당연한 것인데도 모르고 있는 경영의 교과서

제1장 경영자의 역할



확신을 가지고 돌진하라



원수의 원수를 아군이라 말할 수 없는 것처럼 실패하지 않는 일을 성공이라 말할 수 없다. 회사의 목적은 시장을 창조하고 고객과 부를 창출하여 그 일부를 나누어 갖는 것이다. 어떻게 시장을 창조하고 고객을 창출할 것인지 끊임없이 계략을 짜내 회심의 미소를 짓는 존재, 그것이 사장이다. 악동처럼 눈이 반짝반짝 빛나는 사람, 그것이 바로 사장이다.

눈앞에 100만 엔이 있고 다음과 같은 말을 들었다고 하자. "이 돈을 드릴 테니까 지금 바로 담배를 끊으세요. 만일 끊지 못하면 두 배로 돌려주셔야 합니다. 5초 안에 결정해주세요."

당신이 골초라면 어떻게 할 것인가? 나는 이 조건에 응할 것이다. 물론 이유는 100만 엔을 얻을 수 있기 때문이지만, 단지 그것 때문이라면 두 배로 돌려주어야 하는 위험도 고려해야 한다. 하지만 또 다른 이유가 있다. 그것은 금연 그 자체에 가치가 있기 때문이다. 여기에는 목표를 달성하기 위한 두 가지 동기가 있다. 첫째, 목표 달성을 통해 얻게 되는 보수에 가치가 있다. 둘째, 행위 그 자체에 가치가 있다. 우리들의 목표 설정에도 이 두 가지 동기가 있으면 더할 나위 없이 좋을 것이다.

직원들이 보수에서만 가치를 발견하는 회사는 자신이 하고 있는 일 그 자체보다 이익에만 주목하는 회사가 될 것이다. 선악보다 손익을 중시하는 회사에는 미래가 없다. 경영자는 직원들이 손익보다 지금 하고 있는 일 그 자체에 가치를 느끼도록 이끌어야 한다. 직원들이 세상에 자랑할 만한 무언가 한 가지를 확실하게 자각할 수 있도록 해야 한다. 목표 달성을 통해 얻게 되는 보수뿐만 아니라 일 그 자체에 가치를 느끼는 것이 중요하다.

뜻을 품어라



독일의 시인 실러는 "인간을 위대하거나 왜소하게 만드는 것은 그 사람의 뜻에 달려 있다."라고 말했다. 열정적인 경영을 하기 위해서는 작은 목표나 보잘것없는 욕망 따위는 아무런 쓸모가 없다. 작은 목표나 보잘것없는 욕망으로는 열정적인 상황을 만들어낼 수 없다. 그것은 경영이념이라거나 철학이라거나 뜻이라고 할 수 없다.

업계의 상식을 바꾸고 세상을 변화시킬 만큼 큰 이상을 가져야만 한다. 기업인이 열정적인 패기를 가지고 큰 뜻과 그것을 달성하기 위한 통찰력을 가졌을 때 비로소 국가가 재생될 수 있다. 그렇다면 '작은 뜻'과 '큰 뜻'의 차이는 무엇인가? 다른 사람이 한 일을 뒤쫓는 것이 '작은 뜻'이며, 아무도 한 적이 없는 일을 하고자 하는 것이 '큰 뜻'이라 정의할 수 있다. 작고 개인적인 욕망을 채우기 위해 경영하는 것이 아니라, 업계를 바꾸고 지역을 변화시키며 국가, 나아가서는 세계를 바꾸는 대의를 품는 것이 사장이란 존재가 해야 할 일이다.

