똑똑한 사장들의 9가지 경영원칙

사전에 회의계획과 일정이 있고, 구체적인 논제가 있고, 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 사람이 참석하면 회의가 회의다울 수 있다. 회의의 필요성을 검토하여 일단 회의가 최선의 방법으로 판단되면, 회의의 생산성을 제고하는 다음의 단계를 밟아야 된다. 첫째, 의제의 형식으로 회의의 목적을 분명히 해야 한다. 둘째, 회의의 목적을 충족시킬만한 최소한의 인원만 참석시키는 것이 좋다. 셋째, 가장 적절한 자리 배치 방법은 일단 활발한 참여를 유도하기 위해서 원형좌석이 이상적이다. 어려운 경우, 참석자들이 서로 쉽게 대면하는 데 편리한 좌석배치도 무방하다.생산성 제고를 위해서는 회의의 규모가 작을수록 좋다. 활발한 분위기를 유도하기 위해 경영자는 참가자들에게 간단한 이메일을 보내 회의의 핵심목적을 알리고 특정 사안에 대해 세 가지 정도의 대책을 준비하도록 지시하면 된다. 짧은 회의는 소규모 회의와 마찬가지로 생산성이 높다. 최선의 방법은 사전에 시간을 정해 놓고 엄격히 지키는 것이다.



시각교재 및 장비는 회의에서 최선의 활약을 할 수도 있지만, 최악의 결과를 낳을 수도 있다. 매체가 메시지가 돼버리지 않도록 해야 한다. 여러 가지 시각교재를 준비하기 전에 반드시 프리리젠테이션의 목적을 상기해야 한다. 시각교재는 발표자의 발언을 보충하는 데서 그쳐야지 프리젠테이션 자체가 돼서는 곤란하다. 슬라이드를 사용할 때는 발표를 하기 전에 청중들이 슬라이드의 내용을 잠시 읽을 시간을 주도록 하라. 회의가 끝날 무렵 슬라이드의 복사본을 참석자들에게 나눠주면 효과적이다. 기분전환을 위해 커피, 차, 청량음료, 얼음물, 과자, 케이크 등을 회의실 뒤편에 마련해 두는 것이 좋다.회의를 인정의 기회로 / 시간관리의 나머지 몇 가지 비결 / 대규모 회의는 전문적으로 소규모 회의는 간결하게기업의 리더는 프로 미식축구 감독과는 전혀 다른 자질이 필요하다. 직원들에게 필요한 열 가지 요소를 충족시키고 적어도 나머지 몇 가지 그림을 마저 그려 넣으면, 아마 여러분은 바로 자신과 흡사한 리더와 동기부여자의 이미지를 갖게 될 것이다. 직원의 업무실적을 평가하고 메리트 시스템에 따라 급료를 주면서 발견한 네 가지 기본원칙을 소개하면 다음과 같다.



첫째, 업무실적 자료이다. 해당 업무를 등급화하여 직무내용을 상세하게 작성해야 하며, 일정한 기간 동안 설정된 몇 가지 업무 목표를 선택하고, 평가 대상 직원이 직접 자기평가를 하도록 해야 한다.

둘째, 평가 단계는 경영자가 자신의 경험을 바탕으로 직원의 업무 실적을 평가하는 과정이다. 업무 실적을 평가할 때는 객관적 사실에 집중하고 단순한 인상에 좌우되지 않도록 유의해야 한다. 그리고 직원의 재량권 밖의 사안을 평가 대상에 넣지 않도록 한다. 여기서 여러 직원들을 '평균'이라는 하나의 등급으로 묶어버리는 것은 삼가야 한다.



셋째, 급료지급 결정 단계다. 경영자는 급료지급 과정에서 편견이나 외부 요소에 영향 받지 않도록 주의해야 한다. 그리고 근무시간이 긴 직원을 과대평가하는 우를 범하지 않아야 한다. 인종, 성별, 연령 등 직원의 개인적 조건처럼 업무실적과 직접적인 관계가 없는 요소에 흔들리지 말기 바란다. 그리고 '필요 대신 실적에 따른 평가'라는 원칙을 명심하라.



