당연한 것인데도 모르고 있는 경영의 교과서

한 사장이 회사의 목표를 500가지나 세웠다며 나를 찾아왔다. 놀랍다고 생각하면서도 다른 한편으로는 목표가 그렇게 많아도 괜찮을까 하는 생각을 했다. 예상대로 그 사장이 가져온 것은 목표가 아니라 후보 리스트 단계였다. 그래서 나는 그 리스트 중에서 진정한 목표를 발견하라고 충고해 주었다.

사람들이 리스트에 적어 넣는 꿈과 목표에는 다음의 두 가지가 혼동되어 있다. 하나는 달성해야 할 목표 그 자체이며, 다른 하나는 목표 달성을 통해 얻게 되는 다양한 유·무형의 보수이다. 달성해야 할 목표 그 자체는 '매출을 10억 엔으로 정한다'와 같은 목표이다. 그리고 다른 하나는 '목표 달성을 통해 얻게 되는 다양한 유·무형의 보수'란 포상을 말한다. 예를 들면 '전 직원이 하와이로 여행을 떠난다' 등이다. 그런데 이 두 가지가 혼재하면 핵심 목표를 잃어버리기 쉽다. 그리고 목표 및 유·무형의 보수는 가능한 구체적으로 규정한다.



컴퓨터 용어인 OS(운영체제)를 들어본 적이 있는가? 'Window 98'이니 'Window 2000'이니 하는 것이 바로 OS이다. OS는 그 자체로는 표 계산이나 문서 편집을 할 수 없다. OS 상에 다양한 목적별 소프트웨어가 탑재되어야만 컴퓨터가 도구로서 기능하게 된다. 미국의 경영 컨설턴트 하워드 골드먼은 회사에도 각각의 OS가 존재한다고 말하고 있다. 초기설정 OS와 고성능 OS가 바로 그것이다.

대부분의 조직은 초기설정 OS를 도입하고 있으며, 그 사고 회로는 다음과 같다.

"문제가 발생했다 → 원인은 무엇이며 누구 책임인가 → 그것을 바로잡아라!"



그렇다면 고성능 OS의 사고회로는 어떤 것인가? 하워드 골드먼은 다음과 같이 설명하고 있다.지금 무엇이 발생하고 있는가? → 무엇이 가능한가? → 어떤 행동을 취할 것인가?



두 가지를 비교해보면 어느 쪽이 보다 건설적이고 효율적인지 한눈에 알 수 있다. 초기설정 OS를 도입한 회사는 "왜 잘 안 되는 것인가?"라고 질문하면, 대답은 "왜냐하면 ○○○이다."가 된다. 즉, 초기설정 OS는 불가능한 이유를 찾는다. 반면, 고성능 OS를 도입한 조직은 지금부터 할 수 있는 최대한의 일이 무엇인지를 끊임없이 질문한다. 당신의 조직을 움직이고 있는 OS를 점검하여 필요하다면 다시 설정하도록 하라. 그것은 사장 이외의 사람은 판단할 수 없는 일이다.기업 경영의 기반을 확고히 하기 위해서는 우수한 인재의 확보와 정착, 그리고 육성을 빼놓을 수 없다. 구인 활동에서 채용, 정착, 육성에 이르기까지 일관된 기반을 정비해갈 필요가 있다. 생활 습관, 근무 습관, 시간 관리 습관 등 개인의 습관은 일의 생산성에 직결된다. 또 개인의 생산성은 기업 전체의 생산성에 직결된다. 따라서 개인의 습관을 어떻게 개선할 것인가는 경영자가 정면으로 부딪쳐야 할 일이다.



"저 친구는 말만 많고 실행은 없어. 이 달에도 목표를 달성하지 못할 게 뻔해. 지금까지 늘 그랬으니까."라는 식으로 부하직원을 비방하는 영업부장이 의외로 많다. 부하직원 때문에 애먹고 있거나 혹은 부장으로서 책임을 방관하고 있거나, 어느 쪽이든 간에 그 상태로는 부장이든 직원이든 서로 즐거울 리 없다.