헐리우드의 간판스타 줄리아 로버츠는 누구보다도 높은 출연료를 받는 여배우이다. 그런 그녀가 TV 토크쇼에 나와 자신의 매력을 맘껏 과시했다. 방청객이 "당신처럼 자신감을 가지려면 어떻게 해야 합니까?" 하고 물었더니 그녀는 다음과 같이 대답했다. "저도 늘 불안합니다. 기대만큼 연기를 잘하지 못하면 어쩌나 하는 불안 말입니다. 그렇지만 언제나 자신감 넘치는 것처럼 행동하려고 노력합니다. 또한 확신에 찬 태도로 '나는 할 수 있다'라고 생각하고 그것을 증명해 보이고자 노력합니다. 이런 것들을 반복하자 마침내 '있는 것처럼' 행동하던 자신감이 진정한 자신감으로 바뀌었습니다."

열정적으로 경영하라



회사의 성장을 결정하는 것도 습관이다. 성장하는 회사와 정체된 회사의 차이는 결코 경영이념이나 미래 비전의 차이가 아니다. 그것은 습관의 차이이다. 그렇다면 성장하는 회사의 경영자는 어떠한 습관을 가져야 하는가? 경영자는 자기성찰이나 자기대화의 시간을 가질 필요가 있다. '인간으로서 어떻게 살 것인가, 회사 경영을 통해 무엇을 얻고자 하는가?' 등의 진지한 질문에 대한 해답을 가지는 것이 열정적인 경영자의 숨겨진 생활 습관이다.

한편, 열정적인 경영을 뒷받침하는 것은 플러스적인 발상과 적극적인 사고방식이다. 그러나 낙관주의자가 되거나 낙천적으로 생각하는 것이 반드시 좋은 일만은 아니다. 사전을 찾아보면 '낙관 : 일이 잘될 것으로 생각함', '낙천 : 세상이나 인생을 즐겁고 좋게 생각하는 일'이라고 쓰여 있다. 경영자에게는 두 가지 모두 해가 될 수 있다. 중요한 것은 항상 현실적인 안목을 갖는 일이다.

반드시 성공할 것이라는 신념도 중요하지만 동시에 현재 상태, 특히 약점이나 문제점, 치명적인 치부를 직시하여 사태를 개선하고자 하는 자세가 보다 중요하다. '어떻게든 되겠지. 지금의 어려움을 극복하면 반드시 좋아질 거야.' 등과 같은 근거 없는 낙관주의는 회사를 망친다.

베트남 전쟁에 참전하여 포로로 잡혔던 미군들 중에서 8년 간의 포로 생활을 견뎌내지 못했던 사람들은 대부분 낙천주의자들이었다고 한다. 그들은 크리스마스 때까지는 나갈 수 있을 거라고 생각한다. 그러나 정작 크리스마스가 다가오면 아무 일 없이 지나간다. 그러고 나면 부활절 때까지는 나갈 수 있을 거라고 생각한다. 부활절이 다가오면 다시 아무 일 없이 지나간다. 다음은 추수감사절, 그 다음은 크리스마스이다. 그들은 실망감이 쌓여서 서서히 죽어갔다.

많은 경영자들이 "과거는 아무리 열심히 분석해봤자 얻을 것이 없으므로 결산서는 볼 필요가 없다. 그보다는 앞으로의 계획이나 전망을 세우는 일이 중요하다."라고 말하는데, 이것은 매우 잘못된 생각이다. 의도적으로 감추려 하기보다는 현실을 있는 그대로 인정하는 일이 미래를 위한 최고의 준비이다. 이와 같은 현실적이고 냉정하며 과학적인 시각에 토대를 둔 열정적인 경영이 널리 퍼질 때, 틀림없이 그는 성공할 수 있을 것이다.

제2장 경영자에게 필요한 두뇌



과제를 극복하고 실행하여 승리하라



세계적 카메라 제조업체에서 15년 간 경영 수업을 받은 후, 부친이 운영하는 K정밀공업 사장에 취임한 기토 씨는 자신감을 잃었다. 한마디로 말하면, 두 회사의 인재 수준이 너무나 상이한 것이다. 이전에 근무했던 회사는 상장기업으로서 매우 우수한 인재들이 입사했다. 그러나 K정밀공업은 직원이 30명인 중소업체로서 대부분의 직원들이 수준 이하의 교육을 받은 상태였다.