넷째, 검토회의 단계다. 업무실적 검토회의를 무난히 치르면, 경영자와 직원 양측 모두 무언가 얻은 느낌을 갖는다. 검토회의 시 업무실적에 대해 충분히 논의하지 않은 상태에서 곧바로 어떤 결정을 내리지 않도록 주의해야 한다. 직원의 업무실적을 평가하기 전에 직원에게 업무목표를 다시 한번 상기시킨다. 만일 직원이 아무런 반응이 없으면, 평가내용에 대한 의견을 자주 물어라. 직원의 보고서 내용을 곧이곧대로 믿으면 안 된다. 항상 직원의 업무실적 중 우수한 면에 먼저 초점을 맞추고 난 뒤 미흡한 면을 지적하고 대안을 제시하도록 한다. 급료문제는 업무실적 평가의 연장선에 있으며, 단지 돈의 차원에서 업무실적을 양적으로 평가하는 것이다. 검토가 끝나면 항상 직원이 직접 서명하도록 해야 한다. 비록 결과에 동의하지 않더라도 수용하기로 했음을 보여주는 증거이기 때문이다.3장 시간관리자기관리의 첫 번째 규칙은 개인 행동수칙을 수립하는 것이다. 두 번째 규칙은 첫 번째 규칙을 절대 어기지 않는 것이다. 먼저, 당신의 의식에 각인되도록 개인 행동수칙을 수립하라. 조지 워싱턴이 다른 사람들을 통해 역할모델을 찾았듯이 여러분도 타인의 행동수칙을 참고해도 된다. 하지만 무턱대고 모방하는 것은 곤란하다. 참고가 될 만한 몇 가지 규칙은 다음과 같다.



첫째, 늘 최선을 다하라. 가치 있는 일이라면 그것을 제대로 하는 것 역시 가치 있다는 식의 태도가 필요하다. 여기에도 명심할 점이 있다. 먼저 여러분이 하는 일이 가치 있는 것인지 확인하고, 항상 목표를 우선시하며 멈출 때를 알아야 한다.



둘째, 의사소통에 집중하라. 함께 일하는 직원들 역시 여러분의 고객이기 때문에 그들 역시 여러분에게 바라는 바가 있다는 점을 깨달아야 한다. 효과적으로 의사소통하는 경영자는 다음의 지침을 고려해야 한다. 먼저, 부하직원이 무엇을 알 필요가 있고, 언제 어떻게 그 정보를 전달해야 할지를 고려하라. 다음으로, 부하직원이나 특정 팀과 정기적인 회의를 하라. 그리고 내부조직에서 소외될 수 있는 사람들에게도 관심을 갖고, 팀 규모에 따라 전자식 혹은 인쇄식 업무일정표를 사용하는 것도 고려하여야 한다. 의사소통은 긍정적이면서도 명확하고 구체적으로 전달하고, 상대방에게도 그렇게 하도록 요구하라. 글을 쓸 때는 오해를 낳지 않도록 주의하라. 마지막으로, 솔직하게 하고 감당하지 못할 말은 삼가라. 그리고 실수를 덮기 위해 어설픈 변명을 하는 일은 없도록 하라.



셋째, 자신을 너무 우선시하지 말라. 오히려 여러분의 일과 책임을 우선시해야 한다. 진지한 자세로 일에 최선을 다하되 일에 모든 삶을 걸 필요는 없다. 일 중독 현상을 피하려면, 자기분석이 약간 필요하다. 가끔씩 전적으로 일에 몰두하는 것은 그리 큰 문제가 아니다. 왜냐하면 어떤 일에 100% 전력을 다해야 할 중요한 때가 있기 때문이다. 하지만 늘 이렇게 지내는 건 곤란하다. 삶에 약간씩 변화를 주도록 하라. 일에서 벗어나 긴장을 푸는 시간을 갖도록 하라.



