똑똑한 사장들의 9가지 경영원칙

1장 자기관리



삶의 규칙을 수립하라 / 초보자를 위한 행동수칙 / 새로운 가치체계 수립의 어려움



자기관리의 첫 번째 규칙은 개인 행동수칙을 수립하는 것이다. 두 번째 규칙은 첫 번째 규칙을 절대 어기지 않는 것이다. 먼저, 당신의 의식에 각인되도록 개인 행동수칙을 수립하라. 조지 워싱턴이 다른 사람들을 통해 역할모델을 찾았듯이 여러분도 타인의 행동수칙을 참고해도 된다. 하지만 무턱대고 모방하는 것은 곤란하다. 참고가 될 만한 몇 가지 규칙은 다음과 같다.

첫째, 늘 최선을 다하라. 가치 있는 일이라면 그것을 제대로 하는 것 역시 가치 있다는 식의 태도가 필요하다. 여기에도 명심할 점이 있다. 먼저 여러분이 하는 일이 가치 있는 것인지 확인하고, 항상 목표를 우선시하며 멈출 때를 알아야 한다.

둘째, 의사소통에 집중하라. 함께 일하는 직원들 역시 여러분의 고객이기 때문에 그들 역시 여러분에게 바라는 바가 있다는 점을 깨달아야 한다. 효과적으로 의사소통하는 경영자는 다음의 지침을 고려해야 한다. 먼저, 부하직원이 무엇을 알 필요가 있고, 언제 어떻게 그 정보를 전달해야 할지를 고려하라. 다음으로, 부하직원이나 특정 팀과 정기적인 회의를 하라. 그리고 내부조직에서 소외될 수 있는 사람들에게도 관심을 갖고, 팀 규모에 따라 전자식 혹은 인쇄식 업무일정표를 사용하는 것도 고려하여야 한다. 의사소통은 긍정적이면서도 명확하고 구체적으로 전달하고, 상대방에게도 그렇게 하도록 요구하라. 글을 쓸 때는 오해를 낳지 않도록 주의하라. 마지막으로, 솔직하게 하고 감당하지 못할 말은 삼가라. 그리고 실수를 덮기 위해 어설픈 변명을 하는 일은 없도록 하라.

셋째, 자신을 너무 우선시하지 말라. 오히려 여러분의 일과 책임을 우선시해야 한다. 진지한 자세로 일에 최선을 다하되 일에 모든 삶을 걸 필요는 없다. 일 중독 현상을 피하려면, 자기분석이 약간 필요하다. 가끔씩 전적으로 일에 몰두하는 것은 그리 큰 문제가 아니다. 왜냐하면 어떤 일에 100% 전력을 다해야 할 중요한 때가 있기 때문이다. 하지만 늘 이렇게 지내는 건 곤란하다. 삶에 약간씩 변화를 주도록 하라. 일에서 벗어나 긴장을 푸는 시간을 갖도록 하라.

여기에 여러분 스스로 추가해야 할 행동수칙은 다음과 같다. 첫째, 면전에서 하지 못할 말을 뒤에서 하지 말라. 둘째, 항상 모든 일에 최선을 다하라. 셋째, 나중에 후회할 일은 절대 삼가라. 넷째, 칭찬은 공개적으로 비판은 개인적으로 하라. 다섯째, 말을 가볍게 하지 말고 약속을 지켜라. 여섯째, 늘 시간을 지켜라. 일곱째, 자기 행동에 책임을 져라. 여덟째, 사소한 것에 집착하지 말라. 작은 것에 매달리면 결국 작은 것만 많이 얻게 된다. 아홉째, 성공에 안주하지 말고 실패에 좌절하지 말라. 열 번째, 실수를 두려워하지 않되 치명적인 실수는 피하고 같은 실수를 반복하지 말라. 열한 번째, 전문적인 조언이 필요하면, 친구보다는 해당 전문가를 찾아라.