진정으로 사내에서 공유해야 할 지식은 상품 지식이나 판매 관련 이야기, 고객 정보 등이 아니라 '일하는 기술'이다. 일하는 기술이란 글자 그대로 효과적으로 일하기 위한 기술이며, 개인의 뛰어난 비법을 기업 내에서 공유하고자 하는 것이다. 최근에는 일하는 기술에 더해 '공부하는 기술'도 중요시되고 있다. 갈수록 지식과 기술의 유효기간이 짧아지고 끊임없이 최신 기능을 갱신하지 않으면 안 된다는 것이 동기가 되었다.



'무관'과 '문관'이라는 말이 있다. 무관이란 장수를 말하며, 문관이란 행정 사무를 담당하는 간부를 지칭한다. 전투에 능한 무장은 보급부대 내에 항상 뛰어난 문관을 보유하고 있다. 전투는 무관만 있다고 하여 승리하는 것이 아니다. 병사들을 모으고 이동시키며 무기와 식료품을 운반하는 일 등도 또 다른 싸움이다. 무관과 문관 각 부분에 유능한 장수를 보유하는 것이 전쟁에 이기는 조건이다.

경영에 있어서 무관이란 영업 부문과 기술 부문의 인재이다. 한편 문관이란 총무·인사나 경리·재무 등을 총칭한 관리 부문의 인재이다. 많은 회사를 보고 느낀 점은, 강한 회사는 무관뿐만 아니라 유능한 문관을 갖추고 있다는 사실이다.



직원 수가 17명이며 건물 해체와 산업폐기물 중간 처리를 담당하는 회사가 있다. 이 회사의 연간 매출액은 10억 엔 정도인데 매년 5,000만 엔 가량의 순이익을 남길 만큼 재무 상태가 좋다. 이 회사의 사장은 산업폐기물 부문에 진출하면서 문관을 채용했다. 문관인 경리부장은 아주 유능한 사람이었다. 경리·재무에서 총무·인사 그리고 노무까지 모두 독학으로 공부하여 업무를 처리한다.



반대로 1,000명에 가까운 종업원을 거느리면서도 문관은 거의 없고 일반 사무원 수준의 직원들만 있는 회사도 있다. 사장은 "임금제도의 개혁에 3년을 낭비했다."며 한탄하지만 당연한 결과이다. 무관으로만 이루어진 간부 구성으로 관리 부문에서 약점이 드러나는 것은 당연하다.



교육은 국력을 좌우하는 중대한 문제로서 10년 후, 20년 후를 내다보는 국가 전략의 토대를 이룬다. 마찬가지로 우리 기업가들에게도 우수한 인재 육성은 빼놓을 수 없는 문제이다. 교육력이야말로 회사 경영에 있어 가장 필요한 것이라고 할 수 있다. 단체연수만이 교육이 아니며, 일상적인 업무 가운데 교육적 배려와 장치가 마련되어 있어야 한다.제1장 경영자의 역할



확신을 가지고 돌진하라뜻을 품어라열정적으로 경영하라제2장 경영자에게 필요한 두뇌



과제를 극복하고 실행하여 승리하라직원들을 행동하게 하라전무 : 팩스를 통해 일방적으로 DM을 보내면 상대방이 화내지 않을까요? 사장 : 당연히 화내겠지. 하지만 서점 경영자가 기뻐할 내용을 게재한 신문형식으로 보내 면 좋아할 거야.회사의 목표를 세우고 전략을 연마하라제6장 경영자의 인재교육과 조직관리

책임질 줄 아는 직원을 키워라직원을 성장시키는 조직문화를 조성하라회사의 성장을 결정하는 것도 습관이다. 성장하는 회사와 정체된 회사의 차이는 결코 경영이념이나 미래 비전의 차이가 아니다. 그것은 습관의 차이이다. 그렇다면 성장하는 회사의 경영자는 어떠한 습관을 가져야 하는가? 경영자는 자기성찰이나 자기대화의 시간을 가질 필요가 있다. '인간으로서 어떻게 살 것인가, 회사 경영을 통해 무엇을 얻고자 하는가?' 등의 진지한 질문에 대한 해답을 가지는 것이 열정적인 경영자의 숨겨진 생활 습관이다.



