빅 아이디어

빅 아이디어

토머스 데이븐포트 외 공저/노부호 외 공역

21세기북스/2003년 11월/302쪽/13,000원



1장 아이디어로 성공하기 - 비즈니스 아이디어를 성공으로 연결시키기

이 책에서 말하는 아이디어는 비즈니스 성과와 경영을 개선하는 접근 방법을 의미한다. 우리의 1차적인 관심은 기업이 시장에 내놓는 새로운 제품이나 서비스에 대한 아이디어가 아니다. 우리는 내부성과를 개선하는 아이디어에 대해 이야기하고자 한다. 그런 아이디어의 예로는 전사적 품질관리(TQM), 리엔지니어링, 지식경영, 활동기준 원가계산(ABC : activity-based costing), 작업자 권한부여, 균형성과표(BSC : balanced scorecards) 및 그 외에 비즈니스를 보다 좋게 만들 수 있는 수많은 개념들이 있다. 물론 몇몇 비즈니스 개선 아이디어들은 서비스, 소프트웨어 또는 사무 기기 같은 유형적인 제품으로 시장에 내놓을 수도 있다. 아이디어 중심의 제품이나 서비스를 파는 회사에서는 특히 아이디어 실행자들에게 주목해야 한다. 왜냐하면 그들이 그 회사의 1차적인 고객이자, 다른 구매자에게 영향을 주는 사람들이기 때문이다.

비즈니스의 기능과 경영 아이디어

새로운 비즈니스 아이디어가 잘 실행되면 조직에 여러 가지로 도움이 된다. 이러한 아이디어들은 조직이 환경에 적응할 수 있도록 변화를 시도하게 하기도 한다. 새로운 비즈니스 아이디어는 개인에게도 활력을 주어 개인이 더 열심히 일하고 더욱 창의적으로 생각하도록 이끌어준다. 새로운 비즈니스 아이디어들이 항상 비즈니스 성과를 개선시키는 것은 아니지만, 많은 아이디어가 성과 향상에 기여하는 것은 분명하다. 한 연구에 따르면, 투자분석가들은 투자의사결정 중 35%는 전략의 수행과 전략의 질, 경영진의 신뢰도, 혁신성, 유능한 인재를 끌어올 수 있는 능력 등을 포함한 비재무적인 요소들로 판단한다고 한다. 이러한 비재무적인 요소들은 그 조직이 새로운 경영 아이디어들을 어떻게 다루는지에 따른 영향을 강하게 받을 수 있다.

기업 조직에서 비즈니스 아이디어는 기본적으로 두 가지 역할을 한다. 하나는 조직의 성과를 향상시키거나, 향상시키려 시도하는 것이다. 비즈니스 아이디어가 항상 성공하는 것은 아니지만, 잘 적용만 하면 원가, 사이클타임, 재무성과, 시장점유율 등을 향상시킨다. 비즈니스 아이디어가 수행하는 또 다른 역할은 정당성을 부여하는 것이다. 비즈니스 아이디어는 조직이나 개인이 비즈니스를 향상시키려 열심히 노력하고자 할 때 확신을 심어준다. 말하자면 조직에서의 호손 효과(Hawthorne effect)로서, 외부에서는 이러한 향상 노력을 인정해주고 높이 평가한다.

일반적으로 아이디어의 초기 수용자들은 정당성을 얻기보다는 실제 성과를 얻기 위해 아이디어를 추구할 가능성이 크다. 아이디어는 널리 논의되고 언론에서 중요하게 다루어진 후에야 정당성을 부여받는다. 새로운 비즈니스 아이디어의 초기 수용자들은 그들이 내부활동에서 문제를 인지했을 때 아이디어를 채택하고, 후기 수용자들은 (기업의) 시장가치나 투자가들의 (기업)평가가 하락했을 때 아이디어를 채택한다. 즉, 이들은 내부적 성과(향상)에 기대하기보다는 성과에 대한 외부의 정당성 부여에 더 영향을 받는 것이다. 새로운 비즈니스 아이디어를 추구하는 것을 좋은 방법이라 생각하든 나쁜 방법이라 생각하든 간에, 대부분의 사람들은 아이디어를 조직에서 모두 배제시킬 수는 없다.