새로운 가치체계를 세우는 일은 쉽지 않다. 특히 오랫동안 나름의 철학적 토대에서 생활한 경우에는 더욱 그렇다. 그러면 그 토대를 어떻게 바꿀 수 있을까? 우리는 100여 년전 셰이커 교도들에게서 지혜를 배울 수 있을 것이다. 그들은 건물의 한 층을 늘릴 때 그것을 들어 올리고 밑에 새로 한 층을 깔았다고 한다. 이처럼 기존 건물구조나 지붕에는 전혀 손대지 않은 방법으로 하면 된다. 경영자로서 이런 도덕적 토대를 마련한 사람은 앞으로 다가올 경영상의 수많은 역경을 충분히 이겨낼 수 있을 것이다.

2장 목적관리와 목표관리



사업계획 체계 / 가정에도 적용되는 원칙들 / 사업적인 지향점과 개인적인 지향점



어느 경영 컨설턴트가 장기간 불황에서 헤매는 회사를 방문하여 그곳 경영자들 중 한 명에게 "여기 직원은 몇 명이나 됩니까?" 라고 물었더니 "절반 정도나 될까요?"라는 냉소적인 대답이 날아왔다. 하지만 무엇보다도 심각한 증상은 거의 모든 차원에 걸쳐 목적과 목표가 없는 점이었다. 그는 임시 CEO에게 "이곳 경영자들 상당수가 사실상 이미 10년 전에 회사를 그만두었으면서도 아무 말이 없군요."라고 말했다고 한다. 계획수립 구조와 적극적인 목적 및 목표가 없는 상태에서의 일은 마지못해 하는 것이다. 다시 말하면, 계획이 없는 상태에서의 일은 아무 의미 없는 반복동작일 뿐이다. 사업계획 수립 시 최소한 어떤 계획수립 요소가 필요한지는 알고 있어야 한다. 다음의 여섯 가지 요소를 제대로 이해하면, 경영자로서 큰 행운이다. 첫째, 사명은 회사의 포괄적인 비전을 명료화한 것이다. 사명은 회사, 직원, 고객, 투자자 등에게 뚜렷한 초점 역할을 한다. 사명은 회사의 모든 사람이 그것을 제대로 이해해야만 존재가치가 있다. 굳이 복잡한 사명을 정할 필요는 없다. 예를 들면, IBM의 사명은 간단하게 개인존중, 우수성 지향, 뛰어난 고객서비스 제공이다. 둘째, 상황분석은 장래의 작업계획을 세우는 데 필요한 정보를 획득하는 과정이다. 상황 분석 시 강점, 약점, 기회, 위협 요소를 정확하게 지적하는 정밀분석 방법을 이용하면 시간을 절약할 수 있다. 셋째, 목적은 영구적인 개념으로 회사의 사명과 목적을 이어주는 교량이다. 목적은 비전보다 훨씬 구체적이고 목표보다는 수량과의 연관성이 적다. 넷째, 목표는 특정 시기까지 달성할 미래의 구체적인 결과다. 따라서 사업성공에 필수적이고 구체적이면서도 측정 및 달성 가능한 목표가 세워져야 한다. 다섯째, 전략은 목표를 성취하는 간략한 계획이다. 목표가 목적을 이루는 데 필요한 수단이듯이, 전략은 목표를 달성하기 위한 수단이다. 전략은 목표의 타당성과 달성 가능성의 척도이기도 하다. 여섯째, 전술은 전략을 수행하는 더욱 구체적인 활동이나 수단이다. 기본적으로 이 책은 기업경영에 관한 것이지만, 여러분 가정에도 응용할 수 있다.

여러분 자신이나 회사의 지향점을 몰라도 우연히 그곳에 도달할 수 있다. 하지만 자신이 원하는 곳에 도착하려면, 차표뿐만 아니라 안내지도와 일정표도 필요하다. 이 같은 새로운 시각으로 무장하면, 앞으로 모든 것을 잘 계획할 수 있을 것이다.

3장 시간관리



시간이란 유령은 사업에서 늘 우리를 괴롭힌다. 하루는 24시간으로 시간을 늘릴 수는 없다. 그러나 시간을 쓰는 방법을 조절할 수 있기 때문에 활용 가능한 시간에 완료할 업무량은 늘일 수 있다. 다음에 설명할 아홉 가지의 간단한 규칙만 지키면, 더욱 효율적으로 시간을 관리할 수 있을 것이다.