"이전 회사에서 실시한 방식들이 전혀 통하지 않습니다. 이전 회사에는 기본적인 방침이나 계획을 지시하면, 부하직원이 그에 대한 구체적인 행동계획서를 보고하면서 일이 진행되었습니다. 그러나 지금은 구체적인 사항 하나하나를 일일이 지시하지 않으면 안 됩니다. 영업부장이 월간 계획조차 세우지 못하는 상황에 대해 환멸을 느끼고 실망만 하게 됩니다."

사장이라 해서 사장실에 앉아서 지시만 내리면 일이 척척 되는 것이 아니다. 때로 과장처럼 현장에서 진두지휘를 해야 한다. 여기서 사장 업무와 과장 업무의 차이를 살펴보자. 과장 업무의 수행에 필요한 것은 현장 지휘 능력이나 라인 관리 능력 등의 땀 냄새 나는 능력이다. 이에 반해, 사장은 기본적인 방침의 설정이나 개념의 창조와 같은 두뇌 업무 능력이 필요하다.

한마디로 말하면, '작전 수행력'과 '작전 기획력'의 차이라 할 수 있다. 그런데 중소기업 경영자는 이 두 가지 능력을 모두 갖추어야 한다. 부하 직원에게 업무를 지시한 후 그것을 철저하게 수행하도록 지도하는 작전 수행력을 발휘할 때는 상당한 각오가 필요하며 때로는 치열한 전투가 요구되기도 한다. 작전 기획력과 작전 수행력이 균형을 이루어야만 목적한 대로 나갈 수 있다.

기토 사장은 지금까지의 경력으로 볼 때 작전 기획력은 충분하다. 따라서 현재의 K정밀공업에 필요한 것은, 사장이 직접 전쟁터의 선두에 나서서 부하직원과 하나가 되어 싸우는 가운데 발생하는 땀과 신뢰의 리더십이다. 중소기업에서는 사장이 일하는 모습을 보고 직원들이 일하며, 사장의 땀 흘리는 모습을 보고 직원들도 기꺼이 땀을 흘린다.

직원들을 행동하게 하라



경영자에게 있어 자기만족은 최대의 적이다. 현재 자신이 하는 일에 관하여 모든 것을 알고 있다는 듯이 착각하는 것은 매우 위험하다. 특히 경영 능력에 관해서는 끝없는 여행이라 할 수 있다. 경영자들은 각기 다른 경영 유형을 가지고 있으며 현재 자신의 유형이 최선이라 착각하기 쉽다. 그러나 현재 자신의 경영 유형이 최선이라 할 수 없으며 유일한 정답이라 할 수 있는 유형도 없다. 회사 상황에 따라 경영 유형을 바꾸는 것이 바람직하다. 다음은 경영자들의 일반적인 경영 유형들이다.

① 민주적 경영 : 직원들의 의견을 존중하여 합의를 이끌어내는 데 중점을 두는 유형이다. 직원들의 기본 소양이 우수하고 성숙한 판단력을 가지고 있을 때 효과적이다.

② 인간 관계형 경영 : 직원들을 인간 대 인간으로서 대하는 유형이다. 우호적이며 가족적인 관계를 중시함으로써 성과를 올리고자 한다. 사업이 안정적으로 성장할 때 효과적이다.

③ 육성형 경영 : 인재를 육성하는 데 중점을 두는 유형이다. 직원의 성장을 지원하고 동기부여를 하며 끊임없이 성장 과제를 제시한다. 사업을 장기적으로 확장하고자 할 때 효과적이다.

④ 권위형 경영 : 회사의 이념과 방침, 목적을 명확히 하여 미래를 향해 직원들을 이끌어 나가는 유형이다. 새로운 방향으로 전환할 필요가 있는 회사나 경영자에게 효과적이다.