아이디어 관리가 중요한 이유

아이디어 관리라는 주제가 어느 때보다 중요해진 이유는 최소한 세 가지이다. 첫째, 아이디어 관리 문제가 심각하게 대두되었고, 그 규모 또한 증대되었기 때문이다. 전 세계 경영컨설팅 업계는 1990년대와 2000년대 초반에 연간 20% 이상 성장하여 2002년에는 시장 규모가 약 1180억 달러에 이르렀다. 비즈니스 자문 산업은 현재 가장 빠르게 성장하는 산업 분야이다. 경영서적 출판업계도 비즈니스 아이디어 시장의 성장을 부추기고 있다. 이렇게 아이디어 공급자와 아이디어 제공 경로가 증대되었을 뿐 아니라 1980년대 이후에는 아이디어의 수명도 짧아졌다. 이런 현상은 조직의 경영층에서 새로운 아이디어 채택에 대한 관심이 점차 줄어드는 시점에서 나타난다. 왜냐하면 조직의 규모가 점점 축소되고 조직 내 정보의 흐름이 어느 때보다 빨라지면서, 그 조직에 적합한 아이디어를 선택하는 것이 최우선 과제가 되었기 때문이다. 아이디어 관리가 더욱 중요해진 세 번째 이유는 혁신적 비즈니스 아이디어가 기업의 제품이나 서비스에 더욱 중요해졌기 때문이다. 선진 기업들은 제품만을 제공하는 것이 아니라 ‘솔루션(solution)'을 제공하는 것으로 차별화를 꾀하고 있다. 이 솔루션들은 대개 여러 제품과 서비스 그리고 비즈니스 문제를 해결할 수 있는 아이디어의 묶음이다. 아이디어들은 종종 서비스 전반을 차별화하기 위하여 사용되며, 이러한 서비스 변화의 양상은 1980년대 이후 선진 경제권에서 뚜렷하게 나타났다. 이러한 추세는 앞으로 더욱 강화될 것이다.



2장 아이디어 실행자 - 누가 아이디어를 조직에 소개하는가

아이디어 실행자는 새로운 아이디어를 비즈니스에 도입하고 실행하는 전 과정에서 가장 중요한 사람들이다. 훌륭한 아이디어 실행자들은 조직의 특별한 목적에 맞도록 끊임없이 아이디어를 수정하고 보완한다. 아이디어 실행자들은 조직에 변화를 가져오기 위해 비즈니스 개선 아이디어를 이용한다. 일반적으로 대부분의 관리자들은 비즈니스와 업무를 혁신하기 위해 하나의 아이디어가 아닌 여러 개의 새로운 아이디어들의 힘에 의해서 움직인다. 경험이 풍부해질수록 실행자들은 더욱 많은 아이디어를 발견하게 되고 그 중 어떤 아이디어가 회사에 유익한지에 정확한 판단 감각을 가지게 된다.

아이디어 실행자들은 누구인가

아이디어 실행자들은 대개 여러 개의 다른 조직을 위해 일한다. 아이디어 실행자들이 가지고 있는 성향은 아이디어 창조자와 사용자 사이를 왔다갔다한다는 점이다. 그들이 제공한 아이디어는 현실의 조직에 적용되면서 점점 더 강력해진다. 대부분의 훌륭한 아이디어 실행자들은 다양한 생각과 현장에서 얻은 아이디어를 합성한다. 그리고 필요할 때는 언제라도 자기 자신만의 아이디어를 창조한다.