우선순위를 결정하라 / 일상적인 절차를 준수하라 / 괜한 일을 떠맡지 말라 / 권한을 위임하라

우선순위를 정하지 않으면 아무것도 제대로 하지 못할 수도 있다. 어떻게 하면 시간을 가장 효과적으로 쓸 수 있을까 ? 중요한 몇 가지 일을 사소한 여러 가지 일보다 먼저 하면 된다. 그러기 위해서는 일의 우선순위를 정할 필요가 있다. A는 '반드시 해야 하는' 중요하고 급한 일, B는 '해야 하고'중요하지만 급하지는 않은 일, C는 '할 수 있고' 급한 일이지만 중요하지 않은 일 등으로 분류하면 효율적인 시간관리가 가능하다. 그런데 B형 일을 소홀히 하지 않기 바란다. 왜냐하면 B형 일은 중요하지만 급하지는 않기 때문에 자꾸 미룰 경우 갑자기 급한 일로 돌변하기 때문이다.

일상적인 규칙과 절차는 시간을 아끼는 데 큰 효과가 있다. 그리고 공정 지향적인 사고가 필요하다. 시간관리에 능한 사람은 분명 비효율적으로 같은 공정을 되풀이하지는 않을 것이다. 매일 하는 업무를 분석하라. 특히 많은 공정이 필요한 업무에 주목하고 공정의 기준을 정하라. 괜한 일을 떠맡지 말라. 다른 사람들이 슬며시 떠넘기는 일을 하지 않아도 되면, 여러분의 소중한 시간을 아낄 수 있다.

권한위임을 효과적으로 하면, 시간을 효율적으로 이용함으로써 중요한 사안을 적절히 처리할 수 있다. 권한위임이 어려운 이유는 부적절하게 권한위임을 할 경우 시간을 아끼는 데 도움이 되지 않기 때문이다. 왜냐하면 권한을 위임하려면 다른 사람들에게 일을 가르치고 감독하고 결과를 평가해야 하기 때문이다. 업무할당과 권한위임은 다르다. 권한은 위임할 수 있지만, 책임은 그렇지 않은 법이다. 권한위임은 과감하게 하고 오직 자신만이 할 수 있는 더욱 중요한 사안에 총력을 기울일 필요가 있다.

편지, 이메일, 전화 등을 잘 관리하라 / 업무와 업무 공간을 체계화하라 / 거절하는 법을 배워라필요한 경우에는 시간을 큰 단위로 끊어서 사용하라 / 필요한 시간을 추산하라 / 과유불급?

자칫 잘못하면 편지, 이메일, 전화 때문에 여러분의 업무량과 업무절차가 좌우될 수 있다. 효과적인 편지관리 방법으로 다음과 같은 것들을 추천한다. 첫째, 매일 한꺼번에 처리하라. 둘째, 한 통은 한 번에 처리하라. 셋째, 분류수단을 통해 나름의 기준에 따라 편지를 분류하라. 넷째, 앞으로 보관해야 할 편지를 검토할 때는 노란색 형광펜을 사용하고 편지를 읽으면서 중요한 점을 표시하라. 다섯째, 기결함을 쓰임새에 따라 분류하라.

전화통화도 효과적으로 하라. 예를 들면 다음과 같은 방법들이다. 첫째, 잡다한 업무는 하나로 묶어 처리하라. 둘째, 전화를 받을 때는 상냥한 목소리로 대하라. 셋째, 전화통화 사이 사이에 잠시 쉬도록 하라. 넷째, 통화 전에 만반의 태세를 갖춰라. 다섯째, 되도록 시간제한을 두고 통화하라. 여섯째, 요점을 적어라. 일곱째, 스피커폰은 금물이다. 여덟째, 전화를 끊는 방법을 알아야 한다.

사무실을 체계화하려면, 유치원 모델을 참고하면 된다. 업무 공간을 정리하면 체계적으로 업무를 볼 수 있다. 업무 공간의 체계화 방법은 다음과 같다. 첫째, 업무 공간 안에서 이뤄질 활동의 전반적인 범위를 결정하라. 둘째, 가장 알맞은 장소를 결정하라. 셋째, 각 부분에 필요한 가구와 물품을 배치하라. 넷째, 사무실을 자신의 스타일에 맞춰라. 다섯째, 필요 없는 건 없애라.

