하는 취지가 꼭 나쁘다고 단정지을 수는 없겠지만 경우에 따라서는 역효과를 낼 수도 있다는 사실을 잊어서는 안 된다. 그런데도 대부분의 회사가 견습 과정을 없애지 못하는 것은 실패한 일의 책임은 모두 상사가 지게 되어 있기 때문이다. 오너나 주주로부터 책임 추궁을 당하는 것이 싫어서 신입사원을 처음부터 어려운 부서에 배치하기를 주저하는 것이다.

나는 상사에게 부하직원의 잘못을 책임지겠다는 각오가 없다면 인재를 길러낼 수 없다고 생각한다. 사람은 처리할 수 있는 능력 이상의 기회를 끊임없이 제공할 때 비로소 성장한다. 본인이 하고자 하는 일을 마음껏 해나가는 과정 속에서 하루가 다르게 배우고 성장하는 것이다. 실패하면 상사가 책임을 지면 그만이며, 신입사원의 실패가 치명적일 일은 없지 않은가. 나는 지금까지 신입사원의 실패가 회사를 파산시켰다는 말을 들어본 적이 없다.



제3장 '친화의 달인'이 되어라

경영 자료 다발보다는 직원들의 얼굴이 담긴 앨범이 중요

친화의 달인이 되기 위한 하나의 전략으로 이름을 불러주는 것이 매우 효과가 있을 것이라 판단했다. 그래서 후쿠오카에 부임하여 첫 출근한 날, 나는 경영 전반에 관해 상세히 기록된 자료를 건네받았다. 하지만 나는 대략적인 것은 이미 파악하고 있다며, 그것을 다시 되돌려주었다. 그리고 직원들 전원의 사진이 담긴 앨범을 만들어달라고 주문했다. 회사의 경영 정상화를 위해서는 직원들의 단합된 힘이 가장 필요하다고 생각했기 때문에 과거의 경영 실적을 검토하기보다는 직원들의 얼굴과 이름을 외우는 일이 더 중요하다고 보았던 것이다.

그래서 나는 부임 후 얼마 지나지 않아 거의 모든 직원의 이름과 얼굴을 기억하게 되었다. 처음에는 내가 이름을 부르며 ‘안녕’이라는 말을 건네자 직원들 대부분이 깜짝 놀라기도 했다. 나의 그런 자세가 직원들의 의욕을 불러일으키는 데 얼마만큼 공헌했는가는 이후의 실적이 말해준다.

해마다 신입사원이 처음 맞는 어머니날이 되면 나는 직원이 일하는 모습을 사진에 담아 카네이션과 함께 부모님 앞으로 발송했다. 자식을 처음 사회에 내보내고 걱정하던 차에 이보다 더 좋은 선물이 어디 있겠는가.

경영자들 가운데는 알고 있는 직원의 이름조차 짐짓 모르는 체하며 ‘자네 이름은 뭔가?’ 하며 묻는 사람도 있다고 한다. 위엄을 보이려는 생각인지 모르겠으나 나는 도무지 그런 사람들의 속을 알 수가 없다.

흥정을 잘 하고 못하는 사람의 차이

자신이 말하고자 하는 것을 다른 사람에게 알기 쉽게 전달하기 위해서 흔히 육하원칙을 이용한다. 그러나 육하원칙(5W1H)은 매스미디어에서 적용하는 원칙으로 개인에게 적용시킬 때는 W와 H를 각각 하나씩 추가해야 한다. 누구에게(Whom)의 W와 얼마나(How much)의 H가 그것이다.

강연회 등에서 실제로 청중을 앞에 두고 말할 때 빼놓아서는 안 되는 항목이 바로 ‘누구에게’와 ‘얼마나’이다. 여기서 ‘얼마나’란 시간적․금전적 비용을 말한다. 이때 강연자는 상대방에게 이야기를 건네듯이 말하지 않으면 안 된다. 가급적 오른쪽 끝과 왼쪽 끝, 그리고 한가운데와 바로 앞, 네 곳 정도로 압축하고, 그 지점에 앉아 있는 사람의 얼굴을 보고 이야기를 건네듯 말을 하면 강연을 진행하기가 매우 쉽다. 그 중에서도 특히 왼쪽 끝이 중요하다. 왼쪽 끝에서부터 오른쪽으로 눈길을 주면 시선의 움직임이 부드러워지고, 그 반대로 눈길을 주면 부자연스러워진다.

일례로 오사카 상인은 손님을 응대할 때 결코 정면을 바라보지 않는다고 한다. 한 손으로 옆에 놓인 주판알을 튕기며 ‘이 정도면 괜찮겠습니까?’ 하고 타협점을 끌어낸다. 이는 흥정을 잘 하는 사람에게서 찾아볼 수 있는 공통점이다. 반대로 경험이 적은 직원은 상사에게 질책을 받을 때 상사의 정면을 바라보고 선다. 약간 비스듬히 서 있으면 ‘앞으로 정신 똑바로 차려야 한다’는 정도로 끝날 일인데, 정면으로 맞서고 있으니 ‘도대체 얼마나 말해야 알아듣겠어. 정말 한심한 사람이로군’ 하며 쉽게 끝날 조짐이 보이지 않는다.

이처럼 사람과 커뮤니케이션을 할 때는 공간심리가 작용한다. 따라서 상대방이 어떤 심리상태인지를 생각하면서 빈틈과 공간을 고려하여 정보를 발신할 필요가 있다. ‘얼마나’를 나타내는 H도 개인을 상대로 커뮤니케이션을 할 때는 매우 중요한 개념이다. 이런 발견은 후쿠오카 영업소장 시절에 나의 의지와 상관없는 강연 의뢰를 받아들이고 나서 여러 차례 서툰 강연을 거듭한 후에야 알게 된 사실이다.



