위대한 기업의 조건

제1장 왜 신뢰가 중요한가 : 성공적인 경영을 위해 신뢰가 필요한 10가지 이유



오스트리아 빈 공항 라운지에서 생긴 일이다. 비행기를 기다리고 있는데 맞은편에 있는 한 남자가 전화를 걸고 있었다. '그 고객과의 진행 상황은 어때? 다른 고객과는? 그 프로젝트는 어디까지 진행되었지? 왜 Y가 아직 답변을 주지 않지? 내일 일정은 어떤가?' 통화 내용은 대략 위와 같았다. 통화가 끝난 후 그 남자는 우연히 나와 대화하게 되었는데, 그는 오늘은 전화통화가 빨리 끝난 것이라면서, 여러 가지 다양한 프로젝트의 진행 과정을 살피기 위해, 그리고 모든 것이 제대로 잘 돌아가고 있는지 확실히 해두고 싶어서 그러는 것뿐이라고 했다. 우선 나는 일에 대한 그의 열정과 회사에 대한 충성심에, 또 직원들 역시 저녁 7시에 자신의 상사와 업무에 관해 기꺼이 이야기 할 수 있는 자세에 깊은 감명을 받았다. 하지만 곧 의심이 생겼다. 바로 이 사람은, 자신의 직원들을 신뢰할 수 없기 때문에, 습관적으로 전화를 거는 것은 아닐까 하는 생각이 들었다.

신뢰는 기업의 가치를 높인다



어떤 기업, 어떤 조직을 막론하고 여기저기에서 신뢰를 말하고, 갈구하고, 또 장려하고 있다. 왜 그런 것일까? 바로 신뢰가 결여되어 있기 때문이다. 기업 내에서 신뢰는 공동 작업을 위한 가장 중요한 요소인 동시에 가장 희박한 요소이기도 하다. 기업에서 상사와 부하직원 간의 권한이양은 신뢰를 전제로 한다. 그럼에도 불구하고 상사가 직원을 대하는 태도와 직원이 상사를 대하는 태도에는 불신이 깊게 깔려 있다. 이런 종류의 불신이 계속되는 한, 직원들의 협력을 바탕으로 진행되어야 하는 일은 단 한 가지도 제대로 처리되기가 힘들다.

한편, 불신은 기업 내에서 '내게 그것을 서면으로 전달해주지 않겠나? 측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다, 이메일을 쓸 때에는 언제나 추가 수취인 난에 나를 포함시키게' 등의 모습으로 존재하고 있다. 몇몇 기업들이 신뢰에 기초한 노동 시간의 도입을 시도했다. 하지만 이 시도도 서로 간의 불신 때문에 거의 실패로 돌아갔다. IBM의 중간관리자이기도 했던 댄 세루티는 불신이 싹트는 이유를 직원들을 믿지 않는 경영자에게 있다고 했다. 그들은 직원들이 열심히 일을 하지 않는다고 생각하고, 이런 불신을 그들의 언행에서 그대로 드러내고, 이로 인해 직원들이 하나둘 회사를 떠나게 된다고 했다.

그리고 통제와 규제의 강화가 불신을 조장한다. 통제가 강화되면 우리는 즉각적으로 무엇인가가 잘못 돌아가고 있음을 감지하게 된다. 불신은 직원들로 하여금 회사에 대해 심리적으로 거리를 두게 할 뿐만 아니라 자기가 맡고 있는 업무에 대해서도 거리를 두게 만든다. 기업들은 위험을 예방하기 위한 위기 관리에 너무 치중한 나머지, 기회 관리가 가져다주는 새로운 이익과 가능성은 대수롭지 않게 생각하고 있다. 수많은 기업들은 문제가 생기면, 그것을 빌미로 규제를 강화하려 한다. 결국엔 안전보장을 신봉하는 경영자가 권력을 쥐게 되고, 불신이 기준으로 자리매김 한다.