시간을 많이 쓰려면 적절한 일정을 짜고 그것을 엄격하게 지켜야 한다. 이것은 자신과의 약속이다. 그 시간만큼은 모든 것을 제쳐둬야 한다. 또 거절하고 싶을 때 단호하게 거절하면, 엄청난 시간을 절약하고 쓸데없는 후회를 하지 않는다. 반드시 거절해야 할 때는 굳이 밝힐 필요는 없더라도 타당한 이유가 있어야 한다. 필요한 시간 추산은 연습으로 충분히 익힐 수 있다. 대다수 사람들은 보통 필요 시간을 과소 추산하는데, 만약 필요 시간을 과대추산하면 시간을 낭비할 우려가 있다. 현명한 시간관리를 하려면, 다른 사람들에게 어떤 영향을 미칠지 주의해야 한다. 일찍 일어나는 새가 벌레를 잡는 건 사실이지만, 벌레 처지에서는 우연한 사건이 아니다.

4장 상사관리



여러분은 상사가 허락한 범위 안에서만 효과적으로 일할 수 있다. 개인적인 업무효율을 높이고, 여러분의 발전과 목표 달성을 제한하는 상사의 행동을 방지하기 위해서 반드시 상사관리가 필요하다. 무능력한 상사보다는 주도면밀하고 진취적인 상사를 만나는 부하직원의 성공 가능성이 훨씬 높다. 상사를 효과적으로 보좌하는 것이 결국 여러분에게도 이익이 된다. 효과적인 상사관리 방법은 다음과 같다.

구제불능 상사는 제쳐두자 / 돌발상황을 예측하라



가끔은 구제불능인 상사 밑에서 일할 때가 있다. 만약 여러분이 지금 이런 부류의 상사 밑에 있고 당장 해결책이 보이지 않으면, 더 이상 고생하지 말고 돌파구를 찾아야 한다.

그리고 항상 유연한 자세로 돌발상황에 대비해야 한다. 무능하지만 실권을 쥐고 있는 상사에 대처하는 방법은 다음과 같다. 첫째, 할 수 있는 한 모든 것을 상사에게 배워라. 둘째, 여러분의 상사는 읽는 편을 좋아하는가, 아니면 듣는 편을 좋아하는가 ? 예를 들어 여러분 상사가 읽는 것을 질색하면, 굳이 자세한 보고서를 작성하느라 시간 낭비할 이유는 없다. 셋째, 여러분의 상사는 오전형인가, 아니면 오후형인가? 상사가 부하직원들의 보고를 받거나 업무를 보기 좋아하는 시간이 언제인지 알 필요가 있다. 넷째, 상사를 따르면서 리드하라. 상사를 적절히 관리하기 전에 먼저 충실한 부하직원이 되어 상사의 신임을 받아야 한다. 다섯째, 모든 상황을 상사가 파악하도록 하라. 여섯째, 상사의 지위를 존중하라. 일곱째, 상사에게 질문을 하라. 여덟째, 상사에게 가치를 인정받도록 하라.

세 가지 유형의 상사를 관리하는 방법



권위적인 상사는 타인의 감정에 둔감하기 때문에 의사결정 과정에서 타인을 무시하고 상명하복을 금과옥조로 여기곤 한다. 이런 상사에게는 할 말을 하면서도 논리적으로 설득하여 자기 편으로 만들 필요가 있다. 이런 상사는 나중에 회사에서 자신의 든든한 방패막이 되어 줄 수도 있다.

신중한 상사는 나름의 확신이 있고 자신과 자신의 일을 충분히 파악하고 있다. 다만 늘 행동의 타당성을 점검하고, 어떤 결정을 두고 머리를 끙끙 앓곤 한다. 이때 여러분은 폭넓고 다양한 잠정적인 계획 방향을 제시함으로써 상사로 하여금 여러 가지 대안을 검토하도록 유도하면 된다. 상사가 저토록 신중한 이유가 무엇인지, 자신 없어 하는 부분이 어디인지 한번 생각해 보라. 그 부분을 여러분이 대신 챙기면 된다.

