위대한 기업의 조건

기업에서 나타나는 신뢰는 언제나 '그럼에도 불구하고, 신뢰'라는 형태를 취한다. 신뢰를 흐리는 각종 악조건들 속에서도 신뢰해야 하는 이유는 신뢰 조직을 대신할 만한 다른 합리적인 대안이 없기 때문이다. 악조건 속에서도 신뢰를 만드는 것은 결코 불가능하지 않다. 지금부터 이 조건과 방식들에 대해 살펴보도록 하자.



잭 웰치는 경영의 가장 중요한 전제조건이 무엇이냐는 질문을 받았을 때 "자신감! 자신감이 가장 중요한 요소입니다. 그리고 나는 나의 성공만큼이나 실패를 통해서도 자신감을 배웠습니다. 성공과 실패, 이 두 가지 요소들이 함께 어우러져 자신감을 만들어내는 것입니다."라고 말했다. 자신에 대한 신뢰를 가져라. 자기 자신을 믿는 사람만이, 달리 말하면 상처 입을 위험을 무릅쓰는 사람만이 신뢰를 창출할 수 있는 것이다. 신뢰를 주고받기 위한 자세와 능력은 결국 개개인의 자기 신뢰를 바탕으로 한다고 할 수 있다. 신뢰와 마찬가지로 자기 신뢰 역시 우리가 그것을 갖추지 못했을 때 비로소 그 중요성을 인식할 수 있다. 자신을 신뢰하고 있을 경우 자신을 긍정적인 관점에서 바라보게 된다.

약속 하나를 하더라도 당신은 자기 자신을 신뢰할 수 있어야만 한다. 외부에서 예기치 못한 사건이 일어났을 때도 마찬가지로 의연하게 대처할 수 있어야 한다. 속임을 당한 경우에도 마음의 평정을 유지하라. 다음과 같은 자세는 자신을 신뢰하는 삶을 사는 데 든든한 기반이 되어줄 수 있다. 나는 타인을 신뢰한다. 그 결과로 나는 가끔 기만을 당할 것이다. 하지만 그 모든 것을 감수하겠다. 신뢰는 세상을 관찰하는 하나의 방식일 뿐만 아니라 삶을 헤쳐나가는 힘이기도 하다. 다른 사람을 불신하는 사람들도 다른 사람을 신뢰하는 사람들이 겪는 정도와 비슷한 손해를 입는다. 신뢰는 커다란 이익을 가져올 수 있다. 그렇지만 그 이익의 공이 직접적으로 신뢰로 돌아가는 일은 거의 없거나 아주 드물다. 그에 반해 불신으로 빚어진 손실은 측정되지 않는다. 성공을 추구하는 경영자는 신뢰를 택할 것이고, 실패를 방지하는 데 급급한 경영자는 불신을 택할 것이다.



신뢰는 통제를 줄일 수 있는 용기와 권력을 포기할 수 있는 용기 그리고 직원들로 하여금 자신들의 고유한 길을 찾도록 허용할 수 있는 용기를 필요로 한다. 용기는 진정한 자기 신뢰에 뿌리를 내리고 있다. 하지만 동시에 다른 사람에 대한 존중과도 관련되어 있다. 용기는 갈등 상황에 개입해 건설적인 해결책을 찾기 위한 기초가 된다. 이 해결책은 그 누구도 패자로 만들지 않는 해결책이어야 한다. 앞을 내다보는 날카로운 눈이라는 것은 경험에서 우러나오는 균형 잡힌 현실 인식을 의미한다. 혹은 보다 더 적절하게 설명하면 삶이 갖고 있는 모순적인 기본 구조에 대응하기 위한 자세를 의미한다. 날카로운 눈은 신뢰와 불신의 경계를 설정하고, 이 경계선을 방어하는 것을 가능하게 해준다.