⑤ 솔선수범형 경영 : 사장이 직접 현장에서 행동하며 모범을 보이는 유형이다. 직원들이 배우고자 하는 의욕을 가지고 있을 때 효과적이다.

⑥ 강제형 경영 : 직원들의 생각을 무시한 채 자신의 뜻에 따라 무리하게 이끌어 나가는 유형이다. 회사가 위기에 처해 있거나 획기적인 방향 전환이 필요할 때 효과적이다.

⑦ 권력과시형 경영 : 고용을 유지하고 임금을 지불하는 입장에서 직원들을 마음대로 부리고자 하는 유형이다. 과거에는 효과적인 방법이었으나 현재는 임금수준이 높은 경우에만 효과적이다.

직원들의 능력을 최대한 끌어내는 것은 물론이고 잠재 능력까지 발휘하도록 요구하려면 사장은 강력한 목표 의식을 가져야 한다. 그래서 직원들의 두뇌와 감정, 그리고 열정이라는 자산을 최대한 가동시켜야 한다. 창업한 지 10년이 넘었는데도 여태껏 직원들의 관심대상이 휴가와 월급뿐인 회사가 있다. 이 사실에 대해 사장은 분노를 느끼며 직원들도 사장에 대한 불만을 감추지 못하고 있다. 이런 회사는 사장이 A급 전범이고, 간부는 C급 전범이며, 직원들은 무죄라고 간주해야 마땅할 것이다.

제3장 경영자의 결단



'그만두라'는 결단을 내려라



어떤 회사의 사장 명함에 'Just do it!'이라 인쇄되어 있었다. 무슨 의미인지 물어보았더니 다음과 같이 말했다. "나이키 광고에 사용된 말인데 우리 회사의 핵심 슬로건으로 삼았습니다. 우리 회사는 직원이 18명 정도 되는 영세한 중소기업인데, 저 한 사람만 밖으로 뛰어다니고 나머지 직원들은 줄곧 회사에만 있습니다. 성실하고 좋은 사람들이지만 동작이 둔하여 쉽게 움직이려 하지 않지요. 피리를 불어도 춤추는 사람이 없는 실정입니다. 이런 그들을 활동적으로 만들고 싶어서…."

이 회사처럼 생각만 있고 좀처럼 행동으로 옮기지 않는 직원들에게 'Just do it!'은 효과적인 메시지임에 틀림없다. 그러나 전략적으로는 'Just do it!'보다 'Just stop it(그만두라)!'이 더 중요한 경우가 많다. 마이클 포터는 "전략이란 무엇을 할 것인가가 아니라 무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 것이다."라고 말했다.

그만두는 결단, 포기하는 결단을 내릴 수 있는 사람은 오직 사장뿐이다. 사장이 '그만두라'고 말하지 않는 이상 직원들이 제멋대로 그만두기로 결정할 수는 없다. 시작은 했지만 더 이상 진척되지 않는 소화불량의 일만 남게 되는 것이다. 당신의 회사에 장애물이 되는 일은 없는가? 그 일을 '그만두라'고 결단을 내릴 수 있는가?

경영자는 늘 '이 목표는 아직 가치가 있는가?'라고 자문해볼 필요가 있다. 경영계획서가 두꺼운 회사는 중요한 것과 그렇지 못한 것이 뒤섞여 있다. 회사는 끊임없이 새로운 경영 과제를 발견하고 새로운 도전 목표를 설정할 필요가 있다. 어떤 목표에 대해 모든 직원들이 '이것 정말 해야 하는 거야?'라고 말하는 분위기가 형성되어 있다면 과연 그 목표가 달성될 수 있을까? '이 목표는 아직 가치가 있는가?'라고 경영자는 스스로 질문해 보라.