한편, 열정적인 경영을 뒷받침하는 것은 플러스적인 발상과 적극적인 사고방식이다. 그러나 낙관주의자가 되거나 낙천적으로 생각하는 것이 반드시 좋은 일만은 아니다. 사전을 찾아보면 '낙관 : 일이 잘될 것으로 생각함', '낙천 : 세상이나 인생을 즐겁고 좋게 생각하는 일'이라고 쓰여 있다. 경영자에게는 두 가지 모두 해가 될 수 있다. 중요한 것은 항상 현실적인 안목을 갖는 일이다.



반드시 성공할 것이라는 신념도 중요하지만 동시에 현재 상태, 특히 약점이나 문제점, 치명적인 치부를 직시하여 사태를 개선하고자 하는 자세가 보다 중요하다. '어떻게든 되겠지. 지금의 어려움을 극복하면 반드시 좋아질 거야.' 등과 같은 근거 없는 낙관주의는 회사를 망친다.



베트남 전쟁에 참전하여 포로로 잡혔던 미군들 중에서 8년 간의 포로 생활을 견뎌내지 못했던 사람들은 대부분 낙천주의자들이었다고 한다. 그들은 크리스마스 때까지는 나갈 수 있을 거라고 생각한다. 그러나 정작 크리스마스가 다가오면 아무 일 없이 지나간다. 그러고 나면 부활절 때까지는 나갈 수 있을 거라고 생각한다. 부활절이 다가오면 다시 아무 일 없이 지나간다. 다음은 추수감사절, 그 다음은 크리스마스이다. 그들은 실망감이 쌓여서 서서히 죽어갔다.



많은 경영자들이 "과거는 아무리 열심히 분석해봤자 얻을 것이 없으므로 결산서는 볼 필요가 없다. 그보다는 앞으로의 계획이나 전망을 세우는 일이 중요하다."라고 말하는데, 이것은 매우 잘못된 생각이다. 의도적으로 감추려 하기보다는 현실을 있는 그대로 인정하는 일이 미래를 위한 최고의 준비이다. 이와 같은 현실적이고 냉정하며 과학적인 시각에 토대를 둔 열정적인 경영이 널리 퍼질 때, 틀림없이 그는 성공할 수 있을 것이다.그 후 쓰노무라 설계에서는 서점 경영자에게 접근하는 독자적인 전략을 수립하여 이를 '정상 작전'이라 불렀다. 그들은 일단 전화번호부에 게재된 일본 전역에 있는 서점에 전화하여 본사 소재지와 전화번호, 팩스번호, 사장의 이름을 알아냈다. 이를 통해 독자적인 명부를 작성했다. 명부는 꼬박 3개월이나 걸렸다. 그 당시 쓰노무라 설계는 DM을 보낼 우표값 200만 엔이 없을 만큼 어려운 상황을 겪고 있었다. 결국 쓰노무라 설계는 팩스를 이용한 DM 전략을 생각해냈다.세계적인 기업 제너럴 일렉트릭에서는 '능력 스트레치'라는 용어를 사용하여, 직원에게 정기적으로 어렵고 힘든 과제를 부여하고 있다고 한다. 분명 우리에게는 아직 발견하지 못한 잠재 능력이 많지만, 그것은 기본적인 능력이 모두 배출된 다음에 사용되는 능력이다. 도전을 통해 단련시키고 교육을 통해 영양분을 공급해 주어야 한다. 그러한 것을 반복함으로써 개인과 회사는 성장하는 것이다.