충동적인 상사의 가장 큰 문제점은 일정한 방향타가 없다는 것이다. 이 같은 부류의 상사를 관리하기는 매우 어렵다. 충동적인 상사를 관리하려면 그가 스스로를 경계하도록 그와 자주 접촉해야 한다. 그리고 그와 신뢰관계를 구축해 그가 자신의 의견만 고집하지 않고 다른 사람의 의견도 수용하고, 믿을 만한 전문가가 검토하기 전까지는 판단을 미루도록 유도할 필요가 있다. 만약 일이 통제불능의 상태가 되면 잠시 타임아웃을 불러야 한다.

·사례연구, 미래는 곧 현재할은 담당자로 판매 및 서비스 구조를 개선하려는 생각을 품고 있는데 신중한 경영자인 CB가 별로 달가워하지 않으리라는 것을 잘 알고 있다. 할은 되도록 빨리 결정을 유도해 내는 것이 회사의 이익에 부합하리라는 판단으로 CB를 설득하고자 한다.

우선 할이 CB의 처지에서 고려할 점이 무엇인지 생각해 본 결과 한 가지 우려되는 점이, 구조를 바꿀 경우 신상품 시판을 추진하는 상황에서 판매에 혼선을 빚을 수 있다는 것이다. 이런 상황에서 판매량 감소는 회사의 수익과 업계 내의 위상에 큰 타격을 줄 수 있기 때문에 CB가 자신의 제안을 받아들이더라도 상당 기간 수정해 나갈 것이라고 짐작했다.

모든 측면을 고려한 뒤 할은 CB에게 자신의 계획을 내놓는다. 우선 그는 자신의 제안이 향후 2년 뒤를 내다본 것이라고 말한다. 그런 뒤 할은 CB의 질문과 반론에 재치 있게 대처하고, 하나 하나씩 CB의 동의를 이끌어낸다. 논의 막바지에 할은 CB에게 자신의 제안에 찬성하는지를 묻는다. 원칙적으로 모든 논점에 동의한 CB는 찬성의 뜻을 표한다. 그러자 할은 "지금부터 2년 후에 추진해도 된다면 앞으로 두 달 뒤에 해도 안될 이유는 없지 않겠습니까 "라고 말하고 나간다.

할이 CB를 다룬 방식은 이런 것이다. 우선 자신의 계획이 미래에 추진할 것이라는 말로 CB를 슬슬 구슬린 셈이었다. 덕분에 CB는 안심하고 단지 할이 펼치는 논리만을 따라갔다. CB는 당장 결정할 문제가 아니기 때문에 언급한 긍정적인 이익에만 집중한 채 결국 찬성했다. 미래의 문제라는 미끼를 내건 이 같은 접근방식 덕분에 할은 CB의 결정을 이끌어낼 수 있었다. 이것은 모험을 꺼리는 신중한 상사에게 효과적인 방식이다.

상사관리의 몇 가지 다른 측면 / 상생관계를 맺어라



매트릭스 경영 때문에 곤란한 적이 있는가? 만일 2명의 상사 사이의 의사소통에 문제가 있거나 추구하는 목표가 다르면, 여러분은 이리저리 치이면서 늘 좌불안석일 수밖에 없다. 난폭함과 강함을 구분하라. 침팬지들이 얼마나 조화롭게 무리를 지어 사는지는 녀석들이 우두머리를 얼마나 존중하는가에 달렸다. 강한 우두머리가 지배하는 무리는 명랑한 분위기 속에서도 비교적 평온하게 각자 할 일을 한다. 약하거나 늙은 우두머리가 지배하는 침팬지 무리에서는 정반대 현상이 나타난다. 침팬지들은 우두머리에게 자주 덤비고 소란을 피우고 서로 싸우며 새끼들도 천방지축으로 날뛴다. 강한 상사는 직원들에게 조화롭고 스트레스 없는 업무환경을 선사한다. 상사가 강하면서도 난폭하지 않으면 직장 분위기가 밝아지고 업무에 따른 스트레스가 줄어들 수 있다.