사람을 파악하라



인재(人材)에는 세 가지 유형이 있다는 사실을 많은 사람들이 알고 있다. 첫째는 없어서는 안 되는 보물과 같은 사람이 있고(人財), 둘째는 쓸모 있는 사람이 있으며(人材), 마지막으로 있으면 오히려 곤란한 사람이 있다(人罪). 그러나 이러한 세 가지 유형이 있다는 사실보다 그것을 어떻게 분별하는가가 더욱 중요하다. 대화를 통해 곧바로 분별할 수 있다면 고생할 필요가 없다. 그러나 그것은 불가능한 일이다.

사이고 타카모리는 다음과 같이 말했다. "인재에는 군자(훌륭한 사람)와 소인(평범한 사람)이 있다. 사람을 채용함에 있어 지나치게 군자와 소인을 구별하면 오히려 화를 초래할 수 있다. 소인의 심정을 이해하고 그 좋은 점을 취하여 부하로 두고 그가 가지고 있는 재능과 기능을 충분히 발휘하도록 하는 것이 중요하다."

A군은 일의 성과가 높으며 언제나 회사의 이익과 목표 달성을 위해 몸을 아끼지 않는다. 잔업을 싫어하지 않고 회의에서도 건설적인 발언을 많이 한다. B군은 주어진 일 이외에 다른 일은 하지 않는다. 언제나 자신의 월급과 휴가에만 관심이 있으며 불평불만이 많다. 회의에서도 부정적인 발언을 많이 한다. 이 경우 분명 A군이 군자이고 B군이 소인이다. 사장의 마음속에는 모든 직원을 A군과 같은 사람으로 채우고 싶을 것이다. 그러나 그것은 비현실적일 뿐만 아니라 해서는 안 된다고 사이고 타카모리는 경고한다.

정해진 일을 확실하게 처리하는 인재도 필요하고, 대우 개선을 요구하는 인재도 필요하다. 중요한 것은 균형이다. 그리고 사장을 포함한 경영진이 인재(人財)이거나 혹은 인재(人財)가 되고자 하는 노력을 게을리 하지 않는 것이 회사의 운명을 좌우하는 과제이다. 만일 그러한 태세를 갖추지 못했다면 그것이야말로 긴급한 과제이다.

제4장 경영자의 마케팅



긍지를 가진 회사가 되라



마케팅이란 자사의 상품이나 서비스 혹은 브랜드를 고객에게 효율적으로 전달하고자 하는 활동이다. 따라서 어떻게 하면 유명해질 수 있는가가 관건이 된다. 그러나 지나치게 유명하게 되는 것에 집착하면 '명성을 좋아하는 병'에 걸릴 수도 있다. '명성을 좋아하는 병'이란 사회의 평판과 갈채를 의식한 나머지 사상과 행동의 순수성을 갖추지 못하는 것이다.

그럼 회사 경영에 있어서 '명성을 좋아하는 병'이란 무엇인가? 회사와 자신의 지명도를 높이기 위해 실제 모습보다 크고 좋게 묘사하는 행위를 말한다. 회사의 지명도는 당연히 높을수록 좋으며 회사 이름 자체가 하나의 브랜드로 확립되면 더욱 좋다. 이를 위해 회사는 광고 홍보비를 투입하는 것이다. 그러나 실력이 없는데 실제보다 유명해지는 것은 위험하다.

피터 드러커는 그의 저서 『현대의 경영』에서 "사업이란 고객을 창조하는 것이다."라고 정의하고 있다. 그렇다면 고객을 창조하기 위해서는 무엇이 필요한 것인가? 먼저 고객을 정의한 후 정의된 고객이 바라는 것이 무엇인지 알아야 한다. 그리고 당신의 회사는 고객의 어떤 니즈(needs)를 채워주고 있고, 채워주려 하는지 알아야 한다.

시대가 바뀌어도 변하지 않는 소비자들의 보편적인 3대 니즈가 존재한다. 그것은 첫째, 디스카운트 니즈(가격에 대한 니즈)이다. 둘째로는 컨비니언스 니즈(편의성에 대한 니즈)이다. 그리고 세 번째가 스페셜리티 니즈(전문성에 대한 니즈)이다.