"이상하군, 어째서 이런 결과가 나온 것이지?" 신발 제조업체 T슈즈마트의 다나카 사장은 경영회의에서 얼굴을 찌푸렸다. 이익이 급격하게 저하되었기 때문이다. 다나카 사장이 다시 한 번 말했다. "누구 책임이지?"



직원 수가 증가하여 조직적으로 업무를 처리하면 책임 소재가 애매한 경우가 있다. 이 회사의 경우 본래 판매 이익에 대한 책임은 조달부장에게 있다. 그러나 조달부장은 물품 구입을 위해 출장을 자주 가기 때문에 사내에 머물러 있을 기회가 많지 않다. 점포운영부장도 7군데의 점포를 지도하느라 바쁘기 때문에 이익이 감소하고 있다는 사실을 재빠르게 파악하기 힘들다. 판매촉진을 위한 광고물 제작만으로도 그는 충분히 바쁘다.



책임 소재가 불분명한 상태로 조직 전체가 문제를 논의해봤자 아무런 소용이 없다. 모든 결과의 책임은 결국 사장에게 있지만 각각의 현상에 대한 책임은 사장이 아니라 간부에게 있다. 내일의 경영자를 키우기 위해서라도 간부에게 책임을 지우는 일을 회피해서는 안 된다.세계적 카메라 제조업체에서 15년 간 경영 수업을 받은 후, 부친이 운영하는 K정밀공업 사장에 취임한 기토 씨는 자신감을 잃었다. 한마디로 말하면, 두 회사의 인재 수준이 너무나 상이한 것이다. 이전에 근무했던 회사는 상장기업으로서 매우 우수한 인재들이 입사했다. 그러나 K정밀공업은 직원이 30명인 중소업체로서 대부분의 직원들이 수준 이하의 교육을 받은 상태였다.



"이전 회사에서 실시한 방식들이 전혀 통하지 않습니다. 이전 회사에는 기본적인 방침이나 계획을 지시하면, 부하직원이 그에 대한 구체적인 행동계획서를 보고하면서 일이 진행되었습니다. 그러나 지금은 구체적인 사항 하나하나를 일일이 지시하지 않으면 안 됩니다. 영업부장이 월간 계획조차 세우지 못하는 상황에 대해 환멸을 느끼고 실망만 하게 됩니다."



사장이라 해서 사장실에 앉아서 지시만 내리면 일이 척척 되는 것이 아니다. 때로 과장처럼 현장에서 진두지휘를 해야 한다. 여기서 사장 업무와 과장 업무의 차이를 살펴보자. 과장 업무의 수행에 필요한 것은 현장 지휘 능력이나 라인 관리 능력 등의 땀 냄새 나는 능력이다. 이에 반해, 사장은 기본적인 방침의 설정이나 개념의 창조와 같은 두뇌 업무 능력이 필요하다.



한마디로 말하면, '작전 수행력'과 '작전 기획력'의 차이라 할 수 있다. 그런데 중소기업 경영자는 이 두 가지 능력을 모두 갖추어야 한다. 부하 직원에게 업무를 지시한 후 그것을 철저하게 수행하도록 지도하는 작전 수행력을 발휘할 때는 상당한 각오가 필요하며 때로는 치열한 전투가 요구되기도 한다. 작전 기획력과 작전 수행력이 균형을 이루어야만 목적한 대로 나갈 수 있다.