신뢰는 언제나 시험대에 올라 있다. 사실상 신뢰는 깨지기 쉬운 물건이다. 당신은 끊임없이 새롭게 이 물건을 얻기 위해 노력해야 한다. 이때 당신은 성공을 거둘 수도 있고, 타격을 입을 수도 있다. 스스로 상처 입을 위험을 무릅씀으로써 당신은 신뢰의 탄생을 위해 필요한 조건들을 만들어낼 수 있다. 하지만 다른 사람에게 당신을 신뢰하라고 강요할 수는 없다. 아무런 대가 없이 신뢰를 얻고자 하는 것은 헛된 꿈에 불과하다. 누군가가 신뢰를 지킬 의지가 없다면 이것은 의심할 여지없이 신뢰의 붕괴를 의미한다. 신뢰의 붕괴란 곧 암묵적인 계약의 붕괴를 뜻한다는 결론에 이를 수밖에 없다.

하지만 누군가가 당신을 상대로 암묵적인 계약을 깨뜨리도록 내버려두지 마라. 당신이 무언가 행동을 취하지 않는다면 그것은 동의의 표시나 다름없다. 상대방은 - 적어도 한동안은 - 자신이 범한 신뢰의 붕괴에 대한 벌을 받아야만 한다. 그런 다음에야 비로소 다시 균형이 잡힌다. 신뢰가 무너져 내렸을 때 우리는 이에 대해 신속하게 반응해야 한다. 그렇지 않을 경우 신뢰의 붕괴가 정상적인 것으로, 심지어는 정당한 것으로 간주될 수 있기 때문이다. 맞대응은 당신이 무언가를 잘못했을 때에도 마찬가지로 적용되는 원칙이다. 잘못을 했다면 이를 숨길 것이 아니라 "제가 잘못된 행동을 했고, 그것 때문에 마음이 편치가 않습니다. 저에게 두 번째 기회를 주실 수는 없습니까?"라고 분명하게 말하라.

우리는 같은 사람을 적어도 일생에 두 번은 만나게 된다. 따라서 애초에 신뢰에 투자를 하는 것이 득이 된다. 또 우리는 우리 자신의 신뢰성을 과대평가하고 타인의 신뢰성은 과소평가하는 경향이 있다. 따라서 진정한 신뢰의 문화로 가는 도정에서 무엇보다도 필수적인 요소는 신뢰에 대한 신뢰라고 할 수 있다. 신뢰 문화의 발전과 존속은 근본적으로 얼마나 많은 사람들이 신뢰의 메커니즘에 의지하느냐에 달려 있다. 신뢰가 많이 이용될수록 그만큼 더 많은 신뢰가 생산된다. 신뢰에 있어서 중요한 것은 이익과 손실의 균형을 맞추는 것이 아니라 주고 받는 전체 거래량 자체라고 할 수 있다. 전체 거래량이 적으면 이익도 적다. 하지만 전체 거래량이 크면 이익도 커진다. 신뢰를 증가시키는 데는 특히 간부진이 엄청난 도움이 된다. 이런 사람들이 중요한 이유는 바로 그들이 신뢰 문화를 발전시키기 위한 씨앗 구실을 하기 때문이다.



그리고 신뢰를 원한다면 먼저 신뢰하라. 신뢰의 시금석이 되는 것은 바로 갈등이 생겼을 때 가치기준을 설정하는 위치에 있는 사람이 보여주는 구체적인 행동이다. 당신이 책임을 지고 있는 분야에서 가치기준을 설정하는 인물은 다름 아닌 바로 당신이다. 회사 간부로서 당신은 기업 내부에서 신뢰의 생성과 확장을 용이하게 해줄 환경을 마련할 줄도 알아야 한다. 타인을 신뢰하는 것은 타인이 우리를 신뢰하도록 만드는 역할을 한다. 우리가 타인을 불신하면 타인도 우리를 불신하기 시작한다. 그러니까 당신이 가지고 있는 카드 패를 보여주어라. 신뢰할 수 없다면 함께 일하지 마라. 당신이 누군가와 함께 공동 작업을 하고 있다면 그 사람을 신뢰해야만 할 것이다. 하지만 당신이 그 사람을 신뢰하지 못할 경우에는 차라리 그 사람과 함께 일하지 않는 편이 낫다.