그래서 수많은 기업들이 보이지 않는 감옥 속에 갇혀 있게 된다. 지나친 관료주의와 융통성 없는 관리 방식 그리고 수많은 규정들이 기업의 발전을 가로막고 있다. 과거에 위력을 발휘했던 권력이나 돈과 같은 통제 수단들은 이제 더 이상 그 효력을 발휘하지 못하고 있다. 마찬가지로 직원들 간의 협력을 바탕으로 하는 그 어떤 것도 더 이상 직접 통제할 수 없다. 그러므로 바로 이런 부분에서 신뢰가 과거의 통제 수단들을 보완하고, 더 나아가 이것들을 대체해 나가야 할 것이다. 따라서 신뢰는 성공적인 기업 경영의 핵심 변수로 자리잡게 된다.

신뢰는 유연한 조직을 만든다



현대는 육체적인 이동 없이 모든 것이 이루어지는 네트워크 조직의 시대이다. 국제적으로 이루어지는 기업 간의 협력에 있어서 신뢰는 매우 중요하고, 결정적인 역할을 한다. 어떤 협력 형태 - 라이선스 증여, 프랜차이즈, 계약 주문 생산 - 를 선택하든 간에 그 관리 방식은 한결같이 신뢰에 바탕을 둔 것이다. 예를 들어, 합병을 실패로 돌아가게 하는 원인을 찾아보면 대부분 신뢰 구축의 실패와 신뢰의 파괴 때문이다. 특히 협상 과정에서 고의적으로 늦게 정보를 전달하는 것이 불신을 가져온다. 이런 행위는 직원들뿐만 아니라 고객들에게도 영향을 미쳐 불신을 심어주게 된다.

예를 하나 들어보자. 폴크스바겐은 롤스로이스를 인수한 후에 엄청난 매출 손실을 감수해야만 했다. 이것은 '자신들의 자동차'를 제작할 회사의 미래가 어떻게 될지 오랜 시간 동안 아무런 정보도 제공받지 못했던 고객들이 품질 저하와 특권 상실을 두려워한 나머지 생긴 결과였다. 대부분의 하청업자들도 역시 '가격 상승'을 동원해 합병에 앞서 선수를 쳤다. 오늘의 경쟁자가 내일의 파트너인 셈인가? 실제로 나는 수많은 기업들이 '교활한 방법으로 고객들을 낚아채고, 그 때문에 수년 동안 적대감을 갖고 대해왔던 그들을 이제 신뢰해야 한단 말인가?'라고 말하는 것을 자주 듣는다.

이와 관련해 다임러 크라이슬러의 예를 보자. 합병 당시 미국인들은 아무 준비도 하지 않은 상태로 무작정 협상을 하려 들었다. 반면 독일인들은 '완전 무장'을 한 상태에서 세부적인 의사일정에 따라 진행할 것을 원했다. 독일인들이 모든 회의 프로토콜을 작성한 데 비해 미국인들은 기껏해야 메모를 하는 정도에 그쳤다.

신뢰는 시장 대응력을 높인다



미래의 경영 관리에 있어 가장 중요한 것은 바로 속도다. 기업은 주변의 경제적인 조건들이 변화하는 것과 같은 속도로 변화할 수 있도록 조직을 편성해야 한다. 이런 신속함을 얻기 위해서 우리는 권력, 내부 경쟁, 적응을 바탕으로 하는 현재의 시스템을 변화시켜야만 한다. 오직 신뢰를 통해서만 기업을 보다 신속한 조직으로 탈바꿈시킬 수 있다는 것을 명심하라! 그리고 신뢰를 바탕으로 기업을 변화시킬 때만이 우리는 고객의 소망과 시장 변화에 신속하게 대응할 수 있다. '속공'이라는 스포츠 용어가 있다. 하지만 이것도 함께 경기를 하는 팀 동료에 대한 신뢰 없이는 불가능하다. 우리가 현재 사용하고 있는 공동 작업의 방식을 탄력 있게 변화시키지 못한다면, 고도의 신속함을 요하는 지금의 시장 체제가 결국 우리를 밀어낼 것이다.

사우스웨스트 항공의 예를 살펴보자. 당시 이 그룹의 부회장이었던 게리 매런은 7억 달러의 비용이 드는 조직 구조 개선 작업에 착수하기 위해 준비를 하고 있었다. 그러던 어느 날 회사 복도에서 CEO인 허브 켈러허를 만났다. 그는 자신의 상사에게 조직 계획과 관련된 세 장짜리 요악문을 건넸다. 켈러허는 복도에 선 채로 이 요약문을 쓱 흝어보고 나서 "시작하게."라고 말했다. 4분도 채 안 되는 시간에 결정이 내려진 것이다. 이 일화를 통해 우리는 두 사람 사이의 깊은 신뢰를 잘 볼 수 있다.