여기에 여러분 스스로 추가해야 할 행동수칙은 다음과 같다. 첫째, 면전에서 하지 못할 말을 뒤에서 하지 말라. 둘째, 항상 모든 일에 최선을 다하라. 셋째, 나중에 후회할 일은 절대 삼가라. 넷째, 칭찬은 공개적으로 비판은 개인적으로 하라. 다섯째, 말을 가볍게 하지 말고 약속을 지켜라. 여섯째, 늘 시간을 지켜라. 일곱째, 자기 행동에 책임을 져라. 여덟째, 사소한 것에 집착하지 말라. 작은 것에 매달리면 결국 작은 것만 많이 얻게 된다. 아홉째, 성공에 안주하지 말고 실패에 좌절하지 말라. 열 번째, 실수를 두려워하지 않되 치명적인 실수는 피하고 같은 실수를 반복하지 말라. 열한 번째, 전문적인 조언이 필요하면, 친구보다는 해당 전문가를 찾아라.



새로운 가치체계를 세우는 일은 쉽지 않다. 특히 오랫동안 나름의 철학적 토대에서 생활한 경우에는 더욱 그렇다. 그러면 그 토대를 어떻게 바꿀 수 있을까? 우리는 100여 년전 셰이커 교도들에게서 지혜를 배울 수 있을 것이다. 그들은 건물의 한 층을 늘릴 때 그것을 들어 올리고 밑에 새로 한 층을 깔았다고 한다. 이처럼 기존 건물구조나 지붕에는 전혀 손대지 않은 방법으로 하면 된다. 경영자로서 이런 도덕적 토대를 마련한 사람은 앞으로 다가올 경영상의 수많은 역경을 충분히 이겨낼 수 있을 것이다.여러분은 상사가 허락한 범위 안에서만 효과적으로 일할 수 있다. 개인적인 업무효율을 높이고, 여러분의 발전과 목표 달성을 제한하는 상사의 행동을 방지하기 위해서 반드시 상사관리가 필요하다. 무능력한 상사보다는 주도면밀하고 진취적인 상사를 만나는 부하직원의 성공 가능성이 훨씬 높다. 상사를 효과적으로 보좌하는 것이 결국 여러분에게도 이익이 된다. 효과적인 상사관리 방법은 다음과 같다.5장 참모관리, 고용과 육성참모관리는 직원채용, 육성 및 계발, 감독 및 동기부여, 업무평가와 같은 부분을 비롯해 여러분이 가장 많은 시간을 투자해야 하는 분야다.어느 경영 컨설턴트가 장기간 불황에서 헤매는 회사를 방문하여 그곳 경영자들 중 한 명에게 "여기 직원은 몇 명이나 됩니까?" 라고 물었더니 "절반 정도나 될까요?"라는 냉소적인 대답이 날아왔다. 하지만 무엇보다도 심각한 증상은 거의 모든 차원에 걸쳐 목적과 목표가 없는 점이었다. 그는 임시 CEO에게 "이곳 경영자들 상당수가 사실상 이미 10년 전에 회사를 그만두었으면서도 아무 말이 없군요."라고 말했다고 한다. 계획수립 구조와 적극적인 목적 및 목표가 없는 상태에서의 일은 마지못해 하는 것이다. 다시 말하면, 계획이 없는 상태에서의 일은 아무 의미 없는 반복동작일 뿐이다. 사업계획 수립 시 최소한 어떤 계획수립 요소가 필요한지는 알고 있어야 한다. 다음의 여섯 가지 요소를 제대로 이해하면, 경영자로서 큰 행운이다.