불안정하고 위험이 큰 상황에서만 신뢰에 대한 수요가 커진다. 그런 다음 감정적인 과정과 합리적인 계산을 통해 신뢰를 할 것인지 말 것인지의 여부를 결정한다. 이 결정은 신뢰를 주는 입장에 있는 사람에게 자기 신뢰와 혜안을 요구한다. 신뢰에 대한 당신의 결의를 행동으로 옮겨라. 통제를 단념하고 스스로 상처 입을 위험을 무릅써라. 그리고 먼저 신뢰할 만한 사람이 돼라. 신뢰하기로 결단을 내리는 것은 보다 신뢰할 수 있는 인간이 되기 위한 첫 번째이자 가장 중요한 발걸음이다. 신뢰할 만한 회사 간부들을 결코 직원들을 하나의 수단으로만 간주하지 않는다. 그들에게 있어서 직원들은 언제나 목표이기 때문이다.



모든 직원들은 신뢰할 만한 사람으로 인정받을 권리를 지니고 있다. 물론 신뢰라는 것은 많은 위험을 내포하고 있지만 아예 위험을 무릅쓰려고 하지 않는 것이 더 위험하다. 오늘날은 불신이 그 어느 때보다도 더 강력하게 판을 치고 있다. 우리는 불신을 관리하는 대신 불신을 극복하는 데 에너지를 써야 할 것이다. 이를 위해서 우리는 신뢰에 관한 새로운 판단력을 발전시켜야 한다. 경영진은 현장에 있는 회사 간부들의 능력을 항상 강화시켜나가야 한다. 기업은 말 그대로 간부들에게 스스로를 '믿고 맡겨야만' 한다. 우리는 우리 자신을 개발해 신중하게 심사숙고하는 개인으로 거듭나고, 신뢰와 불신 사이에서 개인적인 조화를 이루어내며, 시의적이고 구체적인 정황을 고려할 줄 아는 사람이 되어야 할 것이다. 신뢰에 바탕을 둔 기업을 상상할 수가 없는가? 어쩌면 상상할 수 없을지도 모른다. 하지만 그런 기업을 만들고자 노력하지 않는 것은 바로 무책임한 소심함을 증명하는 것이나 다름없다. 지금이 바로 그런 노력을 시작해야 할 순간이다.첫째, 원초적 본능으로서의 신뢰이다. 우리 인간들은 의존적인 존재다. 다른 사람들 덕분에 지금 존재하고 있고, 또 미래에도 계속해서 존재할 수 있는 것이다. 원초적인 신뢰란 세계의 지속성에 대한 신뢰다. 인간들 사이에 언제나 신뢰에 대한 욕구가 깊이 자리잡고 있는 것은 아마도 아이들과 부모 사이에서 생겨나는 이런 종류의 원초적인 신뢰 때문이며 이런 욕구는 절대로 사라지지 않는다. 둘째, 사회적 관습으로서의 신뢰이다. 사회적인 관습으로서의 신뢰는 현대 사회가 지니고 있는 특징들 중 하나라고 할 수 있다. 우리가 이런 식으로 신뢰를 하는 이유는 그것이 '통례'이기 때문이다. 그리고 우리에게 부족한 지식을 보완하기 위해서이기도 하다. 우리 자신이 모든 것을 검증할 수 없기 때문에 바로 이런 식의 신뢰에 의지하게 되는 것이다.



셋째, 개인적 능력으로서의 신뢰이다. 현대 사회는 안정된 기반의 상실을 그 특징으로 한다. 현대의 일상생활에서 우리가 관계를 맺고 살아가는 사람들의 대부분은 낯선 사람들이다. 바로 이런 경우에 우리에게 새로운 형태의 신뢰, 즉 능력으로서의 신뢰가 요구된다. 능력으로서의 신뢰는 상황의 예측 가능성과 인간에 대한 신뢰를 그 전제로 한다. 신뢰가 위험을 감수해야 함을 의미하는 만큼 상대방을 얼마나 신뢰할 것인지는 개인적인 능력에 달려 있다.