아이디어 실행자들은 여러 조직에서 일할 때뿐만 아니라 조직 내에서 일하면서도 경계를 넓혀간다. 이로써 그들은 경영 아이디어를 창출하는 사람들과 그걸 수정하여 다른 조직에 도입하는 사람들을 개인적으로 알게 된다. 그러나 당신이 ‘경계를 넓혀가는 사람(boundary spanner)'이라면, 당신은 두 가지 한계점을 잘 알고 있어야 한다. 첫째, 당신이 개인적으로 조직에 일정한 기여를 하기 전까지는 경계를 넓히는 활동을 하는 데 조직의 승인을 얻지 못할 것이다. 이상적인 상황은 아이디어 실행자가 조직으로부터 일정 수준의 지위를 합법적으로 인정받는 것이다. 경계를 넓혀가는 사람들이 두 번째로 조심해야 할 점은 아이디어 실행자들의 지위는 외적보다는 내적으로 얻어야 한다는 것이다. 회사 내에서 당신의 평판이 확고부동한 것이 아닌 한, 당신은 강연하러 돌아다니는 데에 너무 많은 시간을 쓰지 않는 것이 좋다. 이런 사람들은 자신의 일을 선전하는 데는 유능할지 모르나 실제로 일을 성사시키는 데에는 서툴렀다. 이런 사람들은 예외 없이 얼마 지나지 않아 새로운 일자리를 찾아서 회사를 떠나버렸다. 그들의 외적인 명성과 실제로 조직 내에서 이룩한 성과 간의 불균형이 그들의 발목을 잡았던 것이다.

효과적인 아이디어 실행자들의 또 하나의 공통점은 조직에서 승진하고 더 좋은 직함과 더 많은 보수를 받는 것말고도 뭔가에 관심을 기울인다는 것이다. 그들은 아이디어는 물론 자신과 조직의 발전에 진정으로 헌신한다. 아이디어 실행자들이 일선 조직보다는 참모로 일하고 싶어하는 경향은 요즈음의 비즈니스 측면에서 보면 위험하다. 조직이 점점 축소되는 추세인 데다 불경기 시절에는 고객과 대면하여 일하는 것만이 안전하기 때문이다.

아이디어 실행자들이 이러한 환경에서 살아남으려면 끊임없이 조직에 가치를 제공해야 한다. 그들은 또한 관리방식의 변화에 대응하여 하나의 주제에서 다른 주제로 민첩하게 움직여야 한다. 마지막으로 아이디어 실행자들의 인간적인 특성(personality)에 대해 한마디 하고자 한다. 이런 사람들은 진지하고 믿음성이 있으며, 솔직하고 성실하면서 열정적이어야 한다는 것이다. 이들은 또한 사도정신(sense of discipleship)을 보여줘야 하며, 자신의 인생경로와 조직을 성공으로 이끄는 강인한 추진력을 가지고 있어야 한다.

이들은 아이디어로 무엇을 하는가

아이디어 실행자들이 아이디어를 추구하는 대략의 과정을 다루고자 한다.



․ 아이디어를 훑어보고 좋은 걸 찾아내라 : 아이디어 실행자들이 하는 첫 단계는 어떤 아이디어가 추구할 만한 가치가 있는지를 알아내는 것이다. 아이디어 실행자들이 다양한 외부 사람들과 상담하고 외부의 사상적인 리더(thought leader)들과 함께 일하는 것만 보아도, 새로운 아이디어에 대한 학제적인 접근의 징후를 확인할 수 있다. 그들은 인터넷에서 그 이상의 자료를 더 찾아보는 것이 아이디어 채택을 결정하는 데 중요하다고 믿는다. 학술적인 유대관계와는 별도로 외적인 유대관계도 아이디어의 중요한 원천이 되기 때문에, 아이디어 실행자들은 경영학 관련 학술발표회나 워크숍 및 다양한 고객이 모이는 연구프로그램 등에 열심히 참가한다.