기토 사장은 지금까지의 경력으로 볼 때 작전 기획력은 충분하다. 따라서 현재의 K정밀공업에 필요한 것은, 사장이 직접 전쟁터의 선두에 나서서 부하직원과 하나가 되어 싸우는 가운데 발생하는 땀과 신뢰의 리더십이다. 중소기업에서는 사장이 일하는 모습을 보고 직원들이 일하며, 사장의 땀 흘리는 모습을 보고 직원들도 기꺼이 땀을 흘린다.경영자에게 있어 자기만족은 최대의 적이다. 현재 자신이 하는 일에 관하여 모든 것을 알고 있다는 듯이 착각하는 것은 매우 위험하다. 특히 경영 능력에 관해서는 끝없는 여행이라 할 수 있다. 경영자들은 각기 다른 경영 유형을 가지고 있으며 현재 자신의 유형이 최선이라 착각하기 쉽다. 그러나 현재 자신의 경영 유형이 최선이라 할 수 없으며 유일한 정답이라 할 수 있는 유형도 없다. 회사 상황에 따라 경영 유형을 바꾸는 것이 바람직하다. 다음은 경영자들의 일반적인 경영 유형들이다.



① 민주적 경영 : 직원들의 의견을 존중하여 합의를 이끌어내는 데 중점을 두는 유형이다. 직원들의 기본 소양이 우수하고 성숙한 판단력을 가지고 있을 때 효과적이다.



② 인간 관계형 경영 : 직원들을 인간 대 인간으로서 대하는 유형이다. 우호적이며 가족적인 관계를 중시함으로써 성과를 올리고자 한다. 사업이 안정적으로 성장할 때 효과적이다.



③ 육성형 경영 : 인재를 육성하는 데 중점을 두는 유형이다. 직원의 성장을 지원하고 동기부여를 하며 끊임없이 성장 과제를 제시한다. 사업을 장기적으로 확장하고자 할 때 효과적이다.



④ 권위형 경영 : 회사의 이념과 방침, 목적을 명확히 하여 미래를 향해 직원들을 이끌어 나가는 유형이다. 새로운 방향으로 전환할 필요가 있는 회사나 경영자에게 효과적이다.



⑤ 솔선수범형 경영 : 사장이 직접 현장에서 행동하며 모범을 보이는 유형이다. 직원들이 배우고자 하는 의욕을 가지고 있을 때 효과적이다.



⑥ 강제형 경영 : 직원들의 생각을 무시한 채 자신의 뜻에 따라 무리하게 이끌어 나가는 유형이다. 회사가 위기에 처해 있거나 획기적인 방향 전환이 필요할 때 효과적이다.



⑦ 권력과시형 경영 : 고용을 유지하고 임금을 지불하는 입장에서 직원들을 마음대로 부리고자 하는 유형이다. 과거에는 효과적인 방법이었으나 현재는 임금수준이 높은 경우에만 효과적이다.



직원들의 능력을 최대한 끌어내는 것은 물론이고 잠재 능력까지 발휘하도록 요구하려면 사장은 강력한 목표 의식을 가져야 한다. 그래서 직원들의 두뇌와 감정, 그리고 열정이라는 자산을 최대한 가동시켜야 한다. 창업한 지 10년이 넘었는데도 여태껏 직원들의 관심대상이 휴가와 월급뿐인 회사가 있다. 이 사실에 대해 사장은 분노를 느끼며 직원들도 사장에 대한 불만을 감추지 못하고 있다. 이런 회사는 사장이 A급 전범이고, 간부는 C급 전범이며, 직원들은 무죄라고 간주해야 마땅할 것이다.원수의 원수를 아군이라 말할 수 없는 것처럼 실패하지 않는 일을 성공이라 말할 수 없다. 회사의 목적은 시장을 창조하고 고객과 부를 창출하여 그 일부를 나누어 갖는 것이다. 어떻게 시장을 창조하고 고객을 창출할 것인지 끊임없이 계략을 짜내 회심의 미소를 짓는 존재, 그것이 사장이다. 악동처럼 눈이 반짝반짝 빛나는 사람, 그것이 바로 사장이다.



눈앞에 100만 엔이 있고 다음과 같은 말을 들었다고 하자. "이 돈을 드릴 테니까 지금 바로 담배를