이러한 현대적인 신뢰는 깊은 고민 끝에 생겨난 '계산된' 신뢰다. 이런 종류의 신뢰는 맹목적이지도, 순진하지도 않고, 일종의 결단이라 할 수 있다.당신은 지금 어느 낯선 도시에서 휴가를 보내고 있다. 그러던 어느 날 당신이 이발을 하기 위해 이발소를 찾아간다고 상상해보자. 당신은 여기저기를 돌아다니며 이발소를 관찰한다. 어떤 기준으로 이발소를 결정할 것인가? 누구를 신뢰할 만한 사람으로 선택할 것인가? 어떤 선택을 하든 당신은 위험을 감수해야 하고 그 상황에 신뢰를 투자해야만 한다. 위험을 감수하는 것은 이발사의 경우도 마찬가지다. 이제 당신은 이발소를 결정하고, 그 이발소로 들어가서 의자에 앉아 관찰한다. 그리고 이발소 안에서 본 모든 것이 당신의 신뢰 혹은 적어도 당신의 확신에 영향을 미친다. 이발사가 머리카락을 자르는 동안 당신은 어쩌면 당신의 선택을 후회하게 될지도 모른다. 이 사람은 당신이 신뢰하는 집 근처에 있는 이발소의 이발사와는 다른 방식으로 커트하기 때문이다. 이발을 마치고 난 당신은 비록 평소의 모습과는 다르지만 그럴 듯하고 신선한 자신을 발견하게 된다. 만족한 당신은 당신의 신뢰가 옳은 것이었음을 느낀다. 그리고 나서 즐거운 기분으로 돈을 지불한다. 그렇다면 무엇 때문에 당신은 그토록 즐거운 것일까? 오늘 당신의 머리를 깎아 준 이발사는 당신이 보여준 신뢰를 악용하지 않았고, 또 그것이 당신의 신뢰를 한층 더 강화시켰기 때문이다.



위의 예에서 우리는 신뢰가 내포하고 있는 두 가지 본질적인 요소 - 상호 작용과 행동의 불확실성 - 가 한데 어우러져 작용하고 있음을 알 수 있다. 상호 작용은 협력 관계의 특징 중 하나다. 두 명의 파트너 중 한 사람이 갖고 있는 목표를 달성하기 위해서는 다른 한 사람의 도움이 필수적이기 때문이다. 이러한 협력 관계에서 각각의 파트너들이 서로 자유롭게 행동할 수 있는 여지 때문에 행동의 불확실성이 생겨난다. 그가 어떤 선택을 할지 당신은 전혀 알 수 없다. 그래서 신뢰는 다른 사람의 자유를 받아들이는 행동이기도 한 것이다. 결국 신뢰가 신뢰를 낳게 된다.특수한 종류의 신뢰는 어떤 특정한 행동에 한해서만 생기는 것이다. 그리고 특수한 신뢰가 아닌 경우에조차 신뢰는 제한적이다. 어떤 사람을 신뢰한다고 해서 그 사람의 모든 것을 신뢰할 수는 없다. 어떤 사람이든 간에 그 사람의 경험과 지식, 업무 수행 능력은 한정되어 있다. 그래서 우리의 신뢰도 일정 부분에 한정되어 있을 수밖에 없다. 그리고 다른 사람을 신뢰할 때 우리는 대부분의 경우 그 사실을 의식하지 못한다. 신뢰가 무너져 내릴 때까지 우리는 신뢰의 중요성을 인식하지 못하는 것이다. 그러다가 일단 신뢰가 무너지고 나면 우리는 크게 놀라거나 때로는 충격을 받기도 한다.



이제 나는 의식적인 신뢰만이 엄밀한 의미에서 진정한 신뢰라는 점을 전제로 이야기를 계속하도록 하겠다. 의식적인 신뢰란 다른 사람이 나를 속일 가능성이 있다는 것을 알고 있음에도 불구하고, 그 사람이 나를 속이지 않을 것이라고 의식적으로 확신하는 것을 말한다. 중요한 것은 신뢰가 내포하고 있는 불확실성이 바로 신뢰가 존재하기 위한 전제조건이 된다는 점이다. 신뢰와 통제는 서로 모순적인 요소들이 아니다. 통제 없는 신뢰는 생각조차 할 수 없다. 통제는 신뢰에 대한 조건이자 신뢰를 이끌어내는 데 있어 기초가 된다. 중요한 것은 적절한 신뢰의 정도를 정하는 일이다. 신뢰의 한계선은 기업과 상황, 업무의 종류, 직원의 특징에 따라 변한다. 우리는 신뢰와 통제, 두 가지 모두를 훌륭하게 해낼 수 있는 능력을 갖고 있다.