신뢰는 지식 공유에서 비롯된다/신뢰는 창의력을 높인다



지식은 미래의 자원이다. 공유된 지식과 직원들이 갖고 있는 혁신능력은 한 기업이 경쟁에서 유리한 위치를 차지하는 데 중요한 역할을 한다. 하지만 자신이 갖고 있는 지식을 나누고자 하는 직원은 매우 드물다. 사람들은 그 어떤 손해도 보지 않는 경우에만 다른 사람과 아이디어를 공유한다. 여기서 중요한 것은 직원들 간의 수평적인 신뢰 및 회사 간부와 직원들 사이의 수직적인 신뢰 관계다. 수평적인 신뢰가 부족하면 지식 전달이 불가능하다. 또 한 수직적인 신뢰 관계가 마련되어 있지 않다면 위험을 감수하려는 기업가 정신 역시 생겨날 수 없다. 혁신은 곧 생존이다. 그런데 기업에서 우선시하는 것은 보통 안정성의 확보다. 사람들은 혁신이 좋은 것이라고 말하면서도 "내 사무실에서는 안 된다."고 한다. 모든 사람들이 개혁을 원하지만 거기에는 언제나 "당신들 먼저 시작하세요."라는 단서가 붙는다. 신뢰와 존경, 호의로 가득 찬 분위기에서 귀하게 대접받는다는 느낌을 가질 수 있을 때만 우리는 창조적으로 일할 수 있다. 혁신과 새로운 실험이 실패를 거둘 때 대체로 신뢰가 그 충격을 덜어준다. 만약 진정으로 혁신을 원한다면 조직이 효율성이 아닌 유연성으로 지향하도록 해야 할 것이다. 무엇보다도 창의력을 저해하는 것은 불신과 정당성 입증에 대한 요구다. 다른 사람들에게 끊임없이 정당성을 입증하라는 압력을 넣는다거나 다른 사람을 신뢰하지 않는다거나 혹은 위험을 감수하려 들지 않는다면 창의력은 결코 빛을 발하지 못한다.

신뢰는 비용을 절감시킨다/신뢰는 협력을 이끌어낸다



한 기업의 목적이 상품과 서비스를 개발하고 이를 판매하는 것이라면 그 기업이 하고 있는 활동들 중 절반은 아마 쓸모없는 활동일 것이다. 이는 달리 말하면 대부분의 기업들이 사용하는 비용 중 절반 이상이 불신으로 인해 헛되이 빠져나간다는 뜻이다. 불신은 비용을 상승시킨다. 신뢰를 통해 우리는 부정적인 충격에 대한 대비책을 마련하는 데 들어가는 비용 - 마음에 들지 않는 계약 상대를 바꾸는데 드는 비용, 끊임없는 협상으로 인한 손실 비용, 안전보장 장치와 모니터링에 소모되는 비용, 바람직한 업무 분위기 조성을 위한 비용 - 을 절감할 수 있다.

그리고 인재는 신뢰가 높은 기업으로 모인다. 왜냐하면 신뢰는 창조성, 개인성, 독창성을 발휘할 가능성을 높여주고 동기 유발을 해주기 때문이다. 미국의 경영 컨설턴트인 로버트 레버링의 연구 결과에 따르면 종업원들이 가장 일하고 싶어하는 기업으로 선정된 100대 기업 직원들 중 3분의 2가 자신이 근무하는 기업에 신뢰하는 분위기가 조성되어 있다고 응답했다. 최고의 100대 기업에 지원하는 사람들의 숫자가 100대 기업에 속하지 못한 다른 기업에 지원하는 사람들의 숫자보다 20배나 많다는 사실에서 우리는 높은 '신뢰 지수'를 지닌 기업이 '자질이 뛰어난' 노동력을 확보할 것이고, 오늘날의 인력 시장에서 단연코 경쟁 우위를 차지하게 될 것임을 알 수 있다.