․ 아이디어를 포장하라 : 언어는 하나의 아이디어가 매력적이고 성공할 가능성이 많아 보이도록 포장하는 방법을 고민할 때 고려하는 요소 중 하나이다. 영국정부의 ‘지식강화 정부(Knowledge-Enhanced Government)' 담당자이자 노동당 정권의 내각에 대한 장기 연구자문위원인 조 맥크레아는 아이디어를 어떻게 포장하고 그 아이디어의 핵심을 어떻게 기억할 것인지에 대해 다음과 같이 말하고 있다.

- 첫 번째이자 가장 중요한 것은 최종 목표에 눈을 고정시키는 것이다. 그런 다음 그것을 완벽하게 달성하기 위해 최종 모습에서 수백 걸음 뒤로 물러나 시작해야 한다- 당신의 아이디어를 가능한 한 단순하게 설명해야 한다. 따라서 아이디어가 혁신적일수록 당신은 그걸 더욱 사실적으로 표현해야 한다- 아이디어의 최종 완성판은 어쩔 수 없는 순간이 오기 전까지는 절대 말해서는 안 된다. 정말로 혁신적인 아이디어는 어린아이와 같아서, 초기에는 보호하고 양육할 필요가 있다- 가능하다면 커다란 아이디어를 작은 아이디어로 여러 개 쪼개서, 그것들이 조직에서 돌아다닐 수 있도록 해야 한다. 작은 아이디어들은 당신이 일일이 참견하지 않아도 시간이 지나면서 자연스럽게 융합될 것이다

․ 아이디어를 주창하라 : 어떠한 비즈니스 아이디어도 조직 내에서 순전히 그 자체의 장점만으로 인정받는 경우는 없다. 새로운 비즈니스 아이디어가 조직에 큰 영향을 미치려면 최고경영자 수준의 지원이 필요한 것은 사실이다. 아이디어를 주창할 때 결정적인 성공요인 중 하나는, 조직이 이미 관심을 가지고 있고 쉽게 이해할 수 있는 것과 그 아이디어를 연결짓는 것이다. 경영자들은 자신의 메시지를 전달하기 위해 컨설턴트를 고용하기도 한다. 어떤 사람들은 아이디어를 도입하기 위해 컨설턴트를 활용하기도 하지만, 자신이 이미 가지고 있는 아이디어를 강조하기 위해 컨설턴트를 활용하는 게 보다 흔하다. 컨설턴트는 아이디어 형성을 지원하는 자료나 증거를 모아줌으로써 도움을 줄 수도 있다.

․ 아이디어가 실행될 수 있도록 하라 : 아이디어를 실행에 옮길 때 중요한 것은 아이디어 자체보다는 사람, 예산, 프로젝트와 과정을 관리하는 것이다.

- 아이디어를 실행하면 빠른 비용회수와 수익전환 사실을 보여줄 필요가 있기 때문에 재무비용과 편익에 지속적인 관심을 가져야 한다- 빠른 성공은 실제로는 실패일 수도 있다. 중요한 변화는 기초에서부터 이루어져야 하는데, 이것은 시간이 걸리기 때문이다- 모든 아이디어가 어디에서든 이루어지려면 실행계획이 있어야 한다

- 아이디어의 실행을 성과측정과 승진으로 연계시켜야 한다

- 처음에는 조그맣게 실험해보고, 이후에 크게 확대해야 한다

- 새로운 아이디어가 작업자 개개인의 업무에 유용하다면 대성공인데, 이렇게 되려면 아이디어와 업무가 서로 완벽하게 잘 맞거나 둘 중 어느 한 쪽이 새로 설계되어야 한다- 아이디어를 추진하는 한편, 자신이 언제 발을 빼고 다른 사람들에게 수행을 맡길지 판단해야 한다

열성적인 조직은 아이디어 실행의 초기단계에서는 유용한 편이다. 아이디어가 조직 전체에 이해되기 전에는 전문성과 추진력을 가진 사람들도 도움이 된다. 아이디어를 실행할 수 있는 상설 부서나 그룹을 두고 싶지 않은 기업은 아웃소싱을 할 수도 있다. ‘비즈니스 프로세스 아웃소싱(business process outsourcing)'이라는 개념은 어떠한 조직적 역량이라도 필요한 기간 동안은 외부 제공자를 통해 계속해서 제공받을 수 있어야 함을 의미한다.