그리고 신뢰는 안전보장이나 통제를 완전히 포기하는 것을 의미하지 않는다. 신뢰 대 불신이라는 양자택일의 구도는 잘못된 것이다. 중요한 것은 바로 한쪽을 조금 더 많이, 그리고 다른 한쪽을 더 적게 취하면서 균형을 잡는 일이다. 맹목적인 신뢰는 다른 사람에 대한 신뢰를 감소시키고, 심지어 속임수가 자랄 여지를 마련해주기도 한다. 맹목적인 신뢰보다 더 큰 문제는 맹목적인 불신이다. 신뢰는 위험을 수반하지만 불신은 더 큰 위험을 수반한다. 신뢰란 그 자체로서 선한 것이 아니다. 도덕적인 신뢰 관계도 있지만 비도덕적인 신뢰 관계도 얼마든지 존재한다. 우리는 방어적인 태도를 가진 회사 간부들이 신뢰를 악용하는 경우도 종종 찾아볼 수 있다. 신뢰는 의사소통을 위해 오용되기도 한다.다른 사람으로부터 신뢰를 얻기 위해 우리가 할 수 있는 일은 무엇일까? 언뜻 보기에 신뢰란 원한다고 해서 쉽사리 만들 수 있는 것은 아닌 듯 여겨진다. 신뢰를 형성하는 가장 결정적인 요소 - 신뢰를 구축하는 처방들 - 들 중 몇 가지를 살펴보도록 하자.



신뢰를 얻으려고 안간힘을 쓰는 행위 자체가 오히려 불신을 조장하지는 않는지 생각해보라. 타인의 신뢰를 얻기 위해 우리가 흔히 사용하는 호소의 방법은 앞서서 어렵게 구한 신뢰마저도 한꺼번에 사라지게 한다. 신뢰해달라고 말한다고 해서 신뢰를 쌓을 수 있는 것은 아니다. 오히려 그 반대다. 일관성 있고 예측 가능한 행동이 신뢰 구축을 위한 필수적인 조건이라고 생각한다. 하지만 이것만으로 충분하지 않다. 세상은 '이것 아니면 저것'으로 분류될 수 없다. 세상이라는 것은 '이것뿐만 아니라 저것도 역시'의 논리가 지배하며, 상황에 따라 '오늘은 이렇지만' 아마도 '내일은 다를 것'이다. 특정한 상황에서는 당신 역시 자신의 의견을 바꾸게 될 수도 있을 것이다. 이때 신뢰가 구축되지 않은 상태라면 사람들은 당신의 그런 행동을 비일관성이나 비신뢰성으로 받아들일 수도 있다.



그리고 생각한 대로 말하고 또 그에 따라 행동해도 어떤 사람은 당신을 신뢰하지 않는다. 생각한 대로 말하는 것도 경영자가 얼마나 진실한가에 따라 달라진다. 상대방이 우리를 신뢰할 것인지의 여부는 전적으로 상대방 마음에 달려 있다. 그리고 근본적으로 신뢰란 한쪽이 원한다고 해서 생기는 것이 아니다. 파트너 두 사람 모두가 서로간에 신뢰를 입증했을 때 비로소 신뢰가 생긴다. 진실하게 행동하고 약속을 지켜라. 사람들은 합의 내용과 약속을 지키는 사람들을 신뢰하는 경향이 있다. 하지만 이런 사람들에게 중요한 것은 결과물이지, 노력이나 시도 또는 희생이나 헌신이 아니다. 만약 다른 사람과 약속을 했다면 반드시 지켜라. 그렇게 하지 않으려면 아예 약속 같은 것은 하지 않는 게 낫다.



내 상품의 품질을 소비자들이 직접 판단할 수 없는 상태에서 소비자들이 나를 신뢰하도록 만들 수 있는 방법은 다른 사람에게서 신뢰를 빌리는 것이다. 사람들이 신뢰하는 것은 실제로 상품의 품질을 보