훌륭한 리더십은 신뢰에서 나온다



여교사 카린 뮐러는 참여 정신과 교육 개혁에 대한 열정과 사명감으로 똘똘 뭉친 사람이었다. 이런 카린 뮐러가 어느 초등학교의 교장으로 발령을 받았다. 그녀는 자신의 이상을 실제로 시험해보고 학교에 새로운 질서를 정착시킬 수 있는 기회가 찾아왔다고 생각했다. 그녀는 확신에 가득 차서 자신의 전략들을 선전하고 전문가들을 초빙하고, 또 그와 더불어 책자를 만들어 교사들과 학부모들에게 배포하면서 변화를 꾀하기 시작했다. 그 당시 그녀가 주장한 이념은 너무나 새롭고 낯선 것이어서 교사들의 대부분은 회의적인 반응을 보였다. 심지어 몇몇 학부모들까지 그녀에게 반발하기 시작했다. 그녀는 이에 맞서 규제에 나섰다. 즉 교사들에게 학교에서 이루어진 교육 방향에 대한 토론 내용을 학부모들에게 알리는 것을 금지하고, 학부모들을 초청해 문제점들과 의문 사항을 직접 그녀에게 제기하도록 했다. 이런 방식은 불만을 줄이기는커녕 오히려 불만을 증폭시키는 역할을 했다. 비판적인 대화들이 끊임없이 이어졌고, 그러한 대화는 뮐러 교장이 없을 때만 이루어졌다. 왜냐하면 교사와 학부모들은 오래 전부터 서로를 잘 알고 있었던 데다가 학교를 벗어나서도 서로를 신뢰하고 있었기 때문이다. 독단에 빠져 있던 그녀로서는 주위의 저항에 유연하게 대처할 수가 없었다. 우선 그녀는 불신을 샀고, 그 다음으로는 저항, 나중에는 비밀스러운 반대, 그리고 결국은 공개적인 반대에 부딪히게 되었다. 모두에게 괴로움을 안겨주었던 3년이라는 세월이 흐른 후 카린 뮐러는 다른 학교로 자리를 옮겼다. 신뢰받지 못하는 리더는 성공할 수 없다. 위의 사례는 그 좋은 예다.

좋은 관계가 좋은 결과를 만든다. 상사와의 관계가 좋으면 생산성이 향상되는 반면 관계가 나쁘면 생산성은 떨어진다. '책임'과 '신뢰'는 넓은 의미에서 볼 때 서로 일치하는 개념이다. 그리고 책임의식에서 중요한 것은 상사와 직원들 간의 의사소통을 가능케 하는 기본적 요소인 신뢰다. 상황이 그다지 좋지 못할 때 신뢰는 큰 도움이 된다. 만약 당신이 주위로부터 신뢰를 받고 있다면 약속을 지킬 수 없는 상황이 발생한다거나 직원들이 생각할 때 도저히 이해하기 힘든 행동을 한다고 해도 곧바로 주위 사람들로부터 신의가 없다는 비난을 받거나 배신 행위를 했다고 눈총을 받지는 않을 것이다. 주위 사람들은 그냥 무언가가 잘못되었을 것이라고 생각한다.

기업의 가치를 높이기 위해서는 무엇보다도 직원들의 자발적인 동의가 필수적이다. 이러한 동의에 대한 필연성과 속임수의 딜레마를 극복할 수 있게 해주는 유일한 것이 바로 신뢰다. 신뢰 관계에는 언제나 두 가지 입장이 존재한다. 한쪽은 신뢰를 하는 입장이고, 다른 한쪽은 신뢰를 받는 입장이다. 그리고 가장 이상적인 경우는 서로 신뢰를 주고받는 것이다. 직원들에게 있어서 이것은 그리 어려운 일이 아니다. 그들은 한 사람만을 신뢰하면 되기 때문이다. 하지만 상사는 다르다. 그들은 여러 명의 직원들을 거느리고 있다. 다수를 신뢰한다는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 왜냐하면 상사는 그 신뢰의 결과까지 책임을 져야 하기 때문이다.

고등 교육을 받은 지식근로자를 지휘할 경우 문제는 더욱 심각해진다. 일반적으로 이런 사람들은 자기가 해야 할 일을 스스로 정할 때만 만족감을 느낀다. 심지어 어떤 경우는 자기가 할 일을 정할 수 있는 사람은 자기자신뿐이라고 생각하기도 한다. 게다가 우리는 이런 지식근로자들의 생산성을 제대로 파악할 수 없다. 직원들이 가져오는 결과물들이 그 특성상 절대 수량화될 수도 가시화될 수도 없는 것이라면 과연 무엇을 갖고 이런 업무를 수행하는 직원들을 이끌어나갈 수 있을 것인가? 바로 신뢰다. 신뢰를 통해서만 그들을 이끌어나갈 수 있다.