첫째, 사명은 회사의 포괄적인 비전을 명료화한 것이다. 사명은 회사, 직원, 고객, 투자자 등에게 뚜렷한 초점 역할을 한다. 사명은 회사의 모든 사람이 그것을 제대로 이해해야만 존재가치가 있다. 굳이 복잡한 사명을 정할 필요는 없다. 예를 들면, IBM의 사명은 간단하게 개인존중, 우수성 지향, 뛰어난 고객서비스 제공이다. 둘째, 상황분석은 장래의 작업계획을 세우는 데 필요한 정보를 획득하는 과정이다. 상황 분석 시 강점, 약점, 기회, 위협 요소를 정확하게 지적하는 정밀분석 방법을 이용하면 시간을 절약할 수 있다. 셋째, 목적은 영구적인 개념으로 회사의 사명과 목적을 이어주는 교량이다. 목적은 비전보다 훨씬 구체적이고 목표보다는 수량과의 연관성이 적다. 넷째, 목표는 특정 시기까지 달성할 미래의 구체적인 결과다. 따라서 사업성공에 필수적이고 구체적이면서도 측정 및 달성 가능한 목표가 세워져야 한다. 다섯째, 전략은 목표를 성취하는 간략한 계획이다. 목표가 목적을 이루는 데 필요한 수단이듯이, 전략은 목표를 달성하기 위한 수단이다. 전략은 목표의 타당성과 달성 가능성의 척도이기도 하다. 여섯째, 전술은 전략을 수행하는 더욱 구체적인 활동이나 수단이다. 기본적으로 이 책은 기업경영에 관한 것이지만, 여러분 가정에도 응용할 수 있다.



여러분 자신이나 회사의 지향점을 몰라도 우연히 그곳에 도달할 수 있다. 하지만 자신이 원하는 곳에 도착하려면, 차표뿐만 아니라 안내지도와 일정표도 필요하다. 이 같은 새로운 시각으로 무장하면, 앞으로 모든 것을 잘 계획할 수 있을 것이다.자칫 잘못하면 편지, 이메일, 전화 때문에 여러분의 업무량과 업무절차가 좌우될 수 있다. 효과적인 편지관리 방법으로 다음과 같은 것들을 추천한다. 첫째, 매일 한꺼번에 처리하라. 둘째, 한 통은 한 번에 처리하라. 셋째, 분류수단을 통해 나름의 기준에 따라 편지를 분류하라. 넷째, 앞으로 보관해야 할 편지를 검토할 때는 노란색 형광펜을 사용하고 편지를 읽으면서 중요한 점을 표시하라. 다섯째, 기결함을 쓰임새에 따라 분류하라.



전화통화도 효과적으로 하라. 예를 들면 다음과 같은 방법들이다. 첫째, 잡다한 업무는 하나로 묶어 처리하라. 둘째, 전화를 받을 때는 상냥한 목소리로 대하라. 셋째, 전화통화 사이 사이에 잠시 쉬도록 하라. 넷째, 통화 전에 만반의 태세를 갖춰라. 다섯째, 되도록 시간제한을 두고 통화하라. 여섯째, 요점을 적어라. 일곱째, 스피커폰은 금물이다. 여덟째, 전화를 끊는 방법을 알아야 한다.

사무실을 체계화하려면, 유치원 모델을 참고하면 된다. 업무 공간을 정리하면 체계적으로 업무를 볼 수 있다. 업무 공간의 체계화 방법은 다음과 같다. 첫째, 업무 공간 안에서 이뤄질 활동의 전반적인 범위를 결정하라. 둘째, 가장 알맞은 장소를 결정하라. 셋째, 각 부분에 필요한 가구와 물품을 배치하라. 넷째, 사무실을 자신의 스타일에 맞춰라. 다섯째, 필요 없는 건 없애라.