제4장 경영의 사활은 상혼에 달려 있다

구조조정을 하기보다 한 사람의 힘을 세 배로 활용하라

‘절대로 구조조정은 하지 않는다.’ 내가 적자 회사를 회생시키기 위해 신천지로 부임했을 때 내 자신에게 부과한 과제 중 하나가 바로 이것이다. 이는 회사를 회생시키는 이유가 무엇인지 생각하면 확실히 드러난다. 내가 생각하는 이유란 인연이 되어 같은 회사에 모인 동료관계를 끊지 않는 것이다.

기업의 목적이 영리추구라고 보는 사람이 많은데, 그것은 당치도 않은 말이다. 이익을 올리는 일은 회사 안에서 동료관계를 유지하기 위한 수단에 지나지 않는다. 그러므로 형편을 살피지 않는 구조조정을 통해 극적으로 회사를 회생시켰다고 해도 나는 그 회사의 경영자에게 결코 박수를 보내지 않을 것이다.

모리오카 그랜드호텔의 총지배인이 되었을 때도 나는 일체의 구조조정을 하지 않았다. 게다가 5,000엔의 임금인상을 요구하는 노동조합에 1만 엔의 승급을 약속해주었다. 이 두 가지 약속이 직원들의 동료의식을 높이는 데 크게 공헌했음은 두말할 필요도 없다.

모리오카 그랜드호텔은 그후 불과 1년 만에 흑자로 전환했고, 7년 후에는 매출이 7배로 급상승했다. 동료의식이 회사를 얼마만큼 바꿀 수 있는지 좋은 본보기가 된 것이다.

호텔업계는 막대한 초기투자가 필요하다는 점에서 제조업과 공통점이 있다. 이런 회사를 가리켜 흔히 장치산업형 사업체라고 하는데, 내가 부임했을 당시만 해도 장치산업형 사업체의 적자 주범은 설비투자라는 의견이 적지 않았다. 그러나 장치산업형 사업체이기 때문에 많은 사람을 고용할 수 있는 것도 사실이다.

나는 직원들의 힘을 빌리지 않고서는 결코 기업의 궤도 수정이 불가능하다고 생각했다. 그래서 직원들에게 설비투자가 적자의 주범이었다는 나의 판단에 쐐기를 박고 싶다며 강력하게 호소했다. 그들의 자존심을 자극함으로써 의욕을 분출시키고자 했기 때문이다. ‘설비 투자가 이루어지면 고용 효과가 생기기 때문에 구조조정을 할 필요가 없지 않은가. 그리고 그 설비를 완전 가동시켜 이익을 창출하면 되지 않겠는가.’ 그런 나의 말을 몇몇 직원이 전폭적으로 지지해주었다.

적자를 흑자로 전환시키려면 어떻게 해야 할까? 대답은 명확하다. 설비를 효과적으로 활용하고 완전 가동시킬 것. 그렇다면 설비를 완전 가동시키려면 어떻게 해야 할까? 노동생산성을 두 배로 높이면 된다. 장시간 노동을 하는 것이 아니라 한 사람이 복수의 부서에서 일하는 방법이 있다. 예를 들어 경리 일을 하는 사람이라고 경리 부서에서만 일하는 것이 아니라 가족이나 친구들을 찾아다니며 결혼식 유치를 위해 영업을 하는 것이다. 이는 하나의 예에 불과하지만 어쨌든 사용 유무를 떠나 고정비가 드는 설비의 유효 이용을 도모한다는 측면에서 생각해봄직하다.

적자를 줄이는 것만이 목적이라면 구조조정은 분명 올바른 선택일지 모른다. 조직이 크면 클수록 인건비가 차지하는 비율이 높고, 이른바 ‘능력 있는 직원’을 가려내지 못할 가능성도 있다.

그러나 나는 그런 직원도 능력이 없어서라기보다는 능력에 맞는 일을 맡기지 않았기 때문에 생겨난다고 생각한다. 본래 능력 없는 직원이란 존재하지 않는다. 그러므로 고정관념으로 직원을 대하지 말고 개개인의 적성을 잘 살피는 것이 중요하다.

구조조정을 하지 않겠다고 선언한 후 기업을 회생시켜야 한다는 진정한 목적의식을 갖게 한 점, 동료의식을 높여 부서 간 벽을 허물어뜨린 점, 그리고 직원들에게 지금보다 두 배, 세 배로 일할 수 있는 분위기를 조성해준 점 등이 구조조정을 하지 않고 적자를 해소하는 나의 방법이었다.

하나를 버리고 둘을 얻는 지혜

후쿠오카에 부임한 첫 해에 있었던 일이다. 우승할 때나 우승 경쟁에 참가할 때만 관중이 많아서는 안정된 경영이 불가능하다고 생각했다. 우승은 늘 있는 일이 아니므로 구단의 성적에 의존하는 관중 동원은 해마다 심한 격차를 보일 수밖에 없다. 그래서 우승뿐만 아니라 매 시합에서의 승리를 후쿠오카의 야구팬들이 기뻐할 수 있도록 하는 전략은 없을까 하고 여러 모로 생각했다. 후쿠오카의 야구팬들이 다이에 팀을 응원하게 하려면 무슨 일을 해야 할까. 결국 내가 생각해낸 것은 기득권을 포기하는 일이었다. 기득권이란 다름아닌 구단의 로고, 캐릭터, 마크나 테마송 등 저작권 사용료에 관한 일체의 권리를 가리킨다. 그 모든 것을 누구나 자유롭게 사용할 수 있도록 했던 것이다.