제2장 신뢰란 무엇인가 : 신뢰를 경영의 도구로 이해하기 위한 4가지 열쇠



신뢰는 다양한 모습을 지니고 있다



첫째, 원초적 본능으로서의 신뢰이다. 우리 인간들은 의존적인 존재다. 다른 사람들 덕분에 지금 존재하고 있고, 또 미래에도 계속해서 존재할 수 있는 것이다. 원초적인 신뢰란 세계의 지속성에 대한 신뢰다. 인간들 사이에 언제나 신뢰에 대한 욕구가 깊이 자리잡고 있는 것은 아마도 아이들과 부모 사이에서 생겨나는 이런 종류의 원초적인 신뢰 때문이며 이런 욕구는 절대로 사라지지 않는다. 둘째, 사회적 관습으로서의 신뢰이다. 사회적인 관습으로서의 신뢰는 현대 사회가 지니고 있는 특징들 중 하나라고 할 수 있다. 우리가 이런 식으로 신뢰를 하는 이유는 그것이 '통례'이기 때문이다. 그리고 우리에게 부족한 지식을 보완하기 위해서이기도 하다. 우리 자신이 모든 것을 검증할 수 없기 때문에 바로 이런 식의 신뢰에 의지하게 되는 것이다.

셋째, 개인적 능력으로서의 신뢰이다. 현대 사회는 안정된 기반의 상실을 그 특징으로 한다. 현대의 일상생활에서 우리가 관계를 맺고 살아가는 사람들의 대부분은 낯선 사람들이다. 바로 이런 경우에 우리에게 새로운 형태의 신뢰, 즉 능력으로서의 신뢰가 요구된다. 능력으로서의 신뢰는 상황의 예측 가능성과 인간에 대한 신뢰를 그 전제로 한다. 신뢰가 위험을 감수해야 함을 의미하는 만큼 상대방을 얼마나 신뢰할 것인지는 개인적인 능력에 달려 있다.

이러한 현대적인 신뢰는 깊은 고민 끝에 생겨난 '계산된' 신뢰다. 이런 종류의 신뢰는 맹목적이지도, 순진하지도 않고, 일종의 결단이라 할 수 있다.

신뢰는 협력관계를 전제로 한다



당신은 지금 어느 낯선 도시에서 휴가를 보내고 있다. 그러던 어느 날 당신이 이발을 하기 위해 이발소를 찾아간다고 상상해보자. 당신은 여기저기를 돌아다니며 이발소를 관찰한다. 어떤 기준으로 이발소를 결정할 것인가? 누구를 신뢰할 만한 사람으로 선택할 것인가? 어떤 선택을 하든 당신은 위험을 감수해야 하고 그 상황에 신뢰를 투자해야만 한다. 위험을 감수하는 것은 이발사의 경우도 마찬가지다. 이제 당신은 이발소를 결정하고, 그 이발소로 들어가서 의자에 앉아 관찰한다. 그리고 이발소 안에서 본 모든 것이 당신의 신뢰 혹은 적어도 당신의 확신에 영향을 미친다. 이발사가 머리카락을 자르는 동안 당신은 어쩌면 당신의 선택을 후회하게 될지도 모른다. 이 사람은 당신이 신뢰하는 집 근처에 있는 이발소의 이발사와는 다른 방식으로 커트하기 때문이다. 이발을 마치고 난 당신은 비록 평소의 모습과는 다르지만 그럴 듯하고 신선한 자신을 발견하게 된다. 만족한 당신은 당신의 신뢰가 옳은 것이었음을 느낀다. 그리고 나서 즐거운 기분으로 돈을 지불한다. 그렇다면 무엇 때문에 당신은 그토록 즐거운 것일까? 오늘 당신의 머리를 깎아 준 이발사는 당신이 보여준 신뢰를 악용하지 않았고, 또 그것이 당신의 신뢰를 한층 더 강화시켰기 때문이다.