시간을 많이 쓰려면 적절한 일정을 짜고 그것을 엄격하게 지켜야 한다. 이것은 자신과의 약속이다. 그 시간만큼은 모든 것을 제쳐둬야 한다. 또 거절하고 싶을 때 단호하게 거절하면, 엄청난 시간을 절약하고 쓸데없는 후회를 하지 않는다. 반드시 거절해야 할 때는 굳이 밝힐 필요는 없더라도 타당한 이유가 있어야 한다. 필요한 시간 추산은 연습으로 충분히 익힐 수 있다. 대다수 사람들은 보통 필요 시간을 과소 추산하는데, 만약 필요 시간을 과대추산하면 시간을 낭비할 우려가 있다. 현명한 시간관리를 하려면, 다른 사람들에게 어떤 영향을 미칠지 주의해야 한다. 일찍 일어나는 새가 벌레를 잡는 건 사실이지만, 벌레 처지에서는 우연한 사건이 아니다.매트릭스 경영 때문에 곤란한 적이 있는가? 만일 2명의 상사 사이의 의사소통에 문제가 있거나 추구하는 목표가 다르면, 여러분은 이리저리 치이면서 늘 좌불안석일 수밖에 없다. 난폭함과 강함을 구분하라. 침팬지들이 얼마나 조화롭게 무리를 지어 사는지는 녀석들이 우두머리를 얼마나 존중하는가에 달렸다. 강한 우두머리가 지배하는 무리는 명랑한 분위기 속에서도 비교적 평온하게 각자 할 일을 한다. 약하거나 늙은 우두머리가 지배하는 침팬지 무리에서는 정반대 현상이 나타난다. 침팬지들은 우두머리에게 자주 덤비고 소란을 피우고 서로 싸우며 새끼들도 천방지축으로 날뛴다. 강한 상사는 직원들에게 조화롭고 스트레스 없는 업무환경을 선사한다. 상사가 강하면서도 난폭하지 않으면 직장 분위기가 밝아지고 업무에 따른 스트레스가 줄어들 수 있다.



앞에서 본 것처럼 상사는 관리할 수 있고, 또 상사와 부하는 상생하는 관계를 맺을 수 있다. 우리는 상사의 발전을 돕고 상사의 문제를 해결해 주는 데서 만족감을 느낄 수도 있다. 긍정적인 성격이건 부정적인 성격이건 간에 상사들은 회사의 발전을 도모하고 직원들도 자신과 마찬가지로 행동할 것으로 확신하는 등 몇 가지 공통점이 있다. 그런데 이것 이외에 또 다른 공통점이 있다. 그것은 다음의 말에서 알 수 있다. "참모들에게 내 걱정거리는 평범함의 홍수입니다. 여러분의 임무는 그것이 내 사무실에 흘러 들어오지 않도록 하는 것입니다."회의를 멋진 이벤트로 만들고 싶을 때가 있을 것이다. 뛰어난 실적을 올린 사람들의 공로를 인정하고자 하는 경우가 이에 해당된다. 회의를 원활히 진행하고 시간을 절약하는 몇 가지 방법은 다음과 같다. 첫째, 논리적 절차에 따라 의제를 설정하라. 둘째, 기본사항을 참석자 전원에게 미리 공지하라. 셋째, 전화사용을 엄금하라. 넷째, 플립차트에 핵심사안을 기록하고 회의 참석자 전원이 볼 수 있도록 하라. 다섯째, 회의시간을 관리하고 회의내용을 기록하는 도우미를 활용하라.



대규모 회의는 전문가의 몫이다. 노련한 직원이나 외부 전문가가 대규모 회의를 기획하는 편이 이상적이다. 외부 연사를 초빙하는 경우가 많다. 이때는 절대 여러분이 알지 못하거나 주변의 강력한 추천이 없는 연사를 초청하지 않아야 한다. 일대일 만남에서도 시간을 아끼는 방법을 알아두면 유용하다.소규모 회의의 장점 / 그밖에 알아둘 점 / 시각교재의 효과적인 이용법 / 그 밖의 유의점경영자의 여러 가지 책임을 요약하면, 계획수립, 행동(의사결정), 육성을 세 변으로 삼각형을 그릴 수 있다. 계획수립은 단기 계획과 장기 계획으로 나뉜다. 행동 부분은 대부분 일상적인 문제에 대처하고 여러분의 책임 영역에 전문지식을 발휘하는 것이다. 마지막은 육성이다. 만일 계획수립과 행동에만 치중하고 참모육성에 소홀히 하면, 분명 여러분의 경영방식에는 허점이 생길 것이다. 그리고 참모들을 키우는 데 시간을 투자하지 않으면, 물론 그들은 일이야 하겠지만 일에서 배우는 것이 없게 된다.



일정한 자격이 있는 사람들 중에서 적절한 인재를 채용하는 일이 중요하다. 인재채용의 몇 가지 원칙