․ 아이디어를 밖으로 가지고 나가라 : 비즈니스 아이디어의 세계에서 가능한 모든 것 중 제일 좋은 점은, 새로운 시도를 내부에서 실행하고 나면 상품이나 서비스의 형태로 외부로도 가지고 나간다는 것이다. 아이디어는 자동적으로 외부로 전파되지 않는다. 그렇기 때문에 누군가가 의식적으로 아이디어를 외부로 가지고 나갈 기회를 찾아야 한다. 집요함과 정치적 수완, 그리고 최고경영진과의 접촉이 아이디어를 조직의 내부에서 외부로 가지고 가는 데 중요한 역할을 한다는 점을 알 수 있다. 비즈니스 아이디어가 제품과 서비스, 그리고 조직의 임무로 승화될 때 얻을 수 있는 이익이 내적으로만 채택될 때 얻을 수 있는 이익보다 훨씬 클 거라고 기대하는 것은 당연하다.





3장 조직에서의 아이디어 실행 - 믿을 것은 아이디어의 내용이다

아이디어 실행자는 변화를 성공적으로 추진하는 데 매우 중요한 역할을 한다. 하지만 또 다른 중요 자원인 아이디어 자체가 없으면 성공할 수 없다. 새로운 아이디어의 속성과 아이디어에 대한 조직 자체의 시각과 관점을 개발하는 것이 중요하다는 것이다. 아이디어 관리 관점, 즉 새로운 아이디어를 관리하는 주요 원칙 중 하나는 ‘완전히 새로운 아이디어는 없다’는 것이다. 아이디어는 사업 성과의 기대치를 명시적으로 보여주기도 하고 때로는 묵시적으로 나타내기도 한다. 또한 변화의 초점이 개인에게 맞춰지기도 하고 때로는 다른 아이디어와 함께 조직에 맞춰지기도 한다.

세 가지 고전적 명제

거의 모든 아이디어는 경영의 목표라고 할 수 있는 세 가지, 즉 ‘효과성 제고’, '효율성 향상‘ 그리고 ’제품과 프로세스 혁신‘과 연관된 것이다. 이 세 가지 목표를 일상적인 말로 표현하면, ’올바른 일을 하라‘, ’일을 올바르게 하라‘ 그리고 ’무엇인가 새로운 것을 추구하라‘이다. 아이디어의 목적이 효율성, 효과성, 혁신 세 가지뿐인 것은 아니지만, 대부분의 아이디어는 전통적인 세 가지 목표를 바탕에 깔고 있다. 여러 가지 아이디어를 추출하여 세 가지 목적을 기준으로 분류한 것이다.

․ 고전적인 세 가지 목적을 기준으로 분류한 비즈니스 아이디어

- 효율성 : 활동기반원가계산(Activity-based accounting), 활동가치분석(activity value analysis), 벤치마킹(benchmarking), 집중화(centralization), 비용편익분석(cost-benefit analysis), 다운사이징(downsizing), 경제적 부가가치(EVA), 규모의 경제(economies of scale), 전사적 시스템(enterprise systems), 경험곡선(experience curves)- 효과성 : 인공지능(Artificial intelligence), 친절경영(attention management), 균형성 과표(balanced scorecard), 브랜드 관리(brand management), 비즈니스 모델링(business modeling), 변화관리(change management), 핵심역량(core competence), 핵심능력(core capabilities), 기업문화(corporate culture), 고객관계관리(customer relationship management), 분권화(decentralization), 의사결정나